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1、第三章第三章早期理论：现代领导理论的基础3.1现代领导理论的发展历史研究人员运用科学的方法通过识别与衡量领导特征来解释、揭示领导效果。现代领导学研究的三个时期：特质时期、行为时期、权变时期。3.1.1特质研究时期时间：19世纪末20世纪40年代中期这个时代的一些著作认为人的个性和行为是天生的，因此领导者天生就具有某些特殊才能.如：托马斯卡莱尔的英雄和英雄崇拜 威廉詹姆士的关于历史上的伟人 高尔顿对遗传作用的论述这些著作都呈现出这种鲜明的时代特征 早期一些管理学家和心理学家试图区分领导者与被领导者，分离出领导特质。他们以领导者的个性、生理或智力等因素为观测点，企图制定出有效领导者的标准，以之作为
2、选拔领导者的依据。该研究一般从以下5个方面入手：第一，生理特质第一，生理特质。如领导者的高度、体重、体格健壮程度、音容笑貌和仪态举止等。第二，个性特质第二，个性特质。如自信、热情、外向、正直、负责、勇敢、魅力、独立性和内控性等。第三，智力特质第三，智力特质。如领导者的记忆力、判断力、逻辑能力以及反应灵敏程度等。第四，工作特质第四，工作特质。包括责任感、首创性和事业心等。第五，社会特质第五，社会特质。包括沟通能力、指挥能力、协调能力、控制能力、人际关系等。经过40年研究之后，“领导者是天生的”这一论断并没有得到证实，领导并不能仅仅通过一两个特质来证明。一些特质很重要，但其更依赖于环境的需求。这个
3、时期的领导者特质理论存在着明显的欠这个时期的领导者特质理论存在着明显的欠缺之处缺之处：第一，用来描述特质的词多为表述心理特征的概念，第一，用来描述特质的词多为表述心理特征的概念，内涵不够清楚内涵不够清楚。第二，有意无意地认为领导者的各种特质都是天赋第二，有意无意地认为领导者的各种特质都是天赋的，因而领导者就成为挑选的结果而不是培养的过程的，因而领导者就成为挑选的结果而不是培养的过程。第三，忽视下属的需要，破坏了领导者与被领导者第三，忽视下属的需要，破坏了领导者与被领导者的和谐与合作。的和谐与合作。第四，该理论在研究方法上忽略了领导行为发生作第四，该理论在研究方法上忽略了领导行为发生作用的环境和
4、条件用的环境和条件。另外，还有研究者批判该理论没有指明各种特质之另外，还有研究者批判该理论没有指明各种特质之间的相对重要性，没有区分因果关系间的相对重要性，没有区分因果关系，如究竟是领导者的自信导致了成功，还是成功建立了自信；有些特质并有些特质并不能区分领导者与被领导者。不能区分领导者与被领导者。我觉得这与我们常说的：“时势造英雄”的说法类似。按照唯物史观是时势造就了英雄。时代的需要是英雄应运而生；时代的发展为英雄的产生提供了物质和知识基础，没有时代的发展、实践的发展英雄人物的才能也就无从谈起；英雄人物创造历史的活动离不开时代条件。所以说客观环境对领导者的影响不能忽视。3.1.2行为研究时期：
5、20世纪40年代70年代 由于领导特质理论研究没有取得预由于领导特质理论研究没有取得预期的结论，也由于期的结论，也由于2020世纪世纪4040年代中期行年代中期行为科学的兴起，研究者从领导特质研究为科学的兴起，研究者从领导特质研究转向了领导行为的研究，通过考察领导转向了领导行为的研究，通过考察领导者实际做了什么和怎么做的，来寻找领者实际做了什么和怎么做的，来寻找领导效果的答案。导效果的答案。领导行为研究具有特质理论研究所不具备的几个有利条件：领导行为研究具有特质理论研究所不具备的几个有利条件：一是行为能够被观察，比素质更具有客观性。二是行为一是行为能够被观察，比素质更具有客观性。二是行为能够被
6、测量，比素质更精确和更正确。三是行为可以通能够被测量，比素质更精确和更正确。三是行为可以通过学习而获得，过学习而获得，但素质是先天或者早期生活中形成的。领但素质是先天或者早期生活中形成的。领导行为理论认为领导者不是天生造就的，而是后天培养、塑导行为理论认为领导者不是天生造就的，而是后天培养、塑造和形成的，通过对有效的领导行为模式和领导风格的研究，造和形成的，通过对有效的领导行为模式和领导风格的研究，可以按照一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移可以按照一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上，使之也成为有效的领导者。领导工作的绩植到其他人身上，使之也成为有效的领导者。领
7、导工作的绩效主要取决于领导者的行为和风格，而不是领导者的特质。效主要取决于领导者的行为和风格，而不是领导者的特质。领导行为理论强调一个有效领导者的行为，而不是领导行为理论强调一个有效领导者的行为，而不是判断谁应该是一位有效的领导者判断谁应该是一位有效的领导者。1、行为能被观察，比特质更具客观性。2、行为能被衡量，比特质更具客观性。3、与特质不同，行为不是先天的，也不是早期生活中形成的，可以通过学习而获得。1.1.有关领导行为的早期研究有关领导行为的早期研究 对于领导行为方式的研究最早是由著名心理学家卢因(Lewin)和利普特（Lippit）等人进行的，他们通过试验研究不同的领导方式对下属群体行
8、为的影响，认为存在着三种不同的领导工作方式：专制方式、放任方式和民主方式专制方式、放任方式和民主方式。卢因认为，独断的领导者是那些自己单独制定决策的人，他们通过严格的管理来达到工作目标，但却导致群体成员没有责任感，情绪低落，逆来顺受，消极被动。放任式的领导者既不为下属提供明确的方向，也不参与他们的决策制定。这种领导方式效率最低，只达到社交目标，不能有效地完成工作任务，由于几乎没有指导和评价，会引起群体的失望和混乱，导致了工作的低质量。民主的领导者在制定决策时，与下属商讨，允许下属参加决策。这种民主的领导方式效率最高，不但能够民主的领导方式效率最高，不但能够完成工作目标，而且群体成员关系融洽，有
9、凝聚力，工作完成工作目标，而且群体成员关系融洽，有凝聚力，工作主动性强，并有创造性主动性强，并有创造性。虽然对这三种领导方式可以比较明确地予以界定，但该研究却无法判断出哪一种类型是最有效的，或者在什么环境下应该采取哪一种领导方式，因为每一种领导方式对下属都有不同的效果。2 2领导行为四分图理论领导行为四分图理论 大量全面且重复较多的领导行为理论研究来自于20世纪40年代末期美国俄亥俄州立大学。该研究工作在斯托格迪尔（Stogdill）教授的指导下所进行的，研究的目标是确定领导行为在实现群体和组织目标过程中的重要性，采用的方法主要是问卷调查，让下属来描述领导者的行为，研究者们收集了大量的有关对领
10、导行为描述的数据资料，开始时列出了1800个因素，后来减少到150个。通过逐步筛选、归并，最后归纳为两个独立的维度：结构维度和关怀维度结构维度和关怀维度。结构维度结构维度(Initiating structure)(Initiating structure)指的是领导者更愿意指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，强调组织的需要，以界定和建构自己与下属的角色差异，强调组织的需要，以达成目标达成目标。领导者的主要工作就是抓组织，即为职工提供组织结构方面的条件使之做出令人满意的成绩，包括进行组织设计、制定计划和程序、明确职责和关系、建立信息通道、安排并确定工作日程、强调工作的最后期限等。
11、高结构特点的领导者向组织成员分配具体任务，要求员工保持一定的绩效标准。关怀维度关怀维度(Consideration)(Consideration)指的是领导者尊重和关心下指的是领导者尊重和关心下属的观点与情感，更愿意同下属建立相互信任的工作关系属的观点与情感，更愿意同下属建立相互信任的工作关系。其工作主要以人际关系为中心，关心人，尊重下级意见，注重职工需要。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善且平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。按照这两个维度的内容，研究者们设计了领导行为描述问卷(Leader behavior description question，
12、LBDQ)，要求下属说出他们对组织、形势、团体的特点、团体工作成绩的衡量、各种情况下有效的领导行为等问题的看法。最后，斯特格迪尔等人认为，所谓领导行为就是领导者领导群体去实现目标的行为。领导行为的这两个方面并不是相互排斥的，可以而且应该把二者结合起来。他们把他们把领导行为分为四种类型：高关怀，低结构；高关怀，高领导行为分为四种类型：高关怀，低结构；高关怀，高结构；低关怀，低结构；低关怀，高结构。结构；低关怀，低结构；低关怀，高结构。如图所示：领导行为四分图领导行为四分图 从这种方法可看出:（1）属于低关怀高结构的领导人，最关心的是工作，领导对组织的效率、工作任务和目标的完成都非常重视，但忽视人
13、的情感和需要，是以工作任务为中心的领导方式。（2）高关怀低结构的领导人，大多数关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和尊重的气氛。领导对人十分关切，对组织效率却缺乏关心，是以人为中心的领导方式。（3）低关怀低结构的领导人，既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式。（4）高关怀高结构的领导，对工作和人都比较关心，领导把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，是最为理想的领导方式。他们认为，不同的领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响。一位两方面结构都很高的领导人，其工作一位两方面结构都很高的领导人，其工作效率与领导的有效性必然较高。效
14、率与领导的有效性必然较高。他们发现高结构低关怀的领导风格容易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且流动性大，工作效率较低。与此同时，美国密执安大学调查研究中心美国密执安大学调查研究中心也进行着类似的研究。他们直接拿有效和无效的领导者进行比较，即确定领导者的行为特点以及它们与工作绩效的关系。密执安大学的研究者也将领导行为划分为两个维度，即员工导向和员工导向和生产导向生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者更强调工作之间的技术和任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。俄亥俄州立大学的这
15、项研究有重要意义,他们发现了领他们发现了领导行为的两个最基本的考察维度导行为的两个最基本的考察维度,他们提出的四种领导他们提出的四种领导风格理论为以后的许多类似研究奠定了基础风格理论为以后的许多类似研究奠定了基础,后来的许多领导理论就是以此为基础而发展起来的。和特质研究方法一样，领导行为研究方法只注重行为而没有考虑环境因素，因而仅仅为高度复杂的领导过程提供了一个简单的视角，因而不能完全解释领导现象。再一次重申了客观环境的影响力。3.1.3权变时期时间：20世纪60年代早期到现在代表人物：佛雷德菲德勒（新魅力学派）权变观点的主要假设是，领导者的个性、行为方式以及行为的有效性高度依赖于所处的情境，
16、领导没有最好的方式，情境及其各种相关因素决定了不同领导风格和行为的有效性，人们通过学习能够成为一个好的领导者，领导导致团体和组织效果的差异，个人因素和情境因素都会影响领导效果。领导权变理论的形成领导权变理论的形成 由于领导特质理论和行为理论都没有从根本上解决领导的有效性问题，人们开始重视情境因素对领导活动的影响，并在此基础上逐渐形成了领导权变理论。领导权变理论所关注的是领导者与被领导者的行为与领导权变理论所关注的是领导者与被领导者的行为与环境的相互影响，尤其关注不同的领导方式与各种环境之环境的相互影响，尤其关注不同的领导方式与各种环境之间的适应性。间的适应性。该理论认为，在领导活动中并不存在着
17、一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，任何领导类型都可能是有效的，也可能是无效的，关键看它与环境是否适应。领导是一个动态过程，而且领导方式应随着下属的特点和情境的变化而变化，这样才能获得较高的领导绩效。领导绩效取决于领导者、被领导者、环境三因素之间相互作用的结果。领导权变理论的代表性研究主要有：菲德勒的领导权变模菲德勒的领导权变模型、赫塞和布兰查德的情境理论；豪斯的路径型、赫塞和布兰查德的情境理论；豪斯的路径目标理论、弗目标理论、弗鲁姆和耶顿的领导参与模型等。鲁姆和耶顿的领导参与模型等。“管理者应当学会分析和识别工作环境，然后就可以将下面的管理人员分配到适合他的风格的环境中去工作。每个
18、环境到底需要什么样的管理风格，取决于环境对管理者的有利程度，而这种程度是由若干因素决定的。显然，改变这些环境因素要比调换下级经理或者是改变他们的工作作风要容易得多。”我们来看看的费德勒权变理论费德勒权变理论 第一个领导权变理论是由弗莱德费德勒提出的领导权变模型。费德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：情境对领导者的控制和影响程度，与下属相互作用的情境对领导者的控制和影响程度，与下属相互作用的领导风格。领导风格。所以，首先要“确定情境”和“确认领导风格”，然后进行二者的匹配，最后提出改进绩效的方式。（1）费德勒阐明了领导情境领导情境的三个关键性方面，它们有助于决定采取何种
19、领导风格最为有效。第一，职位权力职位权力。这是指与领导人职位相关联的正式职权，以与领导人职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持程度及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持程度。职位权力是领导者对其下属的实有权力，包括所有的奖惩力量所决定的。当领导者拥有一定的明确的职位权力(分为强与弱两类)时，则更容易使群体成员遵从他的领导。第二，第二，任务结构任务结构。它是。它是任务明确程度和人们对这些任务的任务明确程度和人们对这些任务的负责程度负责程度。（分为高和低两种程度。（分为高和低两种程度)。当下属成员对所承担的任。当下属成员对所承担的任务的性质清晰明确而且例行化时，领导
20、者对工作质量较易控制。务的性质清晰明确而且例行化时，领导者对工作质量较易控制。当然，群体成员也有可能因任务多有变化而对自己所承担的任当然，群体成员也有可能因任务多有变化而对自己所承担的任务性质认识不清，这时就需要领导者更好地担负起对他们的工务性质认识不清，这时就需要领导者更好地担负起对他们的工作责任。作责任。第三，第三，领导者与下属的关系领导者与下属的关系。费德勒认为从领导者的角度。费德勒认为从领导者的角度看这个方面是最重要的，因为职位权力和任务结构大多可以置看这个方面是最重要的，因为职位权力和任务结构大多可以置于组织的控制之下，但是上下级关系不易控制，如果处理不好，于组织的控制之下，但是上下
21、级关系不易控制，如果处理不好，可能影响下级对领导者的信任和爱戴。可能影响下级对领导者的信任和爱戴。根据这三个权变因素可以评估环境是否对领导者有利。费根据这三个权变因素可以评估环境是否对领导者有利。费德勒指出：德勒指出：领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越大，领导者拥有的控制和影响力也越高，环境对领权力越大，领导者拥有的控制和影响力也越高，环境对领导者越有利；反之，环境对领导者则不利导者越有利；反之，环境对领导者则不利。菲德勒的情景领导模型菲德勒的情景领导模型 菲德勒对1200个群体进行了广泛调查，他设计了一个“最不愿与之共事者（Le
22、ast Preferred Co-worker，LPC）问卷”。让一位领导者在所有过去与现在的同事中选取他认为不受欢迎、最难合作的人，以一套截然相反的形容词来描述他们，然后根据程度高低选取相应的得分。通过调查表的得分高低来衡量领导的个性，从而确定领导风格。问卷以等级记分，最后累加得分（LPCLPC）高的人，是关系导向型）高的人，是关系导向型的，是一位宽容且关心人的领导，他们主要以人际关系为目标来激励自己，通过与其他人建立良好的人际关系来实现自我。在LPCLPC上得分低上得分低的人则是任务导向型的的人则是任务导向型的，是一位对人苛刻、以工作为中心的人。他们主要依靠任务和成就来激发自己的动机，凭借
23、完成任务的好坏来实现自我。费德勒情境领导模型图3.2早期理论菲德勒的权变模型规范决策模型路径-目标理论归隐模型领导替代领导者-成员交换理论3.2早期理论3.2.1菲德勒的权变模型菲德勒的权变模型菲德勒最先最先提出了领导权变观点。他的情境模型是最早提出，也是使用广泛的研究领导研究领导的权变权变方法。基本假设：设领导有效性是领导风格和领导情境匹配程度的一个函数，若相匹配，领导者就是有效的；否则无效。菲德勒所考虑的是如何利用所获得的资源，并提高团队的效率3.2早期理论领导风格为了确定领导风格，费德勒使用最难共事者问卷最难共事者问卷（LPCLPC），来测量和决定领导的动机因素：工作动机或关系动机 LP
24、C概念的一个主要假设是，他认为领导风格是稳定的。因而领导者无法轻易地为了适应环境的变化而改变自己的领导风格。LPC得分的三种情况 低 高 居中工作导向型和关系导向型领导者之间的差异3.2早期理论例如：布雷迪.杜根Brady W.Dougan 玛丽萨彼得森（Marissa Peterson）莫特迈耶森（Mort Meyerson）达琳瑞安（Darlene Ryan）情境控制菲德勒使用三个因素来描述，根据重要性排列分别是1领导者与成员关系；2任务结构；3领导者的职位权力。这三个因素综合定义了领导者的情境。菲德勒认为领导 情境最主要因素是领导者与成员的关联度以及下属之间的关联度；任务结构程度，这个变
25、量测量的是工作透明清晰的程度；领导情境的最后一点也是影响最弱的一点是领导者的岗位职权，这种权利使得领导者可以对下属做出雇佣解聘奖励或者惩罚的决定。这三者综合决定了领导者控制情境situational control,Sit Con的力度。权变模型的预测三种不同的情境 高控制情境 低控制情境 中等控制情境权变模型的核心就是匹配。如果领导者的领导风格与情境匹配的话，组织工作效率就非常有效。费德勒的权变模型费德勒情境领导模型图不同程度情境控制下的领导类型与行为评估和应用权变模型对管理者有以下几点实践意义：领导者必须了解自己的领导风格和与之适合的情境，以预测自己的效率。领导者应该不断改变情境以适合自己
26、的领导风格而不是试图改变自己的行为。与下属相处融洽对领导者的管理非常重要，他可以弥补自己的权利不足的弱势。领导者可以通过培训和经验来弥补工作的不确定性。评估和应用权变模型的缺点：一个人的LPC斌不是衡量领导者行为和信任度的唯一或最重要的因素，尽管学者用工作导向和关系导向来预测领导者的行为但它往往受很多外部和内部因素的影响。因此在实际使用时完全参照全变模型中的关系导向或工作导向是不合适的。菲德勒的领导理论关注的是不断变化的情境而非领导者。3.2.2规范决策模型规范决策模型认为领导者的决策风格依赖于决策的重要性和员工接受该项决策的程度。模型依赖两个有效的组织动态基本原则：一、研究发现组织决策时浪费
27、时间和没有效率的二、参与决策会使员工对该决策有承担义务领导决策方式：专制、咨询、集体磋商、把权力下放到某个员工身上，以使其能自主决策四种决策模式第一种方式称为专制第二种方式称为咨询第三种方式称为集体磋商第四种方式称为自主决策表3-4规范决策模型中的权变因素决策模型的两个关键因素：决策的质量和是否需要下属接受和承诺。其他权变因素：领导者是否有足够的相关信息以便决策，问题是否结构化，是否清晰，下属接受领导者决策的可能性，员工是否认同组织目标，成员的凝聚力强或弱，员工独立决策时是否有足够的信息。专制领导风格适合的情境：当领导者有足够的信息做决策；当决策的质量不是很必要的时候；当员工的意见存在分歧的时
28、候；当员工不认同组织目标的时候。咨询式的决策风格适合的情境：领导者拥有足够的信息，但员工要求参与决策执行；领导者没有足够的信息，员工的咨询可以帮助领导者获得更多的信息，同时也使员工对决策的制定有承诺感；下属通常赞同组织的目标。模型的实践意义领导者必须理解情境以及懂得在什么时候以及如何使用不同的决策方式；参与型的领导风格并非总适用；领导者必须特别关注下属的需求以及做出决策后他们的反应。3.2.33.2.3路径路径目标理论目标理论路径目标理论于20世纪70年代提出。其认为领导者通过指明路径来帮助下属实现他们的工作目标，领导下属间关系的建立是围绕着提高生产率和满意度而提供指导或支持。模型框架路径目标
29、理论的概念基础是动机期望模型。领导者在选择合适的行为前需要考虑员工喜欢自主权还是控制轨迹这类人格特征。3.2.33.2.3路径路径目标理论目标理论案例案例SAS公司的吉姆公司的吉姆古德奈特古德奈特思考思考 领导者是运用何种方法来提高企领导者是运用何种方法来提高企业的经营效果业的经营效果 3.2.33.2.3路径路径目标理论目标理论路径_目标模型的贡献：1 理论包含了下属对工作的感知以及领导者帮助下属完成工作而去消除障碍，丰富了菲德勒权变模型这类资源利用型模型 2利用员工满意度作为衡量领导者成效的指标，拓宽了领导理论的视野 3模型认为不是所有的行为都是有效的，下属对于挑战的需求和对于自主权的渴望
30、决定了领导的行为。3.2.4归因模型归因侧重于行为产生的原因及解释方式，主要包括领导情景和民族文化的分析。领导面临的情境可归纳为：第一领导者必须决定错误产生的原因；第二领导者必须做出一系列正确的行动。3.2.4归因模型评估和应用 领导归因模型基于成熟的心理原理建立的。而且这些心理原理已经被证明可以应用于领导情境中。因为下属行为的解释和评价是领导行为的关键因素，归隐模型的观念和主张为我们的理解和帮助提供了许多有益的用处。3.2.4归因模型缺点 归因模型不宜推广，而且仅仅考虑了领导下属间的关系，即领导者如何解释下属的行为和这种解释如何影响领导者的行为这一个因素。3.2.5领导替代在某些情境中，不需
31、要利用领导与下属间关系来满足下属的需要。工作环境为下属提供了足够的资源以支持他们实现目标，并不需要领导的帮助。例子领导替代模型：不同的组织工作以及员工特性都将替代传统领导的作用。弱化领导的作用，领导者不能对下属提供绩效反馈，并且组织的文化阻止领导的意见和行为影响下属。评估应用领导替代理论的缺点：SLM理论还没有得到广泛的检验。他需要根据替代、弱化以及应用的情境进行具体的区分。该模型提供了很大的应用潜力，根据组织的文化、战略以及目标和领导者的个性，领导者可能试图建立或消除领导替代。对于一些集权领导者来说，或在传统型组织或层级组织中，领导替代的存在可以理解为控制权和权威的缺失。领导替代的优点：SL
32、M理论直觉上很吸引人，提出了其他领导理论所没有考虑到的领导过程。尤其提出在某些特定情境下是否需要领导者的问题。在扁平组织中，提倡授权，使用工作团队方式，明智使用领导替代可以使领导者有时间做别的事情，例如，战略制定，而且这样不妨碍完成组织目标。替代因素可以用来指导建立自治的工作团队SLM的最后意义在于领导培训3.2.6领导者成员交换理论领导者-成员交换（LXM）模型，其在早期也称为垂直双向联系模型,LMX模型关注领导者与下属之间独一无二的关系交换。其核心是：我们在日常工作时与经理打交道的过程中，都会与经理形成一种私人关系。作为领导者，他们不能与所有下属保持相同的关系，即与每个人的关系是不同的。领
33、导者与下属建立的是一对一关系，根据与下属交流程度的不同，关系也不一样。图33（内、外群体）高质量LMX意味着互相尊重，彼此信任加强，强化期望以及形成稳固关系。内群体成员因为受到领导者的关注和支持而充满自信，往往承担挑战性和有趣的工作。领导者也会忽视他们犯的错误或将错误归因于他们不能控制的外界因素。为了获得内群体的地位，被领导者需要努力工作，忠诚并支持领导者。他们可能承担超过日常工作责任以外的工作，并增加工作目标的承诺。对于内群体的成员而言，这种高质量的交流往往导致高绩效、高满意度和低压力。外群体的被领导者面临了一个不同的情境。领导者将他们视为很难被激励或是不能胜任的人，与他们的互动很少，也很少
34、给他们表现的机会，自然他们晋升的机会也很少。他们似乎只能完成岗位要求的基本工作，领导者对他们的期望也不高，认为他们承诺感低。他们常常需要寻求办法来弥补他们与领导者之间低质量的LMX。不管领导者的感知或期望是否准备和公平，但对外群体的成员来说，他们很可能只能这样默默地工作着。因此，外群体的成员绩效往往偏低，他压力更大。他们常常觉得自己过很委屈，很容易采取一些不利于组织的行动。领导者成员关系的发展阶段 测试和评估 信任的强化 情感联系的创造领导者与三种类型的下属关系较好：1、具备相关技能并能胜任的被领导者 2、值得信任的被领导者 3、乐意去承担更多责任的被领导者在成就导向的文化中，如美国和德国对个
35、人的评价依赖于他们的绩效和成就，而不是他们的过去或特定阶层。在归属文化中，如中东和法国，高质量的领导成员交换更多地依赖于领导者信任下属的能力，很大程度上取决于社会地位和出身等因素。评估和应用为了让个人关系提高生产率，领导者应该在创建内群体和外群体以及甄选团队成员中遵守一些基本原则。1、根据能力和对组织的贡献来选择成员2、定期评估你挑选内群体和外群体成员的标准3、不管他是否是群体内部成员，将任务分配给最适合的人4、为内群体成员建立清晰的绩效指南5、避免内群体和外群体成员待遇差异太大6、保持内群体和外群体成员之间的合理流动7、针对不同活动的要求，在内群体成员之间保持差异性3.3小结和结论对于早期领
36、导权变模型的比较学习西方领导理论的启示及总结学习西方领导理论的启示及总结早期领导权变模型的比较 学习西方领导理论的启示及总结学习西方领导理论的启示及总结 1.1.一个研究的基本宗旨一个研究的基本宗旨 现代西方领导理论的研究不论有多少流派，有多少观点，经历了多少不同的发展阶段，但不论其理论的差异有多大，但都有一个共同点，即其研究的基本宗旨就是一个：通过辨识通过辨识影响领导有效性的各种因素，寻求提高领导绩效的有影响领导有效性的各种因素，寻求提高领导绩效的有效途径和方法。几乎所有的研究都围绕着这样一个目效途径和方法。几乎所有的研究都围绕着这样一个目的而展开，无论是领导的特质理论、行为理论，还是的而展
37、开，无论是领导的特质理论、行为理论，还是领导的权变理论、价值理论，都概莫能外。领导的权变理论、价值理论，都概莫能外。围绕着这样一个核心和宗旨，研究者不断探索制约领导有效性的各种因素，从领导的素质特征到领导的行为模式，从领导活动与环境的互动到领导的价值取向等，拓展了领导科学研究的领域和范围，在领导科学研究的广度和深度上取得了前所未有的成就，在领导科学研究的方法上也不断创新，使领导科学的研究成为一个世界性的热点问题。2 2两大研究领域两大研究领域 西方领导科学的研究从诞生起就主要集中在两大领域：企业领导理论研究领域和政府行政领导企业领导理论研究领域和政府行政领导理论研究领域。其中，企业领导理论的研
38、究得到理论研究领域。其中，企业领导理论的研究得到更多的重视，所取得的成果也最为丰富，也最引更多的重视，所取得的成果也最为丰富，也最引人注目人注目。如：世界管理学大师德鲁克的管理实践、有效的管理者等，布兰查德和约翰逊的一分钟经理、约翰科特的总经理、领导变革、变革的力量、现代领导的艺术等，彼得圣吉的第五项修炼等。在政府领导方面的研究成果相对就少一点，如塔克的政治领导，尼克松的领导者，詹姆斯麦格雷戈伯恩斯的领袖论等。这种状况与西方社会实际的生活特征是一致的。西方社会企业高度发达，无论在数量上，还是在影响上、规模上，都占绝对优势，并且，企业的生存竞争非常激烈，这迫使企业不断提高技术水平，不断改进管理方
39、式，不断创新领导模式，这推动了企业领导科学的深入发展。西方一般领导理论主要来源于企业的领导研究成果，然后在此基础上促进政府的领导改革，推动政府行政领导科学的发展。企业的领导活动与政府的行政领导活动有着许多共通的地方，在市场经济条件下更是如此，如企业要决定未来的发展方向，确定战略发展计划，政府也要为国家确定社会的发展方向，决定社会的发展战略；企业要为顾客提供优质价廉的产品和服务，政府也要为社会提供公共产品和服务；企业要关注效率，政府也要注重效率，等等。因此，在西方的政府行政改革中经常借鉴企业领导的一些理论和方法。如当前西方比较盛行的“政府再造”活动，就是运用企业的领导方法和精神来改造政府，提高政
40、府的效率，改善政府形象。但是，毕竟两者属于不同的领域，在领导的本质、领导的原则等方面存在着较大的差异，不能完全等同与互相照搬照抄，只能借鉴和改造。3 3两种研究范式两种研究范式 西方尤其是美国领导理论的研究，主要有两种研究范式：一是从研究领导者（一是从研究领导者（LeaderLeader）的角度入手来研究领导理论）的角度入手来研究领导理论（LeadershipLeadership），二是从领导活动（），二是从领导活动（LeadLead）的角度来研究）的角度来研究领导理论。领导理论。领导科学创立的初期，主要是从领导者的视角出发来进行研究，不仅时间长，研究者多，而且成果多，影响大。西方领导理论在2
41、0世纪80年代以前基本上都是从领导主体的角度来研究领导素质、领导作用、领导方法的。尽管研究者也离不开领导活动，但研究的重点在于领导者的能力和素质、领导权力和权威、领导方法和艺术等，这些内容不仅构成了领导理论的传统内容，而且成为领导理论不断创新的生长点。近20多年来，这种情况有所改变，不少学者从领导活动的角度来研究领导理论。尤其是研究领导活动与领导环境之间的互动，并取得了极大的成就。一般来说，西方学者认为，沟通、协调、激励是主要的领导活动。4 4遵循一条基本线索，即由价值中立遵循一条基本线索，即由价值中立理论向非价值中立理论发展理论向非价值中立理论发展。价值中立是指只要能掌握一定的权力，占据一定
42、的地位，能够有效地指挥下属实现组织目标，就被认为是领导者，不论这个人物对历史与社会的作用进步与否。非价值中立则是指领导者不仅应注重权力的拥有与组织目标的达成，更应注重对社会的进步意义以及公民道德上的提高与升华，并强调领导者与权力滥用者和暴君是不相容的。这种在研究过程中由价值中立理论向非价值中立理论的发展，说明西方的领导理论研究伴随社会的发展与进步，经历了一个日益丰富化与科学化的过程。5 5多元发展趋势多元发展趋势 近20年来，尤其是新世纪的开端，领导理论在西方得到了高度的重视，他们认为，领导力是制胜21世纪的强大武器，谁拥有高超的领导艺术和超强的领导力，谁就能称霸世界。由此可以判断，领导理论在
43、新的世纪将得到迅速的发展并取得更多的成果，领导理论将更加繁荣。在研究的目的和宗旨上仍围绕领导的有效性问题，但视野将更开阔，注重宏观领导如跨国公司、主权国家、乃至国际组织在领导上的有效性，而且，将不断重视领导的人文价值，领导的目的在于不需要领导，即使现在的被领导者通过激励、学习、锻炼都成为领导者，人人自己领导自己，成为自己的主人。在研究的范式上，将超越领导者和领导活动这两个研究范式，从更多的视角来研究、探索获得有效性的途径和方法，如将重视被领导者的研究。在研究领域上，将从企业、政府领导进一步扩展到第三部门、非政府组织以及国际组织的领域，研究的领域将更加广泛。在存在形态上，领导科学和领导艺术两者将
44、逐步融合，其界限变得十分模糊并融为一体，既重视领导科学的研究，也关注领导艺术的探讨。最后，引用西方管理学大师彼德彼德德鲁克德鲁克在为未来的领导一书撰写的序言中的一段话作为我们组这一讲的结束。所有的领导者都知道下面四个简单事情：1.1.领导者的惟一定义就是其后面有追随者（一些人是思想领导者的惟一定义就是其后面有追随者（一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，没有家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，没有追随者，就不会有领导者）。追随者，就不会有领导者）。2.2.一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而是使追随者一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而是使追随者作出正
45、确事情的人。结果才是最重要的。作出正确事情的人。结果才是最重要的。3.3.领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。4.4.领导地位并不意味着头衔、特权、级别、或金钱，而是领导地位并不意味着头衔、特权、级别、或金钱，而是责任。责任。以上四点可以视为是对西方领导理论发展进程的一个总结。以上四点可以视为是对西方领导理论发展进程的一个总结。它从一个侧面道出了领导的本质属性和内在发展动力。它从一个侧面道出了领导的本质属性和内在发展动力。思考题：1.西方领导理论发展的几个阶段，每个阶段的特点及其流派 2.学习西方领导理论对你有何启示？1212级人力资源升本班级人力资源升本班 第一小组演讲完毕，谢谢观看！