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1、10.1 10.1 企业物流绩效企业物流绩效10.2 10.2 标杆管理标杆管理10.3 10.3 通过变革改善物流绩效通过变革改善物流绩效第十章第十章 企业物流绩效与标杆管理企业物流绩效与标杆管理第一节第一节 企业物流绩效企业物流绩效一、绩效指标一、绩效指标指标类型指标类型指标类型指标类型说明说明说明说明财务指标财务指标财务指标财务指标企业物流总投资企业物流总投资企业物流总投资企业物流总投资库存对收益和损失的反映库存对收益和损失的反映库存对收益和损失的反映库存对收益和损失的反映库存总投资库存总投资库存总投资库存总投资各种库存费用各种库存费用各种库存费用各种库存费用运作指标运作指标运作指标运作
2、指标企业物流的反应速度企业物流的反应速度企业物流的反应速度企业物流的反应速度企业物流的总体服务水平企业物流的总体服务水平企业物流的总体服务水平企业物流的总体服务水平库存周转率库存周转率库存周转率库存周转率库存准确率库存准确率库存准确率库存准确率采购物品质量采购物品质量采购物品质量采购物品质量营销指标营销指标营销指标营销指标库存可用性、缺货、订单丢失和备份订单；库存可用性、缺货、订单丢失和备份订单；库存可用性、缺货、订单丢失和备份订单；库存可用性、缺货、订单丢失和备份订单；服务和保修费用；服务和保修费用；服务和保修费用；服务和保修费用；销售导致的过时物品；销售导致的过时物品；销售导致的过时物品；
3、销售导致的过时物品；销售预测准确性销售预测准确性销售预测准确性销售预测准确性物流绩效指标总表物流成本物流成本物流成本物流成本物流顾客服务物流顾客服务物流顾客服务物流顾客服务物流生产率物流生产率物流生产率物流生产率物流资产管理物流资产管理物流资产管理物流资产管理物流质量物流质量物流质量物流质量总成本分析总成本分析单位成本单位成本销售量百分比销售量百分比仓储费用仓储费用采购运输费用采购运输费用配送运输费用配送运输费用行政管理费用行政管理费用订货处理费用订货处理费用劳动力成本劳动力成本实绩与预算的比实绩与预算的比较较成本趋势分析成本趋势分析商品的直接利润商品的直接利润率率填写单据速度填写单据速度是否
4、有现货是否有现货运送错误运送错误及时发送及时发送订货完成时间订货完成时间顾客反馈顾客反馈销售部门反馈销售部门反馈顾客调查顾客调查每个雇员发送的每个雇员发送的单位单位与以往数据对比与以往数据对比目标实现的情况目标实现的情况生产率指标生产率指标投资报酬率投资报酬率净资产收益率净资产收益率存货周转率存货周转率库存成本库存成本存货水平、日存货水平、日供应量供应量过时存货过时存货损坏频率损坏频率损坏金额损坏金额顾客退货顾客退货数数退货费用退货费用10.1 10.1 企业物流绩效企业物流绩效 库存周转量是企业物流中衡量库存控制有效性的库存周转量是企业物流中衡量库存控制有效性的一个重要指标，它反映了满足用户
5、需求的经济性。反一个重要指标，它反映了满足用户需求的经济性。反映库存在一年里的周转次数。映库存在一年里的周转次数。将一段时间里的全部消耗量除以该时间里的均库将一段时间里的全部消耗量除以该时间里的均库存价值。公式为：存价值。公式为：库存周转率库存周转率=年销售额年销售额/年平均库存量年平均库存量二、库存周转量定义与计算二、库存周转量定义与计算定义定义定义定义计算计算计算计算v例题：例题：A A门店每月销售可口可乐金额为门店每月销售可口可乐金额为8.58.5万万元，月初不含税库存为元，月初不含税库存为3.53.5万元，月末不含万元，月末不含税库存为税库存为2 2万元，请计算该门店可口可乐库万元，请
6、计算该门店可口可乐库存天数，年库存周转次数存天数，年库存周转次数解：库存周转率解：库存周转率=营业收入营业收入/平均存货余额平均存货余额 平均存货余额平均存货余额=(=(期初期初+期末期末)/2)/2 =(3.5+2)/2=2.75(=(3.5+2)/2=2.75(万元）万元）那么，库存周转率那么，库存周转率=8.5/2.75=3.1=8.5/2.75=3.1 库存周转天数库存周转天数=360/3.1=116.1=360/3.1=116.1 流动流动流动流动流动流动物流流动资产营运能力指标物流流动资产营运能力指标物流流动资产周转率物流流动资产周转率物流流动资产周转天数物流流动资产周转天数=物流
7、营业额净额物流营业额净额物流流动资产平均占用额物流流动资产平均占用额物流流动资产资产周转率物流流动资产资产周转率=计算期天数计算期天数案例：鸿昌物流绩效考核方案案例：鸿昌物流绩效考核方案 目标分解目标分解目标分解目标分解目标分解目标分解KPiKPi汇总汇总KPI分解分解年度综合评定年度综合评定10.1 10.1 企业物流绩效企业物流绩效1、订货或运输是否按计划进行、订货或运输是否按计划进行2、由于物料或零部件的短缺而造成的闲置生产时间、由于物料或零部件的短缺而造成的闲置生产时间3、缺货的可能性、缺货的可能性4、收货时拒绝收货的比率、收货时拒绝收货的比率5、生产中原材料或部件拒绝收货的比率、生产
8、中原材料或部件拒绝收货的比率6、库存满足需求的比率、库存满足需求的比率7、多余库存的数量、多余库存的数量8、用户抱怨的次数。、用户抱怨的次数。三、服务水平指标的确定三、服务水平指标的确定 企业物流服务水平是衡量在用户需要时企业物流对用企业物流服务水平是衡量在用户需要时企业物流对用户的满意程度方面的指标。主要有以下指标来衡量：户的满意程度方面的指标。主要有以下指标来衡量：10.1 10.1 企业物流绩效企业物流绩效1 1、质量保证率、质量保证率=无质量事故的出库量无质量事故的出库量/出库存量出库存量2 2、安全率、安全率=无事故天数无事故天数/作业天数作业天数3 3、仓储费用率、仓储费用率=计划
9、期内仓库的全部费用支出计划期内仓库的全部费用支出/计划期计划期内的保管总量内的保管总量4 4、全员劳动生产率、全员劳动生产率=实际完成的仓库物品吞吐量实际完成的仓库物品吞吐量/仓库仓库在册职工总数在册职工总数5 5、资金利润率、资金利润率=利润利润/生产经营活动中占用的资金总额生产经营活动中占用的资金总额四、综合管理方面的指标四、综合管理方面的指标数量指标：以绝对值表示，数量指标：以绝对值表示，数量指标：以绝对值表示，数量指标：以绝对值表示，如物品吞吐量、库存量、如物品吞吐量、库存量、如物品吞吐量、库存量、如物品吞吐量、库存量、仓储成本等。质量指标：仓储成本等。质量指标：仓储成本等。质量指标：
10、仓储成本等。质量指标：相对数来表示，如库存物相对数来表示，如库存物相对数来表示，如库存物相对数来表示，如库存物品周转率、物品完好率、品周转率、物品完好率、品周转率、物品完好率、品周转率、物品完好率、劳动生产率。劳动生产率。劳动生产率。劳动生产率。10.2 10.2 标杆管理标杆管理 20 20世纪世纪7070年代末，遇到日本佳能、年代末，遇到日本佳能、NECNEC等公司的等公司的挑战。高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有挑战。高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年内从率在几年内从49%49%减少到达减少到达22%22%。为此提出了若干提。为此提出了若干提高质量和生产率的计划，其中之一
11、就是标杆管理。高质量和生产率的计划，其中之一就是标杆管理。IBMIBM、柯达、杜邦、摩托罗拉等公司都把标杆管理用、柯达、杜邦、摩托罗拉等公司都把标杆管理用为重要的工具。为重要的工具。美国施乐：复印机垄断地位美国施乐：复印机垄断地位美国施乐：复印机垄断地位美国施乐：复印机垄断地位施乐公司首先开辟标杆管理先河的公司。背景：背景：1976 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，佳能、了全方位挑战，佳能、NECNEC等公司以其成本价销售产品且能够获利，等公司以其成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐
12、短或少产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%50%，施乐的市场份额，施乐的市场份额从从82%82%直线下降到直线下降到35%.35%.对策：对策：施乐公司的罗伯特施乐公司的罗伯特开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。面对竞争威胁，施乐发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、面对竞争威胁，施乐发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。深入的标杆管理。结果：结果：通过集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与通过集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很对手的差距，
13、全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。案例分享 施乐公司的罗伯特施乐公司的罗伯特开普，是标杆管理的先驱和最开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5 5个阶段，每阶个阶段，每阶段有段有2 2到到3 3个步骤：个步骤：计划计划分析分析整合整合行动行动完成完成1、确认对哪、确认对哪个流程进行标个流程进行标杆管理。杆管理。2、确定用于、确定用于作比较的公司。作比较的公司。3、决定收集、决定收集资料的方法并资料的方法并收集资料。收集资料。1、确定自己、
14、确定自己目前的做法与目前的做法与最好的做法之最好的做法之间的绩效差异。间的绩效差异。2、拟定未来、拟定未来的绩效水准。的绩效水准。1 1、就标杆管、就标杆管理过程中的发理过程中的发现进行交流并现进行交流并获得认同。获得认同。2 2、确立部门、确立部门目标。目标。1 1、制定行动、制定行动计划。计划。2 2、实施明确、实施明确的行动并监测的行动并监测进展情况。进展情况。1 1、处于领先、处于领先地位。地位。2 2、全面整合、全面整合各种活动。各种活动。3 3、重新调校、重新调校标杆。标杆。这是一项持续改进的工作10.2 10.2 标杆管理标杆管理 “对照最强的竞争对手或著名的顶级公司的有关对照最
15、强的竞争对手或著名的顶级公司的有关指标而对自身产品、服务和实施进行连续不断衡量的指标而对自身产品、服务和实施进行连续不断衡量的过程。过程。”卡伯（施乐公司基准质量和客户满意部经理）20 20世纪世纪9090年代三大管理方法：标杆管理、企业再年代三大管理方法：标杆管理、企业再造、战略联盟。造、战略联盟。早期定义早期定义早期定义早期定义地位地位地位地位2010年一季度商业企业对标指标（示例）25序号序号指标项目指标项目指标项目指标项目2010201020102010年一季年一季年一季年一季度平均度平均度平均度平均2010201020102010年一季年一季年一季年一季度先进度先进度先进度先进云南云
16、南20092009年一季年一季度指标度指标20102010年一季年一季度指标度指标同期比同期比1 1 人均劳动效率（卷人均劳动效率（卷人均劳动效率（卷人均劳动效率（卷烟）烟）烟）烟）(箱箱箱箱/人人人人)63.19 63.19 63.19 63.19 128.74 128.74 128.74 128.74 69.75 69.75 77.52 77.52 11.14%11.14%2 2 人均卷烟销售收入人均卷烟销售收入人均卷烟销售收入人均卷烟销售收入（万元（万元（万元（万元/人）人）人）人）90.53 90.53 90.53 90.53 239.15 239.15 239.15 239.15 9
17、3.45 93.45 121.69 121.69 30.22%30.22%3 3 卷烟三项费用率卷烟三项费用率卷烟三项费用率卷烟三项费用率（%）5.51 5.51 5.51 5.51 2.26 2.26 2.26 2.26 5.15 5.15 4.43 4.43-13.98%-13.98%4 4 人工费用占销售收人工费用占销售收人工费用占销售收人工费用占销售收入比重（入比重（入比重（入比重（%）2.87 2.87 2.87 2.87 1.24 1.24 1.24 1.24 2.93 2.93 2.75 2.75-6.14%-6.14%5 5 单箱人工费用（元单箱人工费用（元单箱人工费用（元单箱
18、人工费用（元/箱）箱）箱）箱）389.74 389.74 389.74 389.74 240.39 240.39 240.39 240.39 392.28 392.28 432.33 432.33 10.21%10.21%6 6 单箱卷烟经营费用单箱卷烟经营费用单箱卷烟经营费用单箱卷烟经营费用（元（元（元（元/箱）箱）箱）箱）199.63 199.63 199.63 199.63 45.91 45.91 45.91 45.91 319.12 319.12 301.41 301.41-5.55%-5.55%7 7 单箱卷烟管理费用单箱卷烟管理费用单箱卷烟管理费用单箱卷烟管理费用（元（元（元（元/
19、箱）箱）箱）箱）592.14 592.14 592.14 592.14 373.27 373.27 373.27 373.27 395.12 395.12 422.21 422.21 6.86%6.86%8 8物流费用占销售收物流费用占销售收物流费用占销售收物流费用占销售收入比重入比重入比重入比重(%)(%)(%)(%)0.95 0.95 0.95 0.95 0.54 0.54 0.54 0.54 0.67 0.67 0.70 0.70 4.10%4.10%9 9单箱物流费用单箱物流费用单箱物流费用单箱物流费用(元元元元/箱箱箱箱)129.81 129.81 129.81 129.81 74.
20、01 74.01 74.01 74.01 89.42 89.42 109.14 109.14 22.05%22.05%讨 论看到上述数据我们想到了什么？看到上述数据我们想到了什么？差距、优势差距、优势差距的原因差距的原因如何才能缩短差距如何才能缩短差距26100%100%标准标准90%90%效果效果10.2 10.2 标杆管理标杆管理 企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的内或其他行业的领袖领袖企业进行比较和衡量，并在此企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习对象基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习对象可
21、以是行业可以是行业强手强手，也可以是本企业内的，也可以是本企业内的先进先进单位，单位，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。竞争力。一、标杆管理概念一、标杆管理概念简言之：找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境。简言之：找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境。简言之：找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境。简言之：找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境。定义定义定义定义标杆管理通俗化表述，那便是标杆管理通俗化表述，那便是“比、学、赶、超比、学、赶、超”。10.2 10.2 标杆管理标杆管理v1 1、注重：、注重：发展最佳
22、实践，而不是解决某一个特定问发展最佳实践，而不是解决某一个特定问题，因此，重点应放在题，因此，重点应放在长期长期持续改善上。持续改善上。v2 2、焦点：、焦点：组织的组织的流程流程，而不是对绩效的数字化评估。，而不是对绩效的数字化评估。v3 3、显著特点：、显著特点：是对业内或业外的最优企业学习，学是对业内或业外的最优企业学习，学习是手段，超越才是目的。是一个习是手段，超越才是目的。是一个模仿创新模仿创新是过程。是过程。v4 4、最大回报：、最大回报：通常是来自对业务的通常是来自对业务的更深理解和持续更深理解和持续改进的不断追求。改进的不断追求。二、标杆管理特点二、标杆管理特点10.2 10.
23、2 标杆管理标杆管理v1 1、竞争者标杆竞争者标杆：实施起来较困难：实施起来较困难v2 2、过程标杆过程标杆：流程标杆管理，以最佳工作：流程标杆管理，以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。（可以是不同流程为基准进行的标杆管理。（可以是不同行业）行业）v3 3、客户标杆客户标杆：顾客的期望值：顾客的期望值v4 4、财务标杆财务标杆：标准财务比率：标准财务比率三、常见的标杆管理方法三、常见的标杆管理方法系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管
24、理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用友理念30对标五星级酒店服务对标商业招商模式对标超市管理系统跨行业对标示例图31与本系统优秀部门比较与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较与一般产业某一管理或技术模块比较和谁对标和谁对标与消费者（用户、下一工序）的与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较实际需求比较与失败案例反向比较
25、与失败案例反向比较与自己比较与自己比较订单处理订单处理新产品开发新产品开发仓储仓储物流物流供应商关系供应商关系顾客服务顾客服务存货周转存货周转迅捷服务迅捷服务可靠性可靠性 实施标杆管理的项目实施标杆管理的项目航空公司航空公司服装行业服装行业零售业零售业冷链食品业冷链食品业汽车业（培训业）汽车业（培训业）海尔等海尔等花店花店快餐店快餐店医疗设备公司医疗设备公司标杆管理目标行业或公司标杆管理目标行业或公司学习学习对象对象 中国海洋石油公司中国海洋石油公司20012001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了
26、比较。术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中其中挪威石油公司挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在是最主要的一家。这家公司在财富财富全球全球500500强中强中排名第排名第189189位，在世界石油公司中排名第位，在世界石油公司中排名第1414位。而中海油则在世界石油位。而中海油则在世界石油公司中排名第公司中排名第5050位。中海油与之对标的主要是竞争力。在把有关竞争位。中海油与之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的力的6 6个大项个大项1818个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的石油公司之间的
27、差距差距。中海油。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1 1：4 4，年产量之比也是，年产量之比也是1 1：4 4，营业收入之比为，营业收入之比为1 1：7 7，国际化程度为，国际化程度为1 1：1111，研发费用之比为，研发费用之比为1 1：3.53.5。通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生平之间还存在着相当大的差距，在
28、员工之间产生危机感和紧迫感危机感和紧迫感，现，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断地进步和发展。断地进步和发展。竞争者标杆案例：中海石油竞争者标杆案例：中海石油 美美孚孚石石油油公公司司是是世世界界最最著著名名的的公公司司之之一一，早早在在19921992年年，年年收收入入就就高高达达670670亿亿美美元元，比比世世界界上上大大部部份份国国家家的的国国民民收收入入还还高高，真真正正是
29、是富富可可敌敌国国。但但是是美美孚孚并并没没有有满满足足，它它做做了了一一个个调调查查，认认为为仍仍有有新新的的利利润润增增长长空空间间。当当时时美美孚孚公公司司询询问问了了40004000名名顾顾客客什什么么对对他他们们是是最最重重要要的的，结结果果只只有有20%20%的的人人认认为为价价格格最最重重要要 ，另另外外80%80%的的人人都都想想要要三三样样东东西西：快快捷捷的的服服务务、能能提提供供帮帮助助的的员员工工和和对对他他们们的的消消费费忠忠诚诚的的认认可可。而而在在这这三三个个方方面面美美孚孚做做得得还还不不够够好好，于于是是美美孚孚决决定定改改变变现现状状，以以这这三三个个方方面
30、面为为标标杆杆内内容容向向做得好的公司学习。做得好的公司学习。美美孚孚把把这这三三样样东东西西简简称称为为速速度度、微微笑笑和和安安抚抚。经经过过认认真真的的寻寻找找，三三个个标标杆杆都都找找到到了了。速速度度小小组组锁锁定定了了潘潘斯斯克克公公司司，这这家家公公司司给给美美国国人人所所热热爱爱的的“印印地地500500汽汽车车大大赛赛”（Indg500Indg500）提提供供加加油油服服务务，通通常常赛赛车车风风驰驰电电掣掣般般冲冲进进加加油油站站，眨眨眼眼间间就就加加满满油油绝绝尘尘而而去去。这这种种分分工工细细致致、配合默契、高效省时的加油绝招正是美孚最想要的。配合默契、高效省时的加油绝
31、招正是美孚最想要的。客户标杆案例：美孚石油公司客户标杆案例：美孚石油公司 世世间间微微笑笑小小组组锁锁定定的的是是全全美美最最温温馨馨的的酒酒店店里里茨茨卡卡尔尔顿顿酒酒店店。那那里里的的服服务务员员总总保保持持着着招招牌牌般般甜甜美美的的微微笑笑，使使得得这这家家酒酒店店获获得得了了非非同同寻寻常常的的顾顾客客满满意意度度。通通过过标标杆杆，美美孚孚的的顾顾客客满满意意度度也也大大大大提提高高，因因为为加加油油站站的的服服务务生生会会为为顾顾客客准准备备好好汽汽水水和和薯薯片片，甚甚至至还还会会叫叫出出老老顾顾客的名字。客的名字。全全美美公公认认的的回回头头客客大大王王是是“家家庭庭仓仓库库
32、”公公司司，安安抚抚小小组组把把它它作作为为标标杆杆。他他们们从从标标杆杆公公司司那那里里认认识识到到了了公公司司中中最最重重要要的的人人是是直直接接与与客客户户打打交交道道的的人人。没没有有致致力力于于工工作作的的员员工工，你你就就不不可可能能得得到到终终身身客客户户。这意味着要把时间和精力投入到这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上如何雇佣和训练员工上。美美孚孚在在经经过过标标杆杆管管理理之之后后，顾顾客客一一进进加加油油站站就就可可享享受受到到快快捷捷的的服服务务、真真诚诚的的微微笑笑和和问问候候以以及及具具有有人人性性的的关关注注。而而美美孚孚所所得得到到的的是是加加油站的平
33、均年收入增长了油站的平均年收入增长了10%10%。案例：美孚石油公司v1 1、企业绩效评估的工具、企业绩效评估的工具v2 2、企业持续改进的动力、企业持续改进的动力v3 3、企业提高绩效的工具、企业提高绩效的工具v4 4、企业战略制定的工具、企业战略制定的工具v5 5、企业增进学习的工具、企业增进学习的工具v6 6、企业增长潜力的工具、企业增长潜力的工具四、标杆管理作用四、标杆管理作用10.2 10.2 标杆管理标杆管理 绩效评估的工具绩效评估的工具 企企业业通通常常所所犯犯的的错错误误就就是是高高估估了了自自己己的的绩绩效效水水平平，同同时时低低估估了了竞竞争争对对手手的的实实力力，从从而而
34、导导致致企企业业停停滞滞不不前前。而而标标杆杆管管理理为为企企业业提提供供了了辨辨识识世世界界上上最最好好的的企企业业实实践践的的工工具具。通通过过辨辨识识最最佳佳绩绩效效及及其其实实践践途途径径，企企业业可可以以明明确确本本企企业业所所处处的的地地位位、管管理理运运作作的的不足不足，从而制定适合本企业的有效的发展战略。，从而制定适合本企业的有效的发展战略。企业持续改进的工具企业持续改进的工具 标标杆杆管管理理可可以以强强化化企企业业的的薄薄弱弱环环节节或或解解决决制制约约企企业业快快速速发发展展的的关关键键问问题题。企企业业是是一一个个大大系系统统，当当某某一一环环节节流流程程都都得得提提高
35、高，才才能能提提高高整整体体绩绩效效。于于是是在在不不断断地地标标杆杆中中，企企业业得得到到不不断断地地改改进进，不不断断地地提提高。高。企业提高绩效的工具企业提高绩效的工具 标标杆杆管管理理可可以以为为企企业业提提供供一一个个明明确确具具体体的的经经营营目目标标，以以及及切切实实可可行行的的实实现现途途径径。可可行行、可可信信的的目目标，有利于调动员工的积极性，使绩效提高最佳。标，有利于调动员工的积极性，使绩效提高最佳。企业制定战略的工具企业制定战略的工具 企企业业通通过过学学习习，借借鉴鉴竞竞争争对对手手的的先先进进方方法法，再再结结合合自自己己的的实实际际情情况况进进行行创创新新和和完完
36、善善，并并制制定定出出适合本企业的适合本企业的新战略新战略，最终使企业超越竞争对手。，最终使企业超越竞争对手。企业增进学习的工具企业增进学习的工具 标标杆杆管管理理可可以以帮帮助助企企业业克克服服不不足足，增增进进学学习习，使使企业成为企业成为学习型组织学习型组织。企业增长潜力的工具企业增长潜力的工具 当当企企业业从从创创业业的的热热情情高高涨涨期期进进入入理理智智的的平平稳稳发发展展期期之之后后，企企业业就就应应该该把把注注意意力力放放在在提提高高增增长长的的内内在在潜潜力力，形形成成固固定定的的企企业业文文化化上上。而而通通过过标标杆杆管管理理企企业业可可以以不不断断完完善善组组织织内内部
37、部的的各各个个流流程程和和系系统统，使使内在潜力得以提升。内在潜力得以提升。10.2 10.2 标杆管理标杆管理标杆管理流程标杆管理流程v第一阶段：需要标杆管理的过程第一阶段：需要标杆管理的过程 决定向标杆学习什么；组成标杆管理小组决定向标杆学习什么；组成标杆管理小组v第二阶段：选定标杆学习伙伴第二阶段：选定标杆学习伙伴 谁做的最好，确定比较的目标谁做的最好，确定比较的目标v第三阶段：搜集及分析资讯第三阶段：搜集及分析资讯 联系标杆伙伴后，依据既定的规范搜集分析资讯，从联系标杆伙伴后，依据既定的规范搜集分析资讯，从而提出行动建议。而提出行动建议。v第四阶段：评价与提高第四阶段：评价与提高 通过
38、对比分析绩效差距，对现有流程进行评价，制定通过对比分析绩效差距，对现有流程进行评价，制定目标实施改进。目标实施改进。绩效差距绩效差距v绩效差距绩效差距=1-你的差距你的差距/标杆绩效标杆绩效本公司本公司标杆杆现在在17%24%两年前两年前15%18%现在差距在差距=1-0.17/0.24=0.291两年前差距两年前差距=1-0.15/0.18=0.167差距拉大差距拉大2年前年前今年今年1年后年后10.3 10.3 通过变革改善企业物流绩效通过变革改善企业物流绩效v1 1、常规调整、常规调整 当一个组织要对利润压力作出回应时，可以通过当一个组织要对利润压力作出回应时，可以通过变得柔性来解决。变
39、得柔性来解决。v2 2、流程再造、流程再造 当对变革的需要很急切而且具有价值时，流程再当对变革的需要很急切而且具有价值时，流程再造工程关注的是造工程关注的是”机构机构“的变化，而有效的变革需要的变化，而有效的变革需要所有员工的合作和支持。所有员工的合作和支持。v3 3、组织及工作结构变化、组织及工作结构变化一、变革可按以下方式分类：一、变革可按以下方式分类：制作数据表格制作数据表格数据表格的示例数据表格的示例数据表格的示例数据表格的示例 补充：以竞争为导向的标杆管理补充：以竞争为导向的标杆管理重重要要性性本本企企业业绩效绩效1537低低中中高高EGIFHDCAB绘制绩效评估图绘制绩效评估图绘制绩效评估图绘制绩效评估图 绘制竞争地位图绘制竞争地位图1537重要性重要性-3.0相对绩效相对绩效低低中中高高-1.01.03.0竞争劣势竞争劣势竞争均势竞争均势竞争优势竞争优势重要弱项重要弱项重要强项重要强项次要弱项次要弱项次要强项次要强项