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1、6SIGMA6SIGMA领导层领导层公司最高层管理层公司最高层管理层Champions冠军Master Black Belts黑带大师(全职)Black Belts黑带(全职)Green Belts绿带(兼职)White Belts White Belts 白带6SIGMA6SIGMA基本组织结构第1页/共39页Champion冠军监督和指导整个6 s s活动制定目标选择黑带大师和黑带 形成无边界团队，提高形成无边界团队，提高 6 6 Sigma Sigma 的能力的能力BB黑带选择并指导团队成员培训团队成员6 s s的使用工具MBB黑带大师教授黑带关于6 s s的策略、技巧和工具检查黑带及其
2、团队的活动进展为团队制定方案目标培训黑带6SIGMA 6SIGMA 成员角色第2页/共39页培训-项目-成立项目团队-项目运作-项目汇报定义定义定义定义测量测量测量测量分析分析分析分析改进改进改进改进控制控制控制控制辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.定义缺陷,收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量，改进目标。确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.6SIGMA6SIGMA6SIGMA6SIGMA推进方法和步骤推进方法和步骤第3页/共39页每一
3、阶段产出形成项目规划DefineMeasure确定项目关键选择质量特性定义绩效标准定义过程流程项目CTQs团队章程过程流程图客户/QFD/FMEA定义缺陷/客户标准关键质量特性CTQs质量成本问题陈述/项目范围团队建设/项目进程高端过程流程图低端过程流程图项目Y项目绩效标准-底线确认数据类型6SIGMA6SIGMA6SIGMA6SIGMA推进方法和步骤推进方法和步骤(续续1 1 1 1）第4页/共39页每一阶段产出MeasureAnalyze测量对象测量系统测量过程建立过程能力测量系统分析定义改进目标寻找波动来源6 Sigma 的过程能力指标团队目标过程分析图表分析假设检验数据收集计划量具G-
4、R&R项目Y的数据项目Y的过程能力确定Y的目标将Xs按优先等级排序6SIGMA6SIGMA6SIGMA6SIGMA推进方法和步骤推进方法和步骤(续续2 2 2 2）第5页/共39页ImproveControl每一阶段产出筛选关键少数发现变量关系验证测量系统确定过程能力建立运营规范实施过程控制筛选实验设计实验因子设计基于Xs的测量系统控制体系文件体系过程控制改进方案模拟6 Sigma 能力指标关键变量列表同上测量阶段确定Y&X的过程能力持续解决方案控制文件计划解决方案解决方案模拟6SIGMA6SIGMA6SIGMA6SIGMA推进方法和步骤推进方法和步骤(续续3 3 3 3）第6页/共39页定义
5、 A确定项目关键 B制订项目规范 C定义过程流程测量 1 选择质量特性谁是客户,他们的 CTQs是什么?该项目需关注的CTQs是什么?2 定义绩效标准 对于每个CTQs,客户所接受的界限是什么?3测量系统分析 你知道如何测量我们的CTQs(Y)?我们使用的测量系统可靠吗?分析 4建立过程能力当前的绩效表现(Y)?5定义绩效目标你设定的CTQs(Y)是什么?6寻找波动来源那些潜在的问题/因素影响你的表现?6 Sigma 的12 步骤第7页/共39页改进 7筛选关键少数在这些潜在的问题/因素中,那些是真正主要的?8发现变量关系是否知道 xs 与 Y的关系?9建立营运规范是否知道如何设置我们的 xs
6、 以设置 Y?控制10 验证测量系统 既然我们知道获得最佳Y的Xs,那么Xs的测量系统是否可靠?11 确定过程能力你的新的Y的表现是什么?是否己达到步骤5设定的目标12 实施过程控制 我们怎样控制己达到的改进?6 Sigma 的12 步骤(续）第8页/共39页Ive got an idea.Will it make a difference?v谁是我们的客户?v客户认为的质量关键是什么?v谁代表客户说话?我们的运营战略是什么?在组织中谁和它密切相关?谁可以帮助我们定义问题?涉及哪些过程?定义:从一个想法开始第9页/共39页一个好的项目应该.目标明确如果项目太大，它必须适当分解。与企业的关键问题
7、和原动力相一致这样会保证你得到全面支持让客户能感觉到对客户有显著影响与其它项目有协同效应当地可实施的改进措施与日常工作紧密关联第10页/共39页定义阶段 确定项目关键CTQs输出：1)业务状况2)问题与目标陈述3)确定项目范围4)选择团队/分清职能5)设立项目里程碑定义测量分析改进控制C.定义过程流程B.制订项目规划A.确定项目关键输出：确定客户及项目关 键质量特性输出：宏观过程流程图-将客户与过程相联系第11页/共39页谁是我们的客户？客户-接收过程输出(内部客户 Vs.外部客户)输出-过程操作产生的物料或数据过程-为满足客户需求而进行的活动输入-过程处理的物料或数据供应商-提供过程输入Cu
8、stomer客户Process过程Input输入Output输出Supplier供应商过程的质量关键是什么?由客户决定质量关键特性SIPOC第12页/共39页将顾客所提供意见/需求优先安排并体现到产品、服务和/或流程的设计及说明中去的方法叫QFD（质量功能展开）。如何将客户的需求转化成项目 CTQs一种被誉为“质量屋”的多维矩阵是QFD方法中最为重要的组成部分。第13页/共39页质量屋7342165顾客需求顾客等级目标技术评估关系(什么,怎样)生产/服务、技术特征(怎样)相互关系目标,目的重要性如何重要 QFD 的核心模型屋子的房间:房间1 顾客需求 房间2 顾客需求等级及供货商表现等级房间3
9、 关键的质量点;可测量的顾客需求房间4 关键的质量点 和顾客需求的关系.房间5-与竞争者的比较房间6-满足或超过顾客期望所需的表现房间7 关键质量点之间的相互关系(如果存在)第14页/共39页项目规划/团队章程的五个主要元素业务状况 解释为何作此项目问题与目标描述 用简洁可测量的术语描述问题/机会或目标项目范围 过程范围，可提供的资源里程碑 重要步骤和阶段性目标职能 人员，期望，责任第15页/共39页检查业务状况 为何值得做?现在做的重要性 现在不做的后果 工作重要性排列 是否符合企业原动力与目标第16页/共39页问题陈述v 何处错了或未达客户要求v 问题在何时何地发生v 问题大小v 问题影响
10、“痛”在哪里目的是为了描述哪儿错了,从而为团队定义了改进目标第17页/共39页问题的宏观阐述:言简意赅定义问题并使之量化输出变量及单位:输出(或CTQ)和测量单位数据来源:从哪里获得数据或信息具体描述和问题的量化:-情况:影响输出变量的不利因素-程度:效果的定量测量-现状:与CTQ有关的实施行动-时间:数据收集的时间段-规范:客户CTQ或期望进行完整的问题陈述四大原则第18页/共39页问题的宏观阐述:只有70的部件准时交货，造成罚款和丧失销售机会对应变量 Y:准时发货,用延误或提前的天数测量数据来源:装货记录问题量化:情况:延迟交货基本上发生在大客户的大定单上，低价位部件的交货延迟 远远大于高
11、价位的程度:近六个月的罚款总数达120,000$，还未包括原材料及销售机会丧失的计算现状:测量单位以天为计算.目前我们只有延迟发货的数据.我们将对延迟 发货的单子作一回顾并得出交货日期的数据分布.时间:.延迟交货发生在各个阶段,但是近九个月来按时发货已从85下降到70。规范:货物必须在客户指定的日期内准时抵达。用现有的数据对问题作清晰的定义完善的问题陈述第19页/共39页问题陈述常见错误n问题是基于观察(事实)或还是假设(猜想)？n问题陈述本身是否已蕴含发生原因？n团队可以通过收集数据来验证和分析问题吗？n太狭窄或太广泛？n是否暗示了结论？n客户是否高兴？第20页/共39页目标描述n定义团队寻
12、求的改进目标n用动词开始(减少，消除，控制，提高)n可测的目标与完成时间第21页/共39页SMART“聪明的”问题和目标陈述S Specific pecific 具体的MMeasurable easurable 可测的A Attainable ttainable 可行的R Relevant elevant 相关的T Time Bound ime Bound 有时间限制的第22页/共39页项目范围团队关注的过程？待改进的过程边界？起点？终点？可利用的资源是否越境是否有限制时间表承诺第23页/共39页项目进程-里程碑周/日期 1 2 3 4 与冠军讨论项目规划 X收集客户呼声 X X完成流程图 X
13、 X验证流程图 X收集数据 X初步宏观的项目计划并标上日期与DMAIC的步骤相联系应比较大胆-以免失去机会注重实际建议使用甘特图第24页/共39页团队职能对冠军作用的期望职责-实施或完成需要审批权限吗？团队需独立行使的职权？何时汇报进度GB/BB 与MBB的职责是否挑选了合适的团队成员？功能与组织？第25页/共39页怎样才算一个好的项目好的项目-清楚定义问题与目标-缺陷与机会定义清楚-不事先假设解决方案-清楚联系客户与客户要求-符合企业战略 -有效使用工具 -以数据为驱动不好的项目 -没有突出重点，范围过泛 -改进目标不明确-主观臆断解决方案-与客户需求无关-无效果-工具运用不足-数据不足第2
14、6页/共39页测量阶段输出:.确定Y的规范3.测量系统分析2.定义绩效标准1.选择质量特性输出:识别可测量的要被改善的关键质量特性工具:n质量功能展开QFDn过程流程图Process Mappingn失效模式和影响分析FMEAn离散和连续数据输出:足以测量Y的测量系统分 析工具:n连续数据Gage R&R n逻辑数据Gage R&R定义测量分析改进控制第27页/共39页分析阶段6.6.寻找波动来源5.5.定义改进目标输出:定义项目改进的统计学目标工具:n标杆法4.4.建立过程能力输出:确认现有过程的底线水平工具:n基本统计学n图形分析n抽样n连续数据的Zst,Zltn正态检验n离散的数据Zst
15、,Zlt输出:通过列表具有统计显著性的工具:n过程分析n图表分析n假设检验n回归分析定义测量分析改进控制第28页/共39页 输出 43210-1-2-3-499.73%95%68%正态曲线一个随机选取的 输出 有99.73%的 可能性 落在 距 中心均值+/-3 个Sigma 的 区域 内。第29页/共39页 Z 值的 计算 m+1s+2s+3s+4szx Z值 是 均值 与 某一个 特定 取值(通常为 规范限)之间 能容纳标准 偏差 的 数目。第30页/共39页计算过程能力 43210-1-2-3-48.98.88.78.68.58.48.38.28.1标准偏差测量单位x=8.5s=0.1U
16、SL可能超出规范上限的残次品概率ZUSLZUSL=（USL-x）/s =(8.7-8.5)/0.1=2LSLLSL可能低于规范下限的残次品概率ZLSLZLSL=(x-LSL)/s =(8.5-8.2)/0.1 =3x第31页/共39页Z-Bench LSL USLxP(d)LSLP(d)USL概率 查 Z 值表 概率 查 Z 值表 第32页/共39页改进阶段9.建立运营规范8.发现变量关系输出:1)建立 Y 和关键少数 Xs的转换函数关系.2)决定关键少数Xs的最佳参数工具:n因素DOE7.筛选核心变量输出:决定影响Y变化的关键少数Xs 工具:n筛选 DOE输出:关键少数 Xs的具体运营规范工
17、具:n模拟定义测量分析改进控制第33页/共39页改进阶段重点开发改进方案检查并量化关键少数Xs.Xs.选择正确的用于改进的工具可以考虑除 (DOE)(DOE)以外的其它改进方案模拟解决方案复杂问题采用 DOE.DOE.第34页/共39页 对于很多项目，我们可以通过使用测量和分析阶段的基本工具来找到解决办法，也可以通过以下的工具:优化过程流程群策群力,标杆法,最佳实践,头脑风暴 从现有数据和业务知识中搜寻可供选择的方法实验和方案模拟过程标准化失误防止选择合适的工具第35页/共39页控制阶段12.实施过程控制11.评估过程能力10.定义并验证基于Xs的测量系统输出:n决定改进后的过程能力和表现n确认已经达到改进目标工具n同步骤 4输出:合适的X测量系统 工具:n同步骤 3输出:开发及实施过程控制计划工具:n控制图n失误防止nFMEA定义测量分析改进控制第36页/共39页控制:主要目标 确保过程在改进方法实施后继续保持受控状态 迅速察觉过程失控状态并找出相应的特殊原因，从而在缺陷或不良品产生之前采取措施防止.第37页/共39页保持控制 使用相关的控制工具(风险管理、失误防止等)确保各种X停留在容差范围以内.使用控制图来监测和控制X的波动.通过不断地改进现有控制体系来加深对现存质量计划的理解 建立维持改进结果的过渡计划第38页/共39页谢谢您的观看！第39页/共39页