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1、项目管理标准化验收手册（第一版）项目管理标准化验收手册（第一版）项目管理规定动作解读项目管理规定动作解读20132013年年0909月月 二、项目管理规定动作解读 一、核心内容目 录 三、工作计划一、核心内容责责：对项目从营销开始的：对项目从营销开始的 全方位负责；全方位负责；项目部项目部权权：对项目运营、管理、：对项目运营、管理、履约的全面决策权；履约的全面决策权；利利：综合绩效兑现。：综合绩效兑现。项目经营管理责任制项目经营管理责任制一、核心内容收益分析收益分析超出预收益超出预收益部分部分底线收益底线收益最终最终收益收益预期预期收益收益公司与项目部分享公司与项目部分享一、核心内容责责：落实
2、管理责任制，：落实管理责任制，提供有效服务；提供有效服务；公司（分公司）公司（分公司）权权：管控、分析、纠偏；：管控、分析、纠偏；利利：保证预期收益下的利：保证预期收益下的利 润增长。润增长。项目经营管理责任制项目经营管理责任制二、项目管理规定动作解读项目部参与投标报价、成本测算和承接项目决策，项项目部参与投标报价、成本测算和承接项目决策，项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。目经理对中标价格和预收益进行签字确认。（一）（一）关键点：关键点：1.1.项目经理参与投标工作并对项目团队组成、成本分析、项目经理参与投标工作并对项目团队组成、成本分析、项目策划负责；项目策划负责；2.2.项目经理确认
3、中标价格和预收益且预收益不低于集团项目经理确认中标价格和预收益且预收益不低于集团预收益底线。预收益底线。二、项目管理规定动作解读 1 1、确保一次经营的质量、确保一次经营的质量中标价中标价=成本成本+预期收益预期收益 2 2、二次经营的突破、二次经营的突破投标报价预留的不平衡报价和经营方向。投标报价预留的不平衡报价和经营方向。3 3、履约中的平稳和诚信、履约中的平稳和诚信团队的到位率，取信业主，回避风险。团队的到位率，取信业主，回避风险。二、项目管理规定动作解读项目经理组织编制现金流量分析表，公司对现金流量项目经理组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理与考核。表的实施情况进
4、行管理与考核。（二）（二）关键点：关键点：1.1.投标及履约过程是否有经项目经理确认的现金流量投标及履约过程是否有经项目经理确认的现金流量表；表；2.2.履约过程中公司和项目部是否按照策划的现金流量履约过程中公司和项目部是否按照策划的现金流量表执行。表执行。二、项目管理规定动作解读1 1、平均支付率（项目资金管理能力）、平均支付率（项目资金管理能力）2 2、公司资金的平衡（现金预算）、公司资金的平衡（现金预算）3 3、双方的诚信、双方的诚信二、项目管理规定动作解读项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。严格按
5、照审批后的施工组织设计施工。（三）（三）关键点：关键点：1.1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计；项目经理应牵头组织编制施工组织设计；2.2.公司应按照相关管理制度对技术文件审批；公司应按照相关管理制度对技术文件审批；3.3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。二、项目管理规定动作解读1 1、技术准备、技术准备2 2、管控、管控3 3、执行力、执行力二、项目管理规定动作解读公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部按规定缴纳风险抵押金。考核、兑现，项目部按规定缴纳风险抵押金。（
6、四）（四）关键点：关键点：1.1.公司在合同签订后中小型项目公司在合同签订后中小型项目2020天内、大型项目天内、大型项目3535天内、特大型天内、特大型项目项目5050天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以开工时间为天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以开工时间为准）；准）；2.2.公司按相关规定对项目部项目目标责任书目标完成情况分阶段进公司按相关规定对项目部项目目标责任书目标完成情况分阶段进行考核、兑现。行考核、兑现。3.3.公司制定明确的项目考核、兑现及风险抵押金管理办法；公司制定明确的项目考核、兑现及风险抵押金管理办法；4.4.项目部按规定在开工后项目部按规定在开工后3
7、 3个月内缴纳风险抵押金；个月内缴纳风险抵押金；二、项目管理规定动作解读1 1、内部契约精神、内部契约精神责任书责任书抵押金抵押金考核兑现考核兑现抵押金制度抵押金制度责任下达制度责任下达制度过程和最终考核制度过程和最终考核制度2 2、管理制度、管理制度3 3、执行力、执行力公司的管理权威公司的管理权威二、项目管理规定动作解读公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部进行阶段成本分析；及时对分包分供成本进行项目部进行阶段成本分析；及时对分包分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。锁定，公司按规定进行审核。（五）（五）关键点：关键点：1.1.在
8、项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；目策划书（合同交底）；2.2.项目部在中标后项目部在中标后2 2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；划书并适时更新；3.3.项目部不长于每季度应定期做成本分析，按基础、主体、竣工应做阶项目部不长于每季度应定期做成本分析，按基础、主体、竣工应做阶段性成本分析并报公司审核；段性成本分析并报公司审核；4.4.单项工程完工单项工程完工3 3个月内及整体工程竣工后个月内及整体工程竣工后3 3个月内分
9、别完成单项工程及个月内分别完成单项工程及整体工程的成本锁定，公司按规定审核；整体工程的成本锁定，公司按规定审核；二、项目管理规定动作解读公司公司分析报告分析报告项目策划书项目策划书实施计划书实施计划书商务管理商务管理项目项目公司公司 项目项目交底交底商务经营商务经营阶段分析阶段分析月月上报公司上报公司管理纠偏管理纠偏项目项目 指导指导计划计划成本锁定成本锁定定期分析定期分析季季年年基础基础结构结构 竣工竣工项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴预收益；公司与项目实行资金有偿使用规定，并有明确预收益；公司与项目实行资金有偿使用规定，并有明
10、确约定条款，确保过程上缴利润不回流。约定条款，确保过程上缴利润不回流。（六）（六）二、项目管理规定动作解读关键点：关键点：1.1.所有项目部必须实行完全成本核算原则；所有项目部必须实行完全成本核算原则；2.2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；并严格执行；3.3.项目部按月足额以货币形式上缴预收益；项目部按月足额以货币形式上缴预收益；4.4.严禁上缴利润回流。严禁上缴利润回流。（一）项目完全成本（一）项目完全成本项目所发生的直接成本、间接成本；项目所发生的直接成本、间接成本；经营成本；经营成本；税金；税金
11、；资金成本；资金成本；各项奖励、包括最终的兑现；各项奖励、包括最终的兑现；预提维修成本。预提维修成本。二、项目管理规定动作解读（二）有偿的资金使用（二）有偿的资金使用货币上缴预收益；货币上缴预收益；有偿使用的资金协议；有偿使用的资金协议；基础：基础：A-A-资金管理办法；资金管理办法；B-B-项目现金流策划项目现金流策划杜绝回流杜绝回流 基础：诚信基础：诚信+阶段性分析阶段性分析预期垫资按策划记入资金成本与投标时的资金成本预期垫资按策划记入资金成本与投标时的资金成本一致，超出资金策划一致，超出资金策划 超额成本超额成本 项目成本增加项目成本增加二、项目管理规定动作解读公司建立资源平台；项目部负
12、责分包、分供的择优选择、公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。（七）（七）二、项目管理规定动作解读关键点：关键点：1.1.公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；有效的采购资源；2.2.公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；3.3.项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶
13、段钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购；钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购；4.4.公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。二、项目管理规定动作解读公司公司采购平台采购平台采购范本采购范本采购红线采购红线数据分析数据分析劳劳务务分分包包分分供供租租赁赁统一、统一、更新更新清晰、清晰、科学科学择优选用择优选用项目部项目部决策权决策权上报数据上报数据丰富丰富 优质优质 有效有效服务服务纠偏纠偏管理管理公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机公司负责建立项
14、目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。运营分析。（八）（八）二、项目管理规定动作解读关键点：关键点：1.1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名；公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名；2.2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；3.3.公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）。公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）。公司建立科学的评价体系评价项目公司建立科学的评价体系评价项目 公司依据效益、资金、质量、安全、履约
15、等，公司依据效益、资金、质量、安全、履约等，形成量化的评价方式，集团在此基础上抽查项形成量化的评价方式，集团在此基础上抽查项目代表公司的管理能力。公司对项目进行管理、目代表公司的管理能力。公司对项目进行管理、纠偏，并对项目的整体运行进行经济活动和运纠偏，并对项目的整体运行进行经济活动和运营分析，形成赛马平台、晒业绩的曝光台。营分析，形成赛马平台、晒业绩的曝光台。二、项目管理规定动作解读项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。客户维护的能力。（九）（九）二、项目管理规定动作解读关键点：关键点：1.1.从项目实施策划、履约到结算、
16、收款等主要责任全部在项目；从项目实施策划、履约到结算、收款等主要责任全部在项目；2.2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；需要公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；3.3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、分析及纠偏；行预警、分析及纠偏；4.4.发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负面影响；发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负
17、面影响；5.5.项目团队由项目经理主导形成；项目团队由项目经理主导形成；6.6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。有能力的项目经理可以同时负责多个项目。1 1、全过程的履约责任、全过程的履约责任对质量、安全、施工技术、资源组织全面负责；对质量、安全、施工技术、资源组织全面负责；对开工对开工过程履约过程履约竣工竣工保修保修创优，全过程负责；创优，全过程负责；一次经营一次经营二次经营二次经营三次经营三次经营项目承接项目承接过程经营过程经营结算收款结算收款二、项目管理规定动作解读对项目团队的能力建设和独立履约的意识对项目团队的能力建设和独立履约的意识强调一：完美的履约是成功的基础强调一：完美的履
18、约是成功的基础 关注关注业主的核心利益业主的核心利益展示的中建一局和产品的展示的中建一局和产品的品质品质契约精神契约精神二、项目管理规定动作解读强调二：应急处理是能力的体现也是管理的积累强调二：应急处理是能力的体现也是管理的积累强调三：预警和预见性是组织体系必备的职能强调三：预警和预见性是组织体系必备的职能强调四：任何一个独立的项目团队都是大项目部，必须统强调四：任何一个独立的项目团队都是大项目部，必须统 一政策、统一编号，只有规模的区别，没有类别的区别一政策、统一编号，只有规模的区别，没有类别的区别强调五：强调五：“大大”项目部经理并不一定是项目部经理并不一定是“建造师建造师”意义的项意义的
19、项目经理，资源组合和掌控能力是核心素质，尽可能从事务性目经理，资源组合和掌控能力是核心素质，尽可能从事务性工作中抽出来。工作中抽出来。二、项目管理规定动作解读大项目部组建不要强制合并！大项目部组建不要强制合并！大项目部经理不要事事全揽！大项目部经理不要事事全揽！大项目部管理不能以包代管！大项目部管理不能以包代管！二、项目管理规定动作解读公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。以责任追究。（十）（十）二、项目管理规定动作解读关键点：关键点：1.1.安全管理十项禁令；安全管理十项禁令；2.2.质量管理质量管理1616条强制性条
20、文；条强制性条文；3.3.承接工程底线预收益为承接工程底线预收益为4%4%，专业类为，专业类为5%5%；4.20134.2013年项目平均结算收益率为年项目平均结算收益率为6%6%；5.20125.2012年起，新开工工程，项目最终完成的各项指标必须在目标责任书年起，新开工工程，项目最终完成的各项指标必须在目标责任书中规定指标之上；中规定指标之上；6.6.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3 3年内不得再从事相年内不得再从事相应岗位工作；应岗位工作；7.7.禁止挂靠；禁止挂靠；8.8.子分公司制定的底线标准必须在集团底线之上。子分公司制定的底线
21、标准必须在集团底线之上。1 1、必要的底线、必要的底线 安全、质量、收益明确且人人祥知。安全、质量、收益明确且人人祥知。2 2、管理权威的建立、管理权威的建立 及时强硬的处置：管理兑现。及时强硬的处置：管理兑现。禁入制度禁入制度管理管理兑现经济兑现行政行政兑现奖罚（风险抵押抵押结算）算）提提职、扩大管理范大管理范围、荣誉、荣誉二、项目管理规定动作解读 3 3、杜绝挂靠、规范联营杜绝挂靠、规范联营 挂靠五要素挂靠五要素主要项目管理人员没有履职主要项目管理人员没有履职明确合同以包代管明确合同以包代管资源决策对方管控资源决策对方管控资金无流向控制资金无流向控制施工方案、项目控制无一局痕迹施工方案、项
22、目控制无一局痕迹挂靠危害挂靠危害包赢不包亏包赢不包亏伤利润伤利润品质伤害品质伤害伤市场伤市场低线生存低线生存伤士气伤士气暗藏交换暗藏交换伤人员伤人员二、项目管理规定动作解读 杜绝挂靠杜绝挂靠 二、项目管理规定动作解读模模 式：式：大带小大带小 以我为主以我为主总分包总分包 专项分包专项分包全管起全管起 全面接管全面接管硬收编硬收编 为我所用为我所用 3 3、杜绝挂靠、规范联营杜绝挂靠、规范联营 规范联营规范联营 处置方案：处置方案：市场控制：限制使用集团品牌市场控制：限制使用集团品牌导向控制：曝光约谈导向控制：曝光约谈行政控制：必要行政处置行政控制：必要行政处置三、工作计划 2013年（一）宣讲（一）宣讲（二）查找问题（二）查找问题（三）改进（三）改进 2014年（一）验收（一）验收（二）评比（二）评比（三）荣誉（三）荣誉+管理处置管理处置谢 谢！发展速度发展速度贡献能力贡献能力TOP100TOP100大项目部大项目部演讲完毕，谢谢观看！