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1、第七章 制定业务投资组合计划本讲稿第一页，共二十五页Your site here2 What is BCG Matrix？1970年,由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法。目的：协助企业分析与评估其现有产品线利用企业现有资金进行产品的有效配置与开发BCG 成长占有率矩阵本讲稿第二页，共二十五页Your site here3BCG Matrix 基本思想1BCG Matrix 产品类型及策略3建立BCG Matrix 基本步骤2BCG Matrix 应用法则4BCG Matrix 应用实例5本讲稿第三页，共二十五页
2、Your site here41.1 企业产品布局面临的问题如何使企业的产品品种及结构适应市场需求的变化，以使企业的生产有意义？如何将企业有限的资源有效的分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益？本讲稿第四页，共二十五页Your site here51.2 BCG Matrix 基本思想市场引力企业实力企业销售量增长率目标市场容量竞争对手强弱利润高低市场占有率技术、设备、资金利用能力决定产品结构的因素本讲稿第五页，共二十五页Your site here61.3 BCG Matrix 示意图本讲稿第六页，共二十五页Your site here72.1 建立BCG Matrix 基本步骤核算企业各
3、种产品销售增长率和市场占有率销售增长率=本企业的产品销售额或销售量增长率时间是1年或是3年或更长时间市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率本讲稿第七页，共二十五页Your site here82.2 建立BCG Matrix 基本步骤（续）绘制四象限图I.纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并表示，并认为市场成长率超过认为市场成长率超过10%就是高速增长。就是高
4、速增长。II.横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1（该企业销售（该企业销售量是最大竞争对手销售量的量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手（该企业销售量是最大竞争对手销售量的销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。为分界线。（需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修（需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改）改）III.圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的高圆圈代表公司的业务
5、单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。低；面积的大小表示各业务的销售额大小。本讲稿第八页，共二十五页Your site here93.1 BCG Matrix 四大产品类型新兴市场相对竞争优势利润率较低，所需资金不足，负债比率高销售量大，产品利润率高、负债比率低利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高 本讲稿第九页，共二十五页Your site here103.2、BCG Model产品组合策略发展战略选择性投资战略 收获战略撤退战略 本讲稿第十页，共二十五页Your site here114.1 BCG Matrix 应用法则成功企业的象征，
6、因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。成功的月牙环黑球失败法则本讲稿第十一页，共二十五页Your site here124.2 BCG Matrix 应用法则（续）按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛
7、产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。一个企业的产品分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。东北方向大吉踊跃移动速度法则本讲稿第十二页，共二十五页Your site here135 BCG Matrix应用实例安利公司产品的策略性评估本讲稿第十三页，共二十五页Your site here14高 相对市场占有率 低高 市场成长率 低 (转变性和节流性策略)香水用品其它产品(如：礼盒、酒、相
8、簿、橄欖油、男女內衣裤、马桶座垫)(稳定性策略)皮肤保养彩妆系列家庭日用品(肥皂、清洁剂)(不确定性策略)家用科技产品(如：净水器、空气清净器)(成长性策略)营养食品保健产品(如：饮品、嚼片、镇定剂、舒磁灵健康产品系列)本讲稿第十四页，共二十五页Your site here15 (转变性和节流性策略)继续贩售维持多样性不断开发差异性商品金牛产品的建议通路多元化线上销售的可能明星代言 (不确定性策略)建议价格的弹性化产品功能强化持续观测需求明星产品建议有机生产生物科技纳米科技高 市场成长率 低 高 相对市场占有率 低本讲稿第十五页，共二十五页矩阵一、分析思路一、分析思路1、确定战略业务单位2、确
9、定评价因素及每个因素权重3、进行评估打分4、将各个战略单位标在GE矩阵上5、对各个战略单位策略进行说明本讲稿第十六页，共二十五页1、企业应将发展重点集在第一、二、四象限区域内,采取积极发展战略重点投资、重点经营2、对于市场吸引力和产品竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,企业应设法提高产品的竞争实力3、而对于市场吸力和产品竞争实力都较弱的第六、八、九象限域,企业应采取维持或收缩退出战略。本讲稿第十七页，共二十五页二、影响市场吸引力的典型性外部因素市场规模（Market Size）市场成长率（Market Growth Rate）市场收益率（Market Profitability）定价趋势（
10、Pricing Trends）竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）进入障碍（Entry Barriers）产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services）产品/服务需求变动性（Demand Variability）市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（Distribution Structure）技术发展（Technology Development）本讲稿第十八页，共二十五页
11、四、GE矩阵与BCG矩阵的比较 1.市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。2.竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。本讲稿第十九页，共二十五页案例分析：GE矩阵在纺织企业产品战
12、略选择中的应用矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用 一、背景企业介绍一、背景企业介绍某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上用品900万件套。2006年实现销售收入22亿元,出口创汇万美元。二、二、GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用 按照企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为:纯棉精梳高支纱(A)、纯棉普梳低支纱（B）、混纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。由企业相关领导和纺织专家共人组成专家组,采用里克特五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打分,最后对各个专家的
13、评分取加权平均值,其结果如表所示。本讲稿第二十页，共二十五页本讲稿第二十一页，共二十五页行业吸引力和竞争能力的分值均分布在0，5,区间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界点定为3.0和1.5。则根据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置,如图所示。本讲稿第二十二页，共二十五页产品战略选择产品战略选择 1.纯棉精梳高支纱(A)其处于第一象限。则企业对于这部分产品应优先保证其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市场地位。2.纯棉普梳低支纱（B）其处于第五象限。而这一区域通常竞争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但投资不宜太大,必要时可以退出。3.混纺
14、纱(C)与布（D）这两大类产品均处于第四象限。企业应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。4.家纺（E）其处于第二象限。企业应在资源配置上做出调整,加大投资力度,以提高其竟争能力,促进其快速发展。本讲稿第二十三页，共二十五页本讲稿第二十四页，共二十五页企业多元化经营企业多元化经营 多元化经营，也称多样化经营或多种经营。是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。1、必要性原有产品需求的有限性市场需求的变化性单一经营的风险性2、多元化增长的主要方式同心多元化：技术、特长、经验相同水平多元化：市场相同集团多元化：与原有业务毫不相干本讲稿第二十五页，共二十五页