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1、中国职业经理人育成系统 北大研发北大研发目录第一章：职业经理人的自我管理第一章：职业经理人的自我管理管理技能之一：角色认知管理技能之二：时间管理管理技能之三：有效沟通第二章：职业经理人的绩效管理第二章：职业经理人的绩效管理管理技能之四：目标管理管理技能之五：绩效评估管理技能之六：激励 第三章：职业经理人的团队管理第三章：职业经理人的团队管理管理技能之七：领导力 管理技能之八：教练 管理技能之九：有效授权管理技能之十：团队建设第四章：企业文化第四章：企业文化第一节：企业文化是看不见的软件第二节：企业文化测评与主次文化第五章：如何提升职业经理的逆境商数第五章：如何提升职业经理的逆境商数第一节：逆境
2、的来源和作用 第二节：逆境的程度与压力现象第三节：逆境中如何让自我减压第六章：职业经理人的商务礼仪第六章：职业经理人的商务礼仪第一节：商务礼仪的六大准则第二节：商务仪容礼仪第三节：商务接待礼仪第四节：商务谈判会议礼仪第五节：商务通信电话礼仪第七章：职业经理人谈判技能第七章：职业经理人谈判技能第一节：谈判技能诊断第二节：谈判中应该主义的问题第三节：谈判技能第八章：职业经理人的沟通技能第八章：职业经理人的沟通技能第一节：沟通禁忌第二节：建立有效沟通的前提第三节：口头沟通技巧第四节：倾听的技巧第五节：非语言沟通技巧第六节：精心遣词，悉心表达第七节：上下齐心，共创辉煌第八节：知彼知己，百战不殆第一章：
3、职业经理人的自我管理管理技能之一：角色认知作为职业经理作为职业经理 作为下属的角色作为下属的角色-职务代理人职务代理人角色定位角色定位-上司的上司的“替身替身”实际上不管组织架构多么庞大、组织链条多么长的企业，其实基本形成都是一个基本原理，都是由于上一层级忙不过来了，需要找一个“替身”，而出现下一个层级。这样我们就看到了下一层级的角色是什么了。他的角色就是一个层级的“替身”，或者叫“职务代理人”。要通过这种“委托代理”关系大大提高组织的效率，前提就是作为代理人，也就是作为各个层级上的经理人，必须准确认知自己的角色。作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则 四项职业准则 准则一：你的职权基础
4、是来自于上司的委托或任命；准则二：你的上司的代表，你的言行是一种职务行为；准则三：服从并执行上司的决定；准则四：在职权范围内做事；准则一：你的职权基础是来自于上司的委托获任命，你对上司负责；我们之所以能够给下属发号施令，能够在自己的职责范围内进 行管理，法定的权力的基础就是来自上司的委托或任命，谁任 命你或者你对谁负责，这一点是非常明确的。准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；当你对下属发表言论，或者是对下属的某些行为作出批评、处 理的时候，其实你不是代表你个人，你代表的是一个组织或者 是你的上司。准则三：执行上司的决议；作为一名职业经理人，其中很重要的一点就 是要坚决执行公司或上司
5、做出的各项决议和决定。我们和上司之间如果有什么分歧，或者上司的想法不对，在上 司没有作出决议之前我们可以和上司商讨，可以去说服，可以 去建议，但是一旦上司作出决定，我们要坚决的去完成。准则四：在职权范围内做事；在职权范围内做事，意味着作为职业经理人首先要做职权范围 内 的事情，也意味着超越自己职权范围内或者不是你职权范围 内的事情，除非公司提出特殊要求，除非和自己的职责的履行 有密切的关系，否则的话，我们不去介入。作为下属职业经理常见的角色错位：作为下属职业经理常见的角色错位：民意代表、领主、向上错位、自然人民意代表、领主、向上错位、自然人错位一：民意代表错位一：民意代表 有些经理人，往往把自
6、己错位成民意代表，好像她是他的部门、他的公 司群众选举出来的领袖，代表民意。我们应该清楚，我们在企业当中不是民意代表，不是群众选举出来的，我们代表的是公司、代表我们的上司，对于来自群众的呼声，从代表公 司的利益予以解释或者予以说明错位二：错位二：有不少的经理人，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。把自己的部门和公司、董事会对立起来了，这样的角色就错位了。这种情况，是由三种原因引起的：第一种：有些经理人往往是善意者第一种：有些经理人往往是善意者 也就是善意的想把工作做好，善意的为公司做工作，结果客观上就形成了领主的错位。注意：我们应该清楚：作为一名职业经理人，不管我们的主观愿望是多么的美 好
7、,对公司来说我们作为一名下属，我们必须去实现上司的意图，也就是说实现组织的意图，而不是实现我们的意图，不管我们的愿望是多么的善意。第二种：是无意的第二种：是无意的 有些经理人无意当中错位成领主。这种无意主要是由于以下两个方面原 因造成：一、由于公司的授权一、由于公司的授权 当上司把一个公司或部门交给一个职业经理人的时候，这个职业经理人往往会认为既然你给我响应的授权，既然委托了我，那么这个部门或者公司就应该我说了算，只有树立了我的权威，才能将这个部门或者公司管理好，才能够保持良好的运转。二、由于考核所带来的。二、由于考核所带来的。很多企业考核实行的是目标管理的方式，有的搞的是“承包”的方式。有些
8、经理人当实行目标管理的时候，认为公司给我制定一个目标，最后向我要这个目标，要这个结果就行了，至于我怎么去做、怎么实现、人怎么管理，都由我来安排，公司就不用管了。注意注意:我们作为一个职业经理人，应该首先明白我们既然是“职务代理人”，我们的使命，主要是为了实现上级的目标，或者是为了完成组织的目标我们的顺序是首先实现组织的目标，促进公司总体目标的实现；其次是实现我们自己的目标。第三种：是有意的第三种：是有意的 有些人是有意识的把自己错位成领主，过多考虑到自己的利益，考虑到 自己的个人利益和自己部门的利益，时间一长个人利益至上、部门利益至上。这样做，对你作为一名职业经理人、对组织目标，实际都是非常不
9、利的。错位三：向上错位错位三：向上错位 有一些职业经理常常出现一种向上错位的倾向。或者说是在管理自己部门或者自己公司的时候往往草一些属于高层的心、其他部门的心。注意：注意：我们作为经理人，不能超越自己的职责和权限，去说不该说的话，去做不该做的事情。对于公司的事情，对于上司的事情，对于其他部门的事情，我们不能随随便便在下面一轮，随随便便在下面评头论足，随随便便谈论自己的想法。如果别人能听得进去是件好事，入股听不进去，我们也不要觉得不舒服。那是别人所管辖的事情，作为旁观者只是一个建议，只是一家之言；对于不统一的，也要坚决服从执行。这是我们的本分。错位四：自然人错位四：自然人有很多经理人往往把自己错
10、围成“自己人”。第一种表现：同情第一种表现：同情 例如：在部门里，或在私下里，当下属抱怨公司的高层领导，或抱怨公司的制度、措施、计划，有的经理跟着一块骂，表示同情。第二种表现：沉默第二种表现：沉默 例如：以某种方式沉默，既不同情，也不反对。第三种表现：反对第三种表现：反对 例如：公开展出来反对大家的这种种议论。第四种表现：支持第四种表现：支持 例如：充当“代言人”（民意代表）向公司高层反映。对于有些目标由于变化确实完不成，那么即便这样，我应该怎么办？注意：首先我们去做去实现，其次在过程当中和我们的上司去沟通，一个目标的制定就相当于你和上司建立一个合约一样，当这个合约没有更改的时候，我们应该尽量
11、的去履行这个合约，去实现这个合约，然后在过程当中去影响你的上司，有可能的话让他做出改变。这才是一种职务行为，这才是职业经理人的本分。l单元二：作为同事的职业经理单元二：作为同事的职业经理职业经理之间是内部客户关系：职业经理之间是内部客户关系：良好的客户服务的特征是：1.充分了解客户的需求 2.及时、周到 3.让客户满意 如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意是为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的响应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一支“胜利之师”。为什么不能把对方看成客户为什么不能把对方看成客户原因之一：经理们都
12、清楚“外部客户是我们的衣食父母，得罪不起。”原因之二：一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同。但部门经理间 就缺少了这种“管”与“被管”的强制性。多数人都不喜欢“被管”原因之三：自己职责的价值最大。大多数的经理都认同自己的部门，认识到本部门在公司中的功能，而 认为别的部门没有自己的部门重要。原因之四：对职责理解的偏差。原因之四：对职责理解的偏差。公司的组织中每个部门都是有自己的工作职责的，这些部门做了自己公司的组织中每个部门都是有自己的工作职责的，这些部门做了自己职责范围内的事情后，其他部门或经理会认为职责范围内的事情后，其他部门或经理会认为“这是他该做的事，我凭什么这是他该做的事，我
13、凭什么讨好他？讨好他？”内部客户原则的要点内部客户原则的要点要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。不仅仅经理之间，其实上下级之间，你与其他部门的员工之间也是客户关不仅仅经理之间，其实上下级之间，你与其他部门的员工之间也是客户关系。上司也是你的客户，下属也是你的客户，其他同事也是你的客户。当上系。上司也是你的客户，下属也是你的客户，其他同事也是你的客户。当上司向你表达期望或下达指示时，实际上就好像一个客户向你订购产品，当你司向你表达期望或下达指示时，实际上就好像一个客户向你订购产品，当你将上司交办的工作做好了，等于你想
14、上司提供了好产品，上司也等于从你这将上司交办的工作做好了，等于你想上司提供了好产品，上司也等于从你这里买到了他所希望的产品。下属也同样如此。里买到了他所希望的产品。下属也同样如此。要点二：同事是我的衣食父母要点二：同事是我的衣食父母 显然，同事们的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理显然，同事们的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理由，他们是我的衣食父母。不是像过去那样，老以为自己的工资是老板发的由，他们是我的衣食父母。不是像过去那样，老以为自己的工资是老板发的实际上，是同事们给你发的，离开他们，你在公司里一文不值。实际上，是同事们给你发的，离开他们，你在公司里一文
15、不值。要点三：将同时当作外部客户。要点三：将同时当作外部客户。事实上，我们在公司内部，向同事们提供的服务的质量和效率，是十分低下事实上，我们在公司内部，向同事们提供的服务的质量和效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户所提供的产品和服务。如果将公司的各个部门的，远远不如我们为外部客户所提供的产品和服务。如果将公司的各个部门都独立成为公司，在以独立的、有能力在市场竞争当中获胜的公司角度看，都独立成为公司，在以独立的、有能力在市场竞争当中获胜的公司角度看，目前公司各部门为内部客户服务的水平，特别是再看看你自己的产品和服务目前公司各部门为内部客户服务的水平，特别是再看看你自己的产品和服务（工作作风
16、、工作质量、工作效率），你可能就会得出这样的结论：怎么是（工作作风、工作质量、工作效率），你可能就会得出这样的结论：怎么是这样一批水平低下的、糟透的公司呀！以这种水平在市场中竞争，不被饿死这样一批水平低下的、糟透的公司呀！以这种水平在市场中竞争，不被饿死才怪呢！才怪呢！要点四：克服要点四：克服“客户陷阱客户陷阱”在公司内部，也存在着供应链，只不过其表现形式较为特殊：在公司内部，也存在着供应链，只不过其表现形式较为特殊：第一种：内部物流第一种：内部物流依据原材料和产品增值方向流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。依据原材料和产品增值方向流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。第二种：服务流
17、第二种：服务流服务流的特征有二服务流的特征有二：一是供应一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户一是供应一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供（行政部内各部门提供办公用品也是一种服务，而不是提供产品）。二提供（行政部内各部门提供办公用品也是一种服务，而不是提供产品）。二是这些服务供应常常会被向别人提供服务的部门或人员以公司规定、上司指是这些服务供应常常会被向别人提供服务的部门或人员以公司规定、上司指示的形式所掩盖。示的形式所掩盖。第三种：信息流第三种：信息流1.各销售部门向财务部、总办、研发部提交的报告、报表和其他销售信息等；各销售部门向财务部、总办、研发部提交的报告、报表和其他
18、销售信息等；2.研发部向人力资源部、技术部、财务部提交关于研发工作的设想、进展、人研发部向人力资源部、技术部、财务部提交关于研发工作的设想、进展、人力、资金、技术的需求计划等等；力、资金、技术的需求计划等等；3.其他用于决策、安排工作计划的必要计划、统计数据、方案、报告等等；其他用于决策、安排工作计划的必要计划、统计数据、方案、报告等等；要点五：从以指责为中心，向内部客户的需求为中心转变要点五：从以指责为中心，向内部客户的需求为中心转变单纯以职责为中心是有明显缺陷的。单纯以职责为中心是有明显缺陷的。实际上，根据职责分解出工作目标掩盖了一个真实的情形。那就是：向你下实际上，根据职责分解出工作目标
19、掩盖了一个真实的情形。那就是：向你下订单（工作）的是你的直属上司，但是实际上用户却是其他部门和经理。着订单（工作）的是你的直属上司，但是实际上用户却是其他部门和经理。着就相当于签订单的人不是用户，用户不签订单。其他部门（用户）使用你的就相当于签订单的人不是用户，用户不签订单。其他部门（用户）使用你的工作成果（产品）时，由于不是他们自己订的货，所以，他们的需求没有被工作成果（产品）时，由于不是他们自己订的货，所以，他们的需求没有被充分了解和考虑，常常出现他们所需的你不给，你给他们的他们又不需要的充分了解和考虑，常常出现他们所需的你不给，你给他们的他们又不需要的尴尬局面，并且常常因为发生冲突和纠纷
20、尴尬局面，并且常常因为发生冲突和纠纷。由于其他部门没有同你签订。由于其他部门没有同你签订“合合同同”的权利（你的工作目标由你的上司来定，他们无权干涉），所以，你的的权利（你的工作目标由你的上司来定，他们无权干涉），所以，你的工作成果（供货）好不好，需要不需要都必须要，不要就是他们的问题了，工作成果（供货）好不好，需要不需要都必须要，不要就是他们的问题了，不是你的问题了，反正你是完成工作目标（生产任务）了。不是你的问题了，反正你是完成工作目标（生产任务）了。如何向以内部客户的需求为中心转换？如何向以内部客户的需求为中心转换？方式一：方式一：“让用户订货让用户订货”让其他部门参与到你的工作目标的制
21、定中来，你要根据其他部门经理的让其他部门参与到你的工作目标的制定中来，你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应的制定出你的相关工作目标和工作计划。工作目标和工作计划，相应的制定出你的相关工作目标和工作计划。方式二：方式二：“从客户那里发现商机从客户那里发现商机”企业的商机是从外部客户那里发现的，这也决定的企业的发展方向和工企业的商机是从外部客户那里发现的，这也决定的企业的发展方向和工作内容。以此类推，经理的工作也是一样，也要从其他经理那里去发现作内容。以此类推，经理的工作也是一样，也要从其他经理那里去发现“商商机机”。成功企业的做法：成功企业的做法：1、让职业经理明白：如果不能从内部客户
22、那里，特别是从其他中层经理那里发、让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他中层经理那里发现你的工作重心和工作内容，那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要现你的工作重心和工作内容，那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？你工作？2 2、通过科学的绩效考核，使中层经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅、通过科学的绩效考核，使中层经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。指向上司。3 3、建立定期的、有效的沟通机制，帮助中层经理们互相了解对方需求。、建立定期的、有效的沟通机制，帮助中层经理们互相了解对方需求。要点六：要点六：“让内部客户满意让内部客户满意”将同时看成是
23、部门客户，最终要落在将同时看成是部门客户，最终要落在“让内部客户满意让内部客户满意”上。也就是说，上。也就是说，你做的好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户你做的好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算说了算内部客户满意的评价方式有两种：内部客户满意的评价方式有两种：1 1、日常性工作，按照内部供应链，用、日常性工作，按照内部供应链，用“好好”或或“不好不好”来评判。来评判。2 2、共同设定目标，用事先约定的标准衡量。、共同设定目标，用事先约定的标准衡量。内部客户服务的四个特征：内部客户服务的四个特征：特征一：内部服务的无形性。特征一：内部服务的无形性。服务
24、是无形性的。它与有形产品不一样，有形产品我们是看得见、摸服务是无形性的。它与有形产品不一样，有形产品我们是看得见、摸得着的，而无形产品是非得我们亲历一番才能感受得到的。得着的，而无形产品是非得我们亲历一番才能感受得到的。特征二：内部服务的不可分性。特征二：内部服务的不可分性。服务是不可分的。整个服务由提供服务者的动作、语言、仪表、时机服务是不可分的。整个服务由提供服务者的动作、语言、仪表、时机眼神、态度等等组成，并且与环境、相关服务等等形成一个整体。单眼神、态度等等组成，并且与环境、相关服务等等形成一个整体。单 一的一方面拿出去是一分钱不值的。一的一方面拿出去是一分钱不值的。特征三：内部服务的
25、可变性。特征三：内部服务的可变性。服务是有人提供的。那么，今天情绪好的时候，提供的服务好，情绪服务是有人提供的。那么，今天情绪好的时候，提供的服务好，情绪不好提供的服务就差。训练有素的好，训练不好的提供服务不好。就不好提供的服务就差。训练有素的好，训练不好的提供服务不好。就像我们有时去饭店，前后两次感觉不一样，但都是那些服务员和厨师。像我们有时去饭店，前后两次感觉不一样，但都是那些服务员和厨师。特征四：内部服务的易消失性。特征四：内部服务的易消失性。优质的服务最容易消失，最不容易保有。因此，内部客户形成，最关键的优质的服务最容易消失，最不容易保有。因此，内部客户形成，最关键的还不是内部客户意识
26、的形成和建立，而是内部客户制度和行为的形成还不是内部客户意识的形成和建立，而是内部客户制度和行为的形成。单元三：作为上司的职业经理单元三：作为上司的职业经理经理人角色的七大变化：经理人角色的七大变化：第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理。第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理。第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型。第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型。第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化。第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化。第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系。第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系。第五大变化：在工作力度上，从守成到变革。
27、第五大变化：在工作力度上，从守成到变革。第六大变化：在管理方式上，从指挥到授权。第六大变化：在管理方式上，从指挥到授权。第七大变化：在目标上，从个人目标到团队目标。第七大变化：在目标上，从个人目标到团队目标。第一大变化：从做业务到做管理。第一大变化：从做业务到做管理。一、我们过去的工作主要是做业务，而现在我们的工作变化就是要更多去做管理一、我们过去的工作主要是做业务，而现在我们的工作变化就是要更多去做管理二、管理是什么？二、管理是什么？管理就是通过他人达成工作目标。管理就是通过他人达成工作目标。第一种：管理能力很强，业务能力很弱，我们把这种叫做第一种：管理能力很强，业务能力很弱，我们把这种叫做
28、“官僚型经理官僚型经理”。第二种：管理能力很弱，业务能力很强，我们把这种叫做第二种：管理能力很弱，业务能力很强，我们把这种叫做“业务员型经理业务员型经理”。（注意：职业经理人，我们最应该避免的是错位成（注意：职业经理人，我们最应该避免的是错位成“业务员业务员”或者或者“技术员技术员”型型的经理。最应该避免的是错位成的经理。最应该避免的是错位成“自然人自然人”或或“业务员业务员”型经理后，还沾沾型经理后，还沾沾自喜，以业务或技术能力强为自豪。自喜，以业务或技术能力强为自豪。)第三种：业务和管理能力都很强，我们叫他第三种：业务和管理能力都很强，我们叫他“精英型经理精英型经理”。第四种：管理能力很弱
29、，业务能力也很弱的经理，我们叫他第四种：管理能力很弱，业务能力也很弱的经理，我们叫他“随落型经理随落型经理”。第二大变化：在实现方式上，从第二大变化：在实现方式上，从“野牛型野牛型”到到“雁群型雁群型”。作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。队的作用。第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化。第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化。要尽快从个性化的管理方式向组织化的管理方式转化，尽快转化到发挥各要尽快从个性化的管理方式向组织化的管理方式转化，尽快转化到发挥各个岗位、人员的作用这样一个工作方式上
30、来。个岗位、人员的作用这样一个工作方式上来。第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系。第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系。注意：注意：作为一个职业经理，我们应该知道到公司来时干什么来了，公司为什么作为一个职业经理，我们应该知道到公司来时干什么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们最大的责任就是为公司创造价值，为了需要我们，我们来最大的目标、我们最大的责任就是为公司创造价值，为了高的绩效而到公司来的。也就是职业经理的最大价值在于达成高绩效，不断高的绩效而到公司来的。也就是职业经理的最大价值在于达成高绩效，不断的创造价值而做工作。我们不是的创造价值而做工作。我们不是“维
31、持会会长维持会会长”，我们不是，我们不是“居委会主任居委会主任”，我们也不是一个群众团体的负责人，不是幼儿园阿姨，之所以我们的老板，我们也不是一个群众团体的负责人，不是幼儿园阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在这个位置，不是让我们当一个维持会会长来聘用我们，之所以老板请我们在这个位置，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序，不是来搞好社会关系来了，不是来搞好人际关系来了，而是让我维持秩序，不是来搞好社会关系来了，不是来搞好人际关系来了，而是让我们干事来了，让我们追求企业价值来了。们干事来了，让我们追求企业价值来了。第五大变化：在工作力度上，从守成到变革。第五大变化：在工作力度上，从
32、守成到变革。第六大变化：在管理方式上，从指挥到授权。第六大变化：在管理方式上，从指挥到授权。注意：注意：我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有指挥意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢被你支来支去呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情欢被你支来支去呢？每一个人都希望按照自
33、己的意愿、自己的想法去做事情第七大变化：在目标上，从个人目标到团队目标。第七大变化：在目标上，从个人目标到团队目标。注意注意:这就给我们提出了很多挑战，在这些挑战面前，如果我们的目标是为了实这就给我们提出了很多挑战，在这些挑战面前，如果我们的目标是为了实现团队目标的话，那我们随时关注的就不是我们现在去做什么，而是我的团现团队目标的话，那我们随时关注的就不是我们现在去做什么，而是我的团队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队能够做好什么。或者团队里队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队能够做好什么。或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能做好什么，怎么才能让他们把我们所希望的事面谁能够把什么做
34、好，谁不能做好什么，怎么才能让他们把我们所希望的事情做好。情做好。作为上司的职业经理作为上司的职业经理 五大角色五大角色1 1、管理者、管理者计划：计划：确定部门的目标和发展方向，并未实现目标和发展方向指定最佳的行动确定部门的目标和发展方向，并未实现目标和发展方向指定最佳的行动 步骤，这就是计划。步骤，这就是计划。计划将涉及：计划将涉及：有助于达成目标的相关政策；有助于达成目标的相关政策；经理的行动计划和时间表；经理的行动计划和时间表；预算、人员、组织方式等等；预算、人员、组织方式等等；各个下属的目标和计划；各个下属的目标和计划；关键点的控制；关键点的控制；组织：组织：一旦职业经理确定了目标，
35、制定了实现这一目标的计划和步骤，一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，以成功地配置资源，实施这些计划。就必须设计和制定一项组织程序，以成功地配置资源，实施这些计划。组织将涉及：组织将涉及：部门内的组织图、指挥链和管理关系；部门内的组织图、指挥链和管理关系；各个职位的描述和设置；各个职位的描述和设置；工作流程。包括外部工作流程和内部工作流程；工作流程。包括外部工作流程和内部工作流程；为了有效的发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要为了有效的发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限；授权的人员、权限和时限；
36、必须在下属之间建立良好的工作关系和联系，是下属之间能够相互协必须在下属之间建立良好的工作关系和联系，是下属之间能够相互协调和配合；调和配合；本部门与其他部门之间可能的关系；本部门与其他部门之间可能的关系；控制：控制：当本部门或某些下属的工作目标或实际绩效偏离预先设定的目标时，当本部门或某些下属的工作目标或实际绩效偏离预先设定的目标时，将大家拉回来，回到正确的轨道之内。将大家拉回来，回到正确的轨道之内。控制将涉及：控制将涉及：工作追踪，及时掌握工作进展情况；工作追踪，及时掌握工作进展情况；诊断，将实际效果与预设目标比较；诊断，将实际效果与预设目标比较；检查计划的执行情况；检查计划的执行情况；纠正
37、措施；纠正措施；协调：协调：职业经理要在三个维度上进行协调。职业经理要在三个维度上进行协调。协调将涉及协调将涉及:按照指挥链，与上司和下属协调；按照指挥链，与上司和下属协调；水平方面的协调，以取得公司其他部门的良好支持；水平方面的协调，以取得公司其他部门的良好支持；公司外部资源的协调。帮助下属协调外部资源，是中层管理者的一个重要的职能；公司外部资源的协调。帮助下属协调外部资源，是中层管理者的一个重要的职能；角色之二：领导者角色之二：领导者 通常人们会将上司成为通常人们会将上司成为“领导领导”，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。上司
38、的一种行为方式。角色之三：教练角色之三：教练 充当教练的角色，不断地在工作当中训练你的下属，而不是只知道用他们。充当教练的角色，不断地在工作当中训练你的下属，而不是只知道用他们。角色之四：变革者角色之四：变革者 职业经理在企业变革中处于一个至关重要的地位。首先，在公司中，一职业经理在企业变革中处于一个至关重要的地位。首先，在公司中，一个变革型的职业经理会及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递个变革型的职业经理会及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递向上面，从而引发公司自下而上的变革；其次，公司层面的变革需要向上面，从而引发公司自下而上的变革；其次，公司层面的变革需要职业经理们传递下去，从而
39、引发公司自上而下的变革；最为重要的是职业经理们传递下去，从而引发公司自上而下的变革；最为重要的是，职业经理在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般，职业经理在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。员工更大的信息和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。角色之五：绩效伙伴角色之五：绩效伙伴u你与下属是绩效用体你与下属是绩效用体u既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系u既然是伙伴，就要从多方的角度出发，考虑下属
40、面临的挑战，从而及时为下属制定绩既然是伙伴，就要从多方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制定绩效改进计划，提升绩效。效改进计划，提升绩效。管理技能之二：时间管理管理技能之二：时间管理单元一：时间管理就是自我管理单元一：时间管理就是自我管理 关于时间的重要性，相信很多人都明白，从古至今也有很多名言。关于时间的重要性，相信很多人都明白，从古至今也有很多名言。“时间时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的。稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的。”等等。那么为什么还会有很多等等。那么为什么还会有很多经理人做不好时间管理呢？其实问题很简单，大多数经理人太拘泥于形式化，经理人做不好时间管理呢？
41、其实问题很简单，大多数经理人太拘泥于形式化，为了时间管理而为了时间管理而“时间管理时间管理”。如果我们把自我管理好，养成良好的工作习。如果我们把自我管理好，养成良好的工作习惯，其实时间管理的问题也就解决了。惯，其实时间管理的问题也就解决了。在时间管理过程中，管理者经常有自己各种各样的想法和习惯性的操作，在时间管理过程中，管理者经常有自己各种各样的想法和习惯性的操作，形成和构筑了时间管理的盲点，归纳起来主要有：形成和构筑了时间管理的盲点，归纳起来主要有：盲点一：忙就好盲点一：忙就好盲点二：盲点二：“时间管理能有多大用时间管理能有多大用”盲点三：盲点三：“身不由己身不由己”盲点四：盲点四：“江山易
42、改、习惯难移江山易改、习惯难移”单元二：时间盘点单元二：时间盘点盘点一：时间价值分析盘点一：时间价值分析时间管理有两种计算方法：时间管理有两种计算方法：第一种是成本价值法第一种是成本价值法年薪（人工成本）每天的价值每天的价值每小时的价值每小时的价值每分钟的价值每分钟的价值第二种是收入价值法：第二种是收入价值法：时间管理的启示：时间管理的启示：1、你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值。、你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值。2、钱是一分一分挣来的，或者说，是在每一分钟、每一小时、每一天的努力工、钱是一分一分挣来的，或者说，是在每一分钟、每一小时、每一天的努力工作中挣来的。作中挣来的。
43、3、你一定要用上面的两种表计算一下自己的时间价值，并牢牢的记住：当你浪、你一定要用上面的两种表计算一下自己的时间价值，并牢牢的记住：当你浪费了多少时间，你就浪费了多少钱。费了多少时间，你就浪费了多少钱。4、规划你的时间，以便使你将宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活、规划你的时间，以便使你将宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。动上。盘点二：时间清单分析盘点二：时间清单分析盘点：盘点每天（或每周或每月）的法定工作时间都是怎样用掉的。盘点：盘点每天（或每周或每月）的法定工作时间都是怎样用掉的。方法：运用时间清单分析表进行分析。方法：运用时间清单分析表进行分析。销售额（万元）每天的
44、价值（万元）每天的价值（万元）每小时的价值（万每小时的价值（万元）元）每分钟的价值（万每分钟的价值（万元）元）分析那几个问题？分析那几个问题？1 1、计划性如何？、计划性如何？2 2、有多少时段记不起来做什么？、有多少时段记不起来做什么？3 3、浪费、超时多少？、浪费、超时多少？盘点三：工作清单分析盘点三：工作清单分析盘点：分析一个法定工作日内都做了哪些工作事项，用时如何。盘点：分析一个法定工作日内都做了哪些工作事项，用时如何。方法：运用工作清单分析表可以进行分析。方法：运用工作清单分析表可以进行分析。时间时间活动事项活动事项计划用时计划用时实际用时实际用时浪费浪费/超时超时原因原因8:30-
45、9:00略17:30-18:00总计工作事项工作事项计划时间计划时间实际时间实际时间延误延误 浪费浪费无计划用时无计划用时原因原因总 计分析那几个问题？分析那几个问题？1 1、时间利用率、时间利用率2 2、各个工作事项，延误、浪费了多少时间、各个工作事项，延误、浪费了多少时间3 3、一个工作日中总共浪费和延误了多少时间、一个工作日中总共浪费和延误了多少时间4 4、寻找原因与对策、寻找原因与对策盘点四：工作紧急性分析盘点四：工作紧急性分析盘点：分析出每天（每周、每月）的工作紧急度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。盘点：分析出每天（每周、每月）的工作紧急度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。方法：运
46、用工作紧急性分析表进行分析。方法：运用工作紧急性分析表进行分析。紧急性紧急性工作事项工作事项非常紧急非常紧急（马上要做）（马上要做）紧急紧急（短时间内要做）（短时间内要做）不很紧急不很紧急（可以从长计议）（可以从长计议）不紧急不紧急（无时间要求）（无时间要求）频次时间分析那几个问题？分析那几个问题？1 1、你每日、每周、每月最紧急的是那三项工作、你每日、每周、每月最紧急的是那三项工作2 2、非常紧急的工作事项如果频繁发生，即应考虑授权式管理、非常紧急的工作事项如果频繁发生，即应考虑授权式管理3 3、“紧急事项紧急事项”越多，时间管理问题越大。越多，时间管理问题越大。4 4、“紧急紧急”和和“非
47、常紧急非常紧急”和和“不紧急不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题事项，时间比重越大，时间管理问题越大。越大。5 5、除、除“非常紧急非常紧急”之外，要分析所谓之外，要分析所谓“紧急紧急”事项是否真的那么急。事项是否真的那么急。盘点五：工作重要性分析盘点五：工作重要性分析盘点：分析出每天、每周、每月的工作重要程度，根据重要程度安排工作用时盘点：分析出每天、每周、每月的工作重要程度，根据重要程度安排工作用时方法：运用工作重要性分析表进行分析。方法：运用工作重要性分析表进行分析。紧急性紧急性工作事项工作事项非常紧急非常紧急（绝对要做）（绝对要做）紧急紧急（应该做）（应该做）不很紧急不很紧急（可做
48、可不做）（可做可不做）不紧急不紧急（可不做）（可不做）频次时间分析那几个问题？分析那几个问题？1、你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作2、非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关3、重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理4、一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项5、特别注意对“重要”的工作事项进行分析盘点六：高效益活动分析盘点六：高效益活动分析目标：分析出每天、每周、每月中的高效益活动。方法：运用高效益活动分析表进行分析。分析分析活动活动目标（职务）目标（职务）贡献排序贡献排序必要程度必要程度排序排序所需时间所需时间排序排序高效益活动高效益活动排序排序有
49、三个指标可以判断活动效益的高低：有三个指标可以判断活动效益的高低：1 1、目标（职务）贡献度、目标（职务）贡献度2 2、必要程度、必要程度3 3、所需时间、所需时间时间管理启示：时间管理启示：优先做高效益活动优先做高效益活动根据活动效益的高低安排工作顺序和时间，以保证高效益活动的进行。根据活动效益的高低安排工作顺序和时间，以保证高效益活动的进行。你能说出你的前三项高效益活动吗？你能说出你的前三项高效益活动吗？应对你每年、每月、每天的高效益活动有一个分析，以便心中有数应对你每年、每月、每天的高效益活动有一个分析，以便心中有数高效益活动的衡量三个指标。一项活动对于目标（职务）的贡献越大，你自己做的
50、必高效益活动的衡量三个指标。一项活动对于目标（职务）的贡献越大，你自己做的必要程度越大，花费时间越少，这项工作效益就越高。要程度越大，花费时间越少，这项工作效益就越高。盘点七：授权分析盘点七：授权分析目标：分析各项工作的授权程度，以便采取相适应的授权策略。目标：分析各项工作的授权程度，以便采取相适应的授权策略。方法：运用授权分析表进行分析方法：运用授权分析表进行分析时间管理启示：时间管理启示：把可以有下属做的事情，一定要交给下属去做，这样你才能有更多的时间做把可以有下属做的事情，一定要交给下属去做，这样你才能有更多的时间做更重要的事情。更重要的事情。记住：大多数工作，下属绝对没有你做得好，并不