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1、第五章第五章 公司层战略公司层战略第一节第一节 多元化战略的理论依据多元化战略的理论依据 第二节第二节 企业多元化战略的类型企业多元化战略的类型 第三节第三节 企业一体化战略企业一体化战略 学习要点及目标学习要点及目标 l重点掌握多元化战略理论依据重点掌握多元化战略理论依据l了解和掌握相关多元化公司如何用行为共享了解和掌握相关多元化公司如何用行为共享和核心竞争力传递来达到创造价值的目的和核心竞争力传递来达到创造价值的目的l了解和掌握非相关多元化战略创造价值的两了解和掌握非相关多元化战略创造价值的两种途径种途径l了解和掌握纵向一体化、前向一体化、后向了解和掌握纵向一体化、前向一体化、后向一体化和
2、横向一体化的基本内涵及其理论基一体化和横向一体化的基本内涵及其理论基础础l了解多元化的测量和分类方法了解多元化的测量和分类方法 核心概念核心概念l公司层战略公司层战略 多元化战略多元化战略 相关多元相关多元化化 非相关多元化非相关多元化 纵向一体化纵向一体化 横向横向一体化一体化 引导案例引导案例l成王败寇：都是多元化惹的祸？成王败寇：都是多元化惹的祸？案例导学案例导学l春都为什么要采取多元化战略？为什么在春都为什么要采取多元化战略？为什么在不同阶段采用不同战略组合来拓宽企业产不同阶段采用不同战略组合来拓宽企业产品经营范围？为什么同是多元化，有些成品经营范围？为什么同是多元化，有些成功了，而有
3、些却失败了？企业如何才能提功了，而有些却失败了？企业如何才能提高多元化、收购和重组的成功率？企业如高多元化、收购和重组的成功率？企业如何有效地实施多元化战略？何有效地实施多元化战略？l多元化公司通常有两个层次的战略：业务层（竞多元化公司通常有两个层次的战略：业务层（竞争性）战略和公司层（公司经营方面）战略；公争性）战略和公司层（公司经营方面）战略；公司层战略关注两个关键问题：公司应该选取那些司层战略关注两个关键问题：公司应该选取那些业务经营和公司应该如何管理这些业务（希特，业务经营和公司应该如何管理这些业务（希特，爱尔兰，霍斯基森，爱尔兰，霍斯基森，20052005）。）。l l公司层战略（公
4、司层战略（corporate-level strategycorporate-level strategy），或），或简称公司战略（简称公司战略（corporate strategycorporate strategy），它是由），它是由企业的战略意图及使命产生的，是指一家公司在企业的战略意图及使命产生的，是指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为（希特，爱尔兰，业务组合进行选择及管理的行为（希特，爱尔兰，霍斯基森，霍斯基森，20052005）。l多元化战略（多元化战略（diversificationdiver
5、sification）是战略管理领域）是战略管理领域的研究主题（的研究主题（Chakrabarti,SinghChakrabarti,Singh，MahmoodMahmood，20072007），意指进入一个与企业现有经营业务截然），意指进入一个与企业现有经营业务截然不同的新领域（彭维刚，不同的新领域（彭维刚，20072007），本质上是一种），本质上是一种多业务公司层战略。多业务公司层战略。第一节第一节 多元化战略的理论依据多元化战略的理论依据 l一、什么是多元化战略一、什么是多元化战略l二、多元化动机及理论二、多元化动机及理论l三、多元化的测量三、多元化的测量一、一、什么是多元化战略什么是
6、多元化战略（一）多元化战略发展概述（一）多元化战略发展概述Ansoff1957Ansoff1957年年在在多元化战多元化战略略书中书中总结总结出企业成长的出企业成长的四种基本方向，四种基本方向，并把它概括为并把它概括为一种图表，也一种图表，也即即AnsoffAnsoff矩阵矩阵表，提出了企表，提出了企业多元化战略业多元化战略概念。概念。Chandler 1962年年 在在战略与结构战略与结构工业企业发工业企业发展的历史阶段展的历史阶段一书中指出，一书中指出，美美国企业的成长一国企业的成长一般都经历了四个般都经历了四个阶段，与每阶段阶段，与每阶段的公司战略相适的公司战略相适应则产生了不同应则产生
7、了不同形式的组织结构形式的组织结构。Wrigley 1970年年 在在事业部制事业部制与多元化与多元化中中提出多元化程提出多元化程度的测量方法度的测量方法及类型划分，及类型划分，将其划分为四将其划分为四类七种不同的类七种不同的多元化，即多元化，即专专业化、主导型、业化、主导型、相关型和无关相关型和无关型。型。HittHitt等等20042004年根据多项年根据多项业务之间关业务之间关联程度的不联程度的不同，将多元同，将多元化分为低层化分为低层次多元化、次多元化、中度相关多中度相关多元化和高度元化和高度相关多元化相关多元化共共5 5种不同类种不同类型。型。Ansoff矩阵与多元化战略矩阵与多元化
8、战略现有产品现有产品新产品新产品现有现有业务业务市场渗透市场渗透Market Penetration产品开发产品开发Product Development新新业务业务市场开发市场开发Market Development多元化多元化Diversification相关技术相关技术 非相关技术非相关技术新产品新产品水平多元化水平多元化垂直多元化垂直多元化（1 1）集中集中 （2 2）（3 3）多元化多元化相同类型顾客相同类型顾客企业特定顾客企业特定顾客类似类型顾客类似类型顾客新类型顾客新类型顾客无关多元化无关多元化新新业业务务企业多元化为获得协同效应需进行企业多元化为获得协同效应需进行“结构应跟随协
9、同结构应跟随协同”的的“协同协同-结构关系结构关系”决策。决策。若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹性作为基础。性作为基础。多元化决策与在此基础上进行的企业多元化决策与在此基础上进行的企业“产品产品-市场组合市场组合”决策。决策。Chandler：战略与结构战略与结构l他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段，他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1 1、数、数量扩
10、大战略；量扩大战略；2 2、地区扩展战略；、地区扩展战略；3 3、垂直一体化、垂直一体化战略；战略；4 4、多元化经营战略。、多元化经营战略。l在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部公司本部和事业部简称简称“事业部制事业部制”的分权的分权管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。织结构形式。（二）（二）多元化战略的内涵及界定多元化战略的内涵及界定 1 1、国外研究、国外研究 AnsoffAnsoff（19571957）从产品种类以及市场个数的增加来）从产品种类以及市场个数的增加来
11、定义多元化，认为多元化是定义多元化，认为多元化是“新的产品进入新的市新的产品进入新的市场场”，并，并“随着企业的发展，在对未来愿景的预期随着企业的发展，在对未来愿景的预期下所选择的一种发展扩张方式下所选择的一种发展扩张方式”。Chandler Chandler（19621962）指出）指出“多元化是指企业最终产品多元化是指企业最终产品线的增加线的增加”，并认为企业治理结构是导致企业多元，并认为企业治理结构是导致企业多元化战略成败的关键因素。化战略成败的关键因素。Rumelt Rumelt（19741974）认为多元化具备两项基本特征：其）认为多元化具备两项基本特征：其一，企业实质上有从事多业务
12、经营活动；其二，企一，企业实质上有从事多业务经营活动；其二，企业有通过对诸多差异化产品的生产、销售策略整合，业有通过对诸多差异化产品的生产、销售策略整合，形成新的企业发展战略。形成新的企业发展战略。lTeeceTeece（19801980）认为多元化是指企业新业务与现有）认为多元化是指企业新业务与现有业务完全无交叉，也即企业各业务活动完全不相业务完全无交叉，也即企业各业务活动完全不相关。关。l日本学者小野丰广（日本学者小野丰广（19841984）指出）指出“如果一个企业如果一个企业产品的用途有限，那么这个企业就是一个专业化产品的用途有限，那么这个企业就是一个专业化企业；如果一个企业产品的用途多
13、种多样，那么企业；如果一个企业产品的用途多种多样，那么这个企业就是一个多元化企业这个企业就是一个多元化企业”。lRamanujamRamanujam和和VaradarajanVaradarajan（19891989）则将多元化定）则将多元化定义为义为“单一经济主体同时在多个具有差异性的业单一经济主体同时在多个具有差异性的业务领域的生产经营务领域的生产经营”。（二）多元化战略的内涵及界定（二）多元化战略的内涵及界定2 2、国内研究国内研究l尹义省（尹义省（19981998）将多元化定义为）将多元化定义为“企业的产品或服企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为务跨一个以上产业的经营方式或
14、成长行为”。l刘世锦等（刘世锦等（19991999）将企业扩张分为相关领域扩张）将企业扩张分为相关领域扩张(横向扩张和纵向扩张横向扩张和纵向扩张)和多元化扩张；其中，横向和多元化扩张；其中，横向扩张主要是企业在原有的生产经营领域实现业务能扩张主要是企业在原有的生产经营领域实现业务能力的扩展力的扩展,纵向扩张指企业进入上游或下游的产业纵向扩张指企业进入上游或下游的产业领域，多元化经营则指企业通过进入新的业务领域领域，多元化经营则指企业通过进入新的业务领域扩大自身规模；是否有新的业务活动出现扩大自身规模；是否有新的业务活动出现,则是区则是区别两类企业扩张的主要原则。别两类企业扩张的主要原则。l朱武
15、祥（朱武祥（20012001）认为多元化通常指企业投资和经营）认为多元化通常指企业投资和经营的主要业务由众多不同行业的业务的主要业务由众多不同行业的业务/企业构成，这些企业构成，这些企业在资产、市场等业务环节上没有相关性。企业在资产、市场等业务环节上没有相关性。二、多元化动机及理论二、多元化动机及理论l（一）资源基础理论（一）资源基础理论（Resource-Based TheoryResource-Based Theory）l资源基础理论认为，资源基础理论认为，“企业不仅仅是一个管理单位，企业不仅仅是一个管理单位，而且是在一个管理框架组织下的生产性资源集合体而且是在一个管理框架组织下的生产性资
16、源集合体”（PenrosePenrose，19591959），企业成长（如兼并、重组、），企业成长（如兼并、重组、多元化）都应该寻求现有资源的利用与新资源开发多元化）都应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡（之间的平衡（WernerfeltWernerfelt，19841984）。）。l能力理论是资源基础理论的发展，意欲成为能力领能力理论是资源基础理论的发展，意欲成为能力领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化，导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直一体化（而非垂直一体化（HamelHamel，19941994）。）。l在实证研究中，资源可分为在实证研究中，资源可分为有
17、形资源有形资源、无形资源无形资源与与资金资源资金资源;有形资源的共享能导致多元化，无形资有形资源的共享能导致多元化，无形资源也同样能够促进多元化（贾良定等，源也同样能够促进多元化（贾良定等，20052005）。）。（二）交易成本理论（二）交易成本理论（Transaction Cost TheoryTransaction Cost Theory）lWilliamsonWilliamson（19751975）认认为为，企企业业实实行行多多元元化化的的理理由由是是为为了了利利用用内内部部资资本本市市场场。由由于于高高交交易易成成本本而而存存在在不不确确定定性性和和市市场场失失败败，企企业业往往往往内
18、内部部化化使使用用其其资资产产，而而非非外外部部化化使使用用其其资资产产或或通通过过市市场场交交易易方方式式获获得得某某些些服服务务。进进行行多多元元化化经经营营能能够够在在一一定定程程度度上上降降低低交交易费用。易费用。l（三）资产组合理论（三）资产组合理论（Portfolio TheoryPortfolio Theory）l资产组合理论认为，企业多元化投资能够平衡风险资产组合理论认为，企业多元化投资能够平衡风险和稳定收益。企业的最终目标在于能够在市场中得和稳定收益。企业的最终目标在于能够在市场中得到永久的生存和发展，但是一旦企业的现金流发生到永久的生存和发展，但是一旦企业的现金流发生波动时
19、，企业难以保持稳定的发展趋势。因此，企波动时，企业难以保持稳定的发展趋势。因此，企业可以通过多元化来经营现金流不相关的多个业务，业可以通过多元化来经营现金流不相关的多个业务，在一定程度上能够消除由于行业风险带来的财务不在一定程度上能够消除由于行业风险带来的财务不确定性（确定性（Lubatkin&Chatterjee，19941994）。）。lMarkham（19731973）认为，只要多业务公司的各业）认为，只要多业务公司的各业务现金流不完全相关，公司总体的现金流的变动性，务现金流不完全相关，公司总体的现金流的变动性，即总的风险，就由于多元化而降低。即总的风险，就由于多元化而降低。（四）委托代
20、理理论（四）委托代理理论（Principal-Agent TheoryPrincipal-Agent Theory）l委托代理理论认为，追求自身效用最大化的代理委托代理理论认为，追求自身效用最大化的代理人会采取与委托人利益不一致的行为（人会采取与委托人利益不一致的行为（Jensen&Jensen&MecklingMeckling，19761976）。）。l管理者进行多元化也许并不从资源、市场失败、管理者进行多元化也许并不从资源、市场失败、政府政策或资产组合等方面出发，而考虑降低自政府政策或资产组合等方面出发，而考虑降低自身就业风险和提高自身报酬水平（身就业风险和提高自身报酬水平（Amihud&
21、LevAmihud&Lev，19991999）。）。l有学者认为企业高层管理者会为了增加自身的报有学者认为企业高层管理者会为了增加自身的报酬而选择能够快速扩大企业规模的多元化战略，酬而选择能够快速扩大企业规模的多元化战略，而这种行为往往会以牺牲股东利益和公司价值为而这种行为往往会以牺牲股东利益和公司价值为代价（代价（Kroll et al.Kroll et al.，19971997）。）。（五）市场势力理论（五）市场势力理论（Market Forces TheoryMarket Forces Theory）l市场势力理论强调进行多元化经营的企业相对于市场势力理论强调进行多元化经营的企业相对于非
22、多元化经营的企业发展更为迅速，这是因为多非多元化经营的企业发展更为迅速，这是因为多元化经营的企业可以获得元化经营的企业可以获得“集聚力集聚力(Conglomerate(Conglomerate Power)”Power)”。l混业经营的公司将可能造成对单一经营的公司潜混业经营的公司将可能造成对单一经营的公司潜在危害，这种损害并不是由于混业经营的企业具在危害，这种损害并不是由于混业经营的企业具有更高的经营绩效，而是出于混业经营带来的市有更高的经营绩效，而是出于混业经营带来的市场力量（场力量（HillHill，19851985）。）。（六）制度理论（六）制度理论（Institutional The
23、oryInstitutional Theory）l在研究转型经济或新兴经济的国家或地区企业多在研究转型经济或新兴经济的国家或地区企业多元化时，普遍采取制度理论解释（姚俊，吕源，元化时，普遍采取制度理论解释（姚俊，吕源，蓝海林，蓝海林，20042004）。由于制度的不完善或者存在着）。由于制度的不完善或者存在着较多的客观局限性，处于转型经济下的市场往往较多的客观局限性，处于转型经济下的市场往往处于低效率阶段。此时，相对于正常的市场资源处于低效率阶段。此时，相对于正常的市场资源分配机制，政府的资源控制和传统的社会关系网分配机制，政府的资源控制和传统的社会关系网络同样发挥着巨大的替代作用。络同样发挥
24、着巨大的替代作用。（七）高阶理论（七）高阶理论（Upper Echelon PerspectiveUpper Echelon Perspective）l高阶理论认为高阶理论认为,管理者对于外界事物的认知可以管理者对于外界事物的认知可以看作是一个循序渐进的过程看作是一个循序渐进的过程:首先首先,管理者不可管理者不可能对企业内、外部环境的所有方面进行全面彻底能对企业内、外部环境的所有方面进行全面彻底的审视的审视,因而管理者的视野是有限的因而管理者的视野是有限的;其次其次,即即使对于那些在其视野之内的现象使对于那些在其视野之内的现象,管理者也只会管理者也只会进行选择性的观察进行选择性的观察;最后最后
25、,管理者对相关信息的管理者对相关信息的解释，也是由既有的认知结构和价值观进行过滤解释，也是由既有的认知结构和价值观进行过滤后形成的（后形成的（Hambrick&MasonHambrick&Mason，19841984）。）。三、多元化的测量三、多元化的测量（一）（一）单一指标法单一指标法 l希特等（希特等（20052005）建议用主导业务来衡量企业多元化）建议用主导业务来衡量企业多元化程度（低层次、中高层次多元化）。如果一个企业程度（低层次、中高层次多元化）。如果一个企业超过超过95%95%的收入来自于某一项业务时，该业务称为的收入来自于某一项业务时，该业务称为企业的核心业务，该企业则属于单一
26、业务型的低层企业的核心业务，该企业则属于单一业务型的低层次多元化。如果企业次多元化。如果企业70%-95%70%-95%的收入来自于某一项的收入来自于某一项业务，那么该企业属于采用主导业务型的低层次多业务，那么该企业属于采用主导业务型的低层次多元化。如果企业超过元化。如果企业超过30%30%的收入不是来自其主导业的收入不是来自其主导业务，那么该企业属于中高层次多元化。务，那么该企业属于中高层次多元化。l（二）多指标法（二）多指标法 l多指标法，多指标法，一般可以用以下一般可以用以下4 4 个指标来对多元化个指标来对多元化进行衡量：企业经营所跨的行业数目（进行衡量：企业经营所跨的行业数目（N N
27、）、销售）、销售收入的收入的HerfindahlHerfindahl指数（指数（HHIHHI）、收入熵）、收入熵(Entropy,Entropy,EIEI)，公司是否多元化经营，公司是否多元化经营(虚拟变量，虚拟变量，DIVDIV)（姜付秀，（姜付秀，20052005）。）。l行业数目（行业数目（N N）是指公司主营业务收入所涉及的行是指公司主营业务收入所涉及的行业个数。业个数。l HHIHHI=，l其中其中P Pi i为行业收入占总收入的比重。企业多元化程为行业收入占总收入的比重。企业多元化程度越高，度越高，HHIHHI指数就越低，当企业专业化经营时，指数就越低，当企业专业化经营时，该指数为
28、该指数为1 1。l EI=l该指标与该指标与HHIHHI指数恰好相反，多元化程度越高，企指数恰好相反，多元化程度越高，企业主导业务越不突出，业主导业务越不突出，EIEI的数值就越大。当企业的数值就越大。当企业专业化经营时，该指标的数值为专业化经营时，该指标的数值为0 0。l公司是否多元化经营公司是否多元化经营(DIVDIV)：多元化经营的公司取：多元化经营的公司取值为值为1 1，其他取值为，其他取值为0 0。第二节 企业多元化战略的类型 l一、多元化分类一、多元化分类 l二、相关多元化二、相关多元化 l三、非相关多元化三、非相关多元化 一、多元化分类一、多元化分类（一）（一）Ansoff分类法
29、分类法 l1 1水平多元化水平多元化（horizontal diversification）l水平多元化，也即横向多元化，指企业生产新产水平多元化，也即横向多元化，指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如春都集团，原生产火腿肠卖给消费者，后生产如春都集团，原生产火腿肠卖给消费者，后生产低温肉制品卖给消费者，以后再生产快餐食品，低温肉制品卖给消费者，以后再生产快餐食品，仍然卖给消费者。仍然卖给消费者。l2 2垂直多元化垂直多元化 （vertical diversification）l垂直多元化，也即纵向多元化，它又分为前向一垂直多元化，
30、也即纵向多元化，它又分为前向一体化（体化（forward diversification）和后向一体化）和后向一体化（backward diversification）。前向一体化，是指）。前向一体化，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如春都兼并洛阳市乳品厂，改造为清真食发展，如春都兼并洛阳市乳品厂，改造为清真食品加工厂；兼并洛阳市皮革厂，改造为包装材料品加工厂；兼并洛阳市皮革厂，改造为包装材料厂等。后向一体化，指加工工业向原料工业或零厂等。后向一体化，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如春都投资畜禽养殖和部件、元器件工业
31、扩展，如春都投资畜禽养殖和饲料加工公司等。饲料加工公司等。l3 3同心多元化（同心多元化（concentric diversification）l同心多元化，也称同轴多元化，同心多元化，也称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展验及资源等，以同一圆心扩展业务，制造与原产品用途不同业务，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。油机等。l4 4混合型多元化混合型多元化（conglomerate diversification）l混合多元化，又叫非相关性混合
32、多元化，又叫非相关性多元化，指企业向不相关的多元化，指企业向不相关的多种行业发展。例如，由广多种行业发展。例如，由广州白云山制药厂为核心发展州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。种类型组合的多元化经营。（二）（二）Wrigley分类法分类法 多元化类型多元化类型 专业化比例（专业化比例（SR）公司增长特点公司增长特点 单一业务型0.95SR1公司只是通过扩大原有产品的规模来实现增长。主导业务型0.7SR0.95公司仍然依赖且专注于其主导产业，但实行很小程度的多元化。相关业务型SR0.7，R
33、R0.7公司新增加业务与组织原有的技术和能力有明显的关系。非相关业务型 SR0.7，RR0.7 公司在实施多元化时（通常通过收购），与公司原有技术和能力不相关。SR=RR=（三）（三）Rumelt分类法分类法 企企业类业类型型分分类标类标准准单一业务型SR0.95，公司95%以上的收入来自某一项业务。主导业务型主导集约型0.7SR0.95，VR0.7且各业务是关联的。主导扩散型0.7SR0.95，VR0.7且各业务仅与其他个别项目相关主导无关型0.7SR0.95，VR0.7且各业务互不相关联。垂直一体型0.7SR0.95，VR0.7。相关业务型相关集约型SR0.7，RR0.7且各业务是相关联的
34、。相关扩散型SR0.7，RR0.7且各业务仅与其它个别业务相联系。非相关型SR0.7，RR0.7。VR=企企业类业类型型 分分类标类标准准 单一业务型SR0.95主导业务型单类市场型0.7SR0.95，CR0.8双类市场型0.7SR0.95，CR0.8多元化型单类市场型SR0.7，CR0.8双类市场型SR0.7，CR0.8单一产品型SR0.7，PR0.8多个产品型SR0.7，PR21+12的效果，并成为竞争优势的基的效果，并成为竞争优势的基础。础。l以相关化作为公司层战略的企业，一般来说，会以相关化作为公司层战略的企业，一般来说，会尽力利用不同业务之间存在的尽力利用不同业务之间存在的范围经济范
35、围经济效应。效应。l范围经济范围经济(Economies of Scope)，是指，是指通过将能力通过将能力和核心竞争力从一项业务传递到另一项新业务，和核心竞争力从一项业务传递到另一项新业务，从而达到节约成本的目的；公司利用范围经济创从而达到节约成本的目的；公司利用范围经济创造价值，主要通过造价值，主要通过共享活动共享活动（与经营层相关）和（与经营层相关）和转化技能或转化技能或核心竞争力核心竞争力（与公司层相关）来实现（与公司层相关）来实现（希特，爱尔兰，霍斯基森，（希特，爱尔兰，霍斯基森，20052005）。）。（一）经营层面的相关性：（一）经营层面的相关性：行为共享行为共享l企业可以创造经
36、营层面的相关性，主要通过共享企业可以创造经营层面的相关性，主要通过共享其主要活动（如营销系统）或者辅助性行为（如其主要活动（如营销系统）或者辅助性行为（如采购系统）的形式。采购系统）的形式。l企业期望能够在其各项业务单元中实现行为共享企业期望能够在其各项业务单元中实现行为共享（常见的有技术共享、生产运作共享、与销售和（常见的有技术共享、生产运作共享、与销售和顾客相关的共享、以及管理共享等），这样可以顾客相关的共享、以及管理共享等），这样可以提升企业的战略竞争力和经济回报（提升企业的战略竞争力和经济回报（Gupta&Gerchak，20022002）。）。（二）公司层面的相关性：（二）公司层面的
37、相关性：核心竞争力的延伸核心竞争力的延伸l公司的核心竞争力是与各项业务相关的一系列综合公司的核心竞争力是与各项业务相关的一系列综合资源和能力，包含先进技术、管理知识、管理经验资源和能力，包含先进技术、管理知识、管理经验和管理技能等基本要素；它可以经常在各相关业务和管理技能等基本要素；它可以经常在各相关业务之间传递，并通过两种途径为企业创造价值：一种之间传递，并通过两种途径为企业创造价值：一种是拓展企业竞争力的费用不会随竞争力在其它业务是拓展企业竞争力的费用不会随竞争力在其它业务单元中的传递而传递，另一种则是通过业务的相关单元中的传递而传递，另一种则是通过业务的相关性为企业的无形资产创造价值；因
38、为对企业的竞争性为企业的无形资产创造价值；因为对企业的竞争对手来说，无形资产是难以模仿和复制的（希特，对手来说，无形资产是难以模仿和复制的（希特，爱尔兰，霍斯基森，爱尔兰，霍斯基森，20052005）。）。（三）相关多元化的常见方式和适合条件（三）相关多元化的常见方式和适合条件 l1 1相关多元化的常见方式相关多元化的常见方式 l（1 1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；机构的经营领域；l（2 2）探求密切相关的技术和专有技能；将技术秘）探求密切相关的技术和专有技能；将技术秘密和专有技能，从一种经营转移到另一种；密和专有技能，从一种
39、经营转移到另一种；l（3 3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；转移到一种新的产品和服务；l（4 4）以及购并非常有助于公司在目前经营地位的）以及购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务等。新业务等。l2 2适合条件适合条件 l（1 1）企业参与竞争的行业属于零增长或慢增长的）企业参与竞争的行业属于零增长或慢增长的行业；行业；l（2 2）增加新的、相关的产品将会显著地促进现有）增加新的、相关的产品将会显著地促进现有产品的销售；产品的销售；l（3 3）企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、）企业能够以有高度竞争力的价格提供新的
40、、相关的产品；相关的产品；l（4 4）新的、但相关的产品所具有的季节性销售波）新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动；动正好可以弥补企业现有生产周期的波动；l（5 5）企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退）企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段企业拥有强有力的管理队伍等。阶段企业拥有强有力的管理队伍等。三、非相关多元化三、非相关多元化l非相关多元化，又称非相关多元化，又称离心多元化离心多元化，它是指企业新，它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市性，所增加
41、的产品是新产品，服务领域也是新市场。企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑场。企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或获取新的利润增长点。平衡现金流或获取新的利润增长点。l非相关多元化战略可以通过有效的非相关多元化战略可以通过有效的内部资本配置内部资本配置和和并购并购其它公司并重组两种类型的财务经济性来其它公司并重组两种类型的财务经济性来为企业创造价值；为企业创造价值；财务经济性财务经济性（financial economies）是指借助于公司内部或外部投资，通）是指借助于公司内部或外部投资，通过财务资源的优化配置实现成本节约（希特，爱过财务资源的优化配置实现成本节约（希特，爱尔兰，
42、霍斯基森，尔兰，霍斯基森，20052005）。）。（一）有效的内部资本市场配置（一）有效的内部资本市场配置 l有效的内部资本市场配置，可以最大程度地降低有效的内部资本市场配置，可以最大程度地降低公司经营风险（例如：通过多项风险各异的业务公司经营风险（例如：通过多项风险各异的业务组合来降低整个公司的风险），解决组合来降低整个公司的风险），解决信息不对称信息不对称而导致的投资不足问题以及提高公司的整体负债而导致的投资不足问题以及提高公司的整体负债容量，在一定程度上克服外部资本市场的缺陷，容量，在一定程度上克服外部资本市场的缺陷，最终对企业的投资决策产生积极影响。最终对企业的投资决策产生积极影响。l
43、相对外部资本市场的配置而言，内部资本市场配相对外部资本市场的配置而言，内部资本市场配置具有如下两大优势。置具有如下两大优势。l其一，企业年报及其它通报信息可以不必进行完其一，企业年报及其它通报信息可以不必进行完整的披露；整的披露；l其二，为规避竞争对手模仿和复制公司的竞争优其二，为规避竞争对手模仿和复制公司的竞争优势，可以对信息进行保护性披露。势，可以对信息进行保护性披露。（二）并购与重组（二）并购与重组（acquisition and restructuring）l与内部资本市场配置相似，企业也可以通过在外与内部资本市场配置相似，企业也可以通过在外部市场上买进和卖出资产来创造价值。拿房地产部
44、市场上买进和卖出资产来创造价值。拿房地产行业来说，先将资产以低价买进，然后对这些资行业来说，先将资产以低价买进，然后对这些资产进行重组，最后将重组好的资产高价卖出赚取产进行重组，最后将重组好的资产高价卖出赚取高额利润。高额利润。l企业试图通过并购与重组外部公司以达到企业试图通过并购与重组外部公司以达到财务经财务经济性济性目的，其结果往往是有得有失。目的，其结果往往是有得有失。l实际上，非相关多元化在很多方面并不能实现实际上，非相关多元化在很多方面并不能实现“范围经济范围经济”上的优势，却更可能产生上的优势，却更可能产生“多元化折多元化折扣扣”现象（现象（Rumelt，19741974）。）。l
45、（1 1）企业的主营业务正经历着年销售额和盈利）企业的主营业务正经历着年销售额和盈利能力的下降；能力的下降；l（2 2）企业拥有在新行业成功竞争所需要的资金）企业拥有在新行业成功竞争所需要的资金与管理人才；与管理人才；l（3 3）企业有机会收购一个不相关的但却有良好）企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业；投资机会的企业；l（4 4）购并企业与目标企业之间目前已存在资金）购并企业与目标企业之间目前已存在资金上的融合；上的融合；l（5 5）企业现有产品的市场已经趋于饱和；）企业现有产品的市场已经趋于饱和；l（6 6）集中经营某个行业的企业有可能受到垄断）集中经营某个行业的企业有可能受
46、到垄断指控；指控；l（7 7）政府的大力支持与鼓励。）政府的大力支持与鼓励。（三）非相关多元化战略的选择条件（三）非相关多元化战略的选择条件 第三节 企业一体化战略 l一、一体化战略概述一、一体化战略概述 l二、纵向一体化战略二、纵向一体化战略 l三、横向一体化战略三、横向一体化战略 一、一体化战略概述一、一体化战略概述（一）一体化战略内涵及界定（一）一体化战略内涵及界定 一体化战略，是指企业有目的地将相互联系密切一体化战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一济组织进行全盘
47、控制和调配，以求共同发展的一种战略，也即将若干关联业务整合成为一个整体种战略，也即将若干关联业务整合成为一个整体的战略。的战略。（二）一体化战略的分类（二）一体化战略的分类l一体化战略分为纵向一体化（一体化战略分为纵向一体化（vertical integration）（生产企业同供应商、销售商串联）（生产企业同供应商、销售商串联）和横向一体化（和横向一体化（horizontal integration）（同行业企）（同行业企业之间的联合）。业之间的联合）。l1 1、纵向一体化战略纵向一体化战略 l纵纵向向一一体体化化战战略略，又又叫叫垂垂直直一一体体化化，指指企企业业将将生生产产与与原原料料供
48、供应应，或或者者生生产产与与产产品品销销售售联联合合在在一一起起的的战战略略形形式式，是是企企业业在在两两个个可可能能的的方方向向上上扩扩展展现现有有经经营营业业务务的的一一种种发发展展战战略略，是是将将公公司司的的经经营营活活动动向向后后扩扩展展到到原原材材料料供供应应或或向向前前扩扩展展到到销销售售终终端端的一种战略体系。的一种战略体系。（1 1）前向一体化战略（）前向一体化战略（forward integration）l前向一体化战略，指企业根据市场的需要和生产技前向一体化战略，指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加术的可能条件，利用自己的优势，把成品进
49、行深加工的战略。工的战略。（2 2）后向一体化战略（）后向一体化战略（backward integration）l后向一体化战略，指企业利用自己在产品上的优势，后向一体化战略，指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。战略。2 2横向一体化战略横向一体化战略l横向一体化战略，也叫水平一体化战略，是指为横向一体化战略，也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业
50、进行联合的一种战略。业企业进行联合的一种战略。二、纵向一体化战略二、纵向一体化战略（一）纵向一体化概述（一）纵向一体化概述l纵向一体化概念由诺贝尔经济学奖得主纵向一体化概念由诺贝尔经济学奖得主CoaseCoase于于19371937年在其论文公司的本质首先提出。在该年在其论文公司的本质首先提出。在该文章中，作者问了一个非常经典的问题：假定市文章中，作者问了一个非常经典的问题：假定市场能非常有效地组织成千上万的独立个体进行经场能非常有效地组织成千上万的独立个体进行经济交易，那么，为什么市场作为管理经济交易的济交易，那么，为什么市场作为管理经济交易的手段，还会被企业所代替呢？一方面，手段，还会被企