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1、青岛乾坤内部管理诊断报告青岛乾坤内部管理诊断报告（中期报告）（中期报告）北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司机密机密项目进程项目进程第第1-21-2天天06/06-06/07青岛青岛第第3-53-5天天06/08-06/10青岛青岛第第6-86-8天天06/11-06/13青岛青岛第第9-129-12天天06/14-06/17青岛青岛项目启动高层访谈资料搜集内部研讨高层访谈内部研讨问卷设计中期报告汇报访谈阶段访谈阶段中层访谈：29人次:关键人员访谈：11人次;高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：共计：47人次人次撰写报告撰写报告高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次电话访谈：10人
2、次共计：共计：24人次人次汇报汇报第第2020天天06/25青岛青岛高管交流问卷发放问卷分析报告初稿成形第第12-1912-19天天06/18-06/24青岛青岛诊断报告形成中层人员访谈关键人员访谈资料搜集外部调研导读导读建议业务流程职能管理综述青岛乾坤经过青岛乾坤经过6 6年的发展已经初具规模年的发展已经初具规模销售额企业规模市场占有率200019962002青岛青岛乾坤乾坤发展发展以大自然、安信全面进入青岛市场为标志，本地市场竞争日趋激烈管理者管理者期望期望20011997199919981998年以啤酒节促销为标志，公司开始迅速发展1999年8月迁厂2000年业务拓展迅速乾坤已成为青岛高
3、档木地板市场的领头羊1996年来青岛设厂发展出现停滞现象资料来源：访谈然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题利润大幅下降内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核缺乏薪酬不合理销售停滞不前员工士气不高资料来源：访谈因此，青岛乾坤需要转变观念，调整管理因此，青岛乾坤需要转变观念，调整管理人治（柔性管理）战略目标模糊法制（规范化管理）战略目标明晰目前未来建议导读导读业务流程职能管理综述组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组
4、织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制计划和控制创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的
5、各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定 义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用现状缺失缺
6、失缺失缺失缺失缺失资料来源：访谈青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题经理也无暇考虑公司的战略计划问题对经济环境和技术环境的分析对行业信息的搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）对新兴行业和相关行业的信息搜集专门从事企业战略研究的关键人员总经理财务部企划部分身乏术，没有时间和精力去考虑战略问题财务部的投资、预算职能缺失，财务核算职能薄弱，无法对战略计划的制定提供支持缺失资料来源：访谈领导的作用是确定经营方向，
7、并率领员工在一定领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标的管理方式下完成既定目标制定议程发展完成计划所需的资源网络，并执行计划监督并调整管理管理 计划、预算过程计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 企业组织和人员配备企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题控制解决问题相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相
8、关者期望的潜力领导领导 确定经营方向确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略 联合群众联合群众通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞激励和鼓舞通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）结果目前，高层管理者中存在着一些问题目前，高层管理者中存在着一些问题很多成功企业的经
9、验表明企业中都需要有一个核很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心心，而且只有一个核心公司公司内部内部外部环境外部环境核心核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长一个成功的企业必然一个成功的企业必然会有一个核心，如会有一个核心，如通用电气的韦尔奇和通用电气的韦尔奇和海尔的张瑞敏等海尔的张瑞敏等总经理的重要职责应该是总经理的重要职责应该是职能具体工作公司的总体战略策划公司的经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效的组织团队策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略发掘未来的公司发展机会制定公司年度经营计划，并进行计划
10、分解对经营计划的实施情况进行监督、控制与外部公众的联络和沟通副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评主持、推动关键管理流程和规章制度教练、指导、选择人才企业文化的塑造和强化35%25%10%30%建议的时间分配总体战略策划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流但是，总经理对中层授权不足，呈现战略、经营、作但是，总经理对中层授权不足，呈现战略、经营、作业三层次全方位承担的现象，职责界定重点不突出，业三层次全方位承担的现象，职责界定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力在具体事务上分散太多的精力总经理经常扮演救火的角色以及被各种事务性工作牵扯过多的精力财务部企管部生产部总仓库售
11、后部国际业务部采购部销售部总经理助理工程部总经理负责南方材的采购对特殊客户，总经理亲自谈合同对特殊客户，总经理亲自带人安装资料来源：访谈管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设能对下属进行有效监督或出现职位虚设青岛乾坤的管理幅度青岛乾坤的管理幅度管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数工程部无人汇报无人汇报总经理财务部企管部生产部总仓库售后部采购部工程部业务部采购部1人汇报人汇报国际业务部小组小组小组小
12、组。小组小组共有18个小组！企管部1人汇报人汇报资料来源：访谈指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱总经理副总经理中层管理者一般员工正常的指挥系统正常的指挥系统青岛乾坤的指挥系统青岛乾坤的指挥系统总经理中层管理者一般员工越级指挥越级汇报重要原则重要原则上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象日常管理日常管理中，一半中，一半以上的人以上的人认为存在认为存在越级指挥越级指挥现象现象接近一半接近一半的人在日的人在日常工作中常工作中接受多头接受多头指挥指挥汇报
13、指挥基层管理者基层管理者资料来源：调查问卷人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排工作岗位人要求设岗要求人的素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选，而是按照感觉资料来源：访谈适度的职能专业化分工，可以提高组织效率适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任
14、务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力青岛乾坤组织结构中存在相近、相关职能分散，青岛乾坤组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好体现的现象职能专业化优势没有很好体现的现象采购职能销售职能总经理
15、财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务部采购部业务部总经理助理工程部资料来源：访谈、公司资料权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态于一种茫然状态由负责这项工作的人决定按习惯大家都知道有明确的规定习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定只有25.6%的员工认为“一项工作由哪个部门负责”有明确规定一半以上的员工对自己的职责和权限不明确资料来源：调查问卷不清楚清楚工作内容，但大部分工作要领导有明确指令后处理任务十分清楚非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响效存在着负面影响非正式组
16、织的缺点：非正式组织的缺点：扰乱正常的沟通渠道与组织目标不一致时，会降低组织效率非正式组织的优点：非正式组织的优点：给组织成员带来归属感、地位感、自尊感满足人们社交的需要弥补正式沟通的不足与组织目标一致时会提高组织效率在一定程度上弥补在一定程度上弥补了正式组织的不足，了正式组织的不足，但负面作用更大但负面作用更大在一定程度上弥补在一定程度上弥补了正式组织的不足，了正式组织的不足，同时也有负面作用同时也有负面作用说不清说不清弥补了正式组织的弥补了正式组织的不足，作用很大不足，作用很大基本没有正面作用，基本没有正面作用，负面作用很大负面作用很大问卷显示：问卷显示：近近60%的员工认为目前公司内的非
17、的员工认为目前公司内的非正式组织有负面作用正式组织有负面作用没有形成没有形成“不管来源不管来源、背景如何，我们、背景如何，我们都是青岛乾坤人都是青岛乾坤人”“都是一家人都是一家人”的共识的共识资料来源：调查问卷上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围成鼓励员工提合理化建议的氛围层级沟通层级沟通副总经理、中层一般员工总经理会说，但仅仅和同会说，但仅仅和同事聊一聊事聊一聊想说，但不知道跟想说，但不知道跟谁说谁说会和领导说，但通会和领导说，但通常不被领导重视常不被领导重视会和领导说，还能会和领导说，还能得到有关领导的反得到有关领
18、导的反馈意见馈意见不说，说了也白说不说，说了也白说只有只有13.2%的员工认为把工作中产生的好想法告的员工认为把工作中产生的好想法告诉有关领导能得到领导的反馈诉有关领导能得到领导的反馈基层主管资料来源：调查问卷上级对下级的控制一般集中于以下四个方面上级对下级的控制一般集中于以下四个方面管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果通过对员工的绩效考核来
19、评估员工的表现控制的焦点控制的焦点财务控制：无费用控制目标，容易造成开支增长财务控制：无费用控制目标，容易造成开支增长而无法控制、无人关注而无法控制、无人关注销售费用增加53.46%利润下降42.05%财务费用增加76.1%管理费用增加173.34%！在销售收入没有增长的情况下，2001年的费用开支增加了一倍！资料来源：北大纵横财务数据分析业务控制：控制手段人格化，管理制度或者长期业务控制：控制手段人格化，管理制度或者长期缺失或者执行不力缺失或者执行不力近一半的员工认为公司的最大劣势在于缺乏健全的管理制度近一半的员工认为公司的最大劣势在于缺乏健全的管理制度“（制度）只是给人看，没人执行，没考核
20、”“制度执行不严，是因为不能一视同仁”资料来源：调查问卷、访谈缺乏健全的管理制度缺乏健全的管理制度产供销不能互相配合产供销不能互相配合缺乏现代管理理念缺乏现代管理理念内部不团结内部不团结市场营销能力不强市场营销能力不强员工素质不高员工素质不高其他其他中层以上干部不能很好执行制度被员中层以上干部不能很好执行制度被员工认为是以前制度未能推行的最主要工认为是以前制度未能推行的最主要原因原因信息控制：大部分业务信息没有以书面报告的形式信息控制：大部分业务信息没有以书面报告的形式保存，业务信息浪费严重保存，业务信息浪费严重只有只有45%的员工通过正式渠道了解公司重要信的员工通过正式渠道了解公司重要信息，
21、而有息，而有1/4以上的员工无从了解公司重要信息以上的员工无从了解公司重要信息业务人员部门主管专门机构写出报告审核处理、存档信息控制是为了让上级管理者了解业务发展的实时动态，以便能够及时、准确、全面地掌握下属部门的业务情况，为内部管理和业务决策提供依据。但是目前对业务开展过程中产生的信息没有很好的控制方法，造成大量信息被浪费，不仅上级管理者无法有效利用，而且业务人员也无法从中得到参考，这对业务发展极为不利。资料来源：调查问卷信息控制简化流程信息控制简化流程一方面没有制度上的规定；另一方面业务人员的文化素质偏低，使得一份简单的业务报告很难形成。绩效控制：无部门绩效考核，对员工个人的业绩考绩效控制
22、：无部门绩效考核，对员工个人的业绩考核流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反映员核流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反映员工的工作业绩工的工作业绩资料来源：访谈、调查问卷现行的薪资体系与考核体系不能正确反映员工的工作绩效，导致上级对下级的绩效控制效果甚微只有只有40%的员工认为公司对自己的工作的员工认为公司对自己的工作有具体的绩效考核有具体的绩效考核收入构成基础工资加班工资工龄工资职务工资业绩工资附加工资只有该项工资与考核有关，但考核结果对收入的影响不超过百元导读导读营销生产财务人力资源建议业务流程职能管理综述行政从现代市场营销体系来看，青岛乾坤市场职能严从现代市场营销体系来看，青岛乾坤市场
23、职能严重缺失和不足重缺失和不足销售客户服务与技术支持市场规划销售货款回笼信用控制客户关系维系客户和市场信息搜集建立完整客户数据库客户分析研究客户关系加强售前、中、后服务；技术协助；产品使用中技术问题的解决产品退换职能职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段市场规划职能严重缺失无客户数据库只有售中和售后服务，没有售前服务在售后服务中对客户的产品技术知识培训不足青岛乾坤现状仅有销售独力支撑，孤掌难鸣现代市场营销体系现代市场营销体系市场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾的全方位营销体系市场推广市场策划产品定价产品促销产品销售渠道相关部门公关企业形象宣传市场推广职能严重不足明确业务任务建立营销信息系
24、统内外部环境分析制定营销战略和目标制订营销计划资料来源：访谈、公司文件青岛乾坤市场规划职能基本以经验为主，无专青岛乾坤市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担人专职承担明确业务任务详尽界定业务范围，包括产品和使用、耐用性、市场细分和地理范围建立营销信息系统内、外部环境分析制定营销目标和计划营销控制是为营销决策者及时准确的收集整理、分析评估并分送传达所需信息的人员、设备和程序职能任务描述现状内部分析本企业的优势劣势外部分析获利的机会和销售、利润下降的威胁制定获利性、销售增长、市场份额的提高、风险分担等目标，从而拟定支持性的计划，如培训技术销售队伍，制定广告以宣传企业技术的领先地位等有考虑，但无
25、明确的有考虑，但无明确的目标和计划目标和计划检查计划执行情况，营销费用控制、促进提高效率等由上级确定任务内容由上级确定任务内容信息收集随机，职能信息收集随机，职能缺失，没有专人负责缺失，没有专人负责凭经验，职能缺失，凭经验，职能缺失，无专人负责无专人负责无费用预算和计划，无费用预算和计划，此职能未能发挥此职能未能发挥市场调研未受到重视，缺乏系统支持市场调研未受到重视，缺乏系统支持人员人员执行执行和反和反馈馈制度保证制度保证经费经费没有专职市场调研或市场营销人员上下沟通、横向沟通不畅没有相关的制度没有经费预算市场调研系统的匮乏导致市场调研系统的匮乏导致市场信息搜集不足市场信息搜集不足竞争对手信息
26、竞争对手信息竞争对手信息竞争对手信息q竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道q竞争对手内部运作信息市场对青岛乾坤的反馈市场对青岛乾坤的反馈市场对青岛乾坤的反馈市场对青岛乾坤的反馈 宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：q政治法律环境q经济环境q社会环境q技术环境行业信息搜集行业信息搜集行业信息搜集行业信息搜集q行业政策q市场总容量及份额q各地市场容量及份额 已搜集已搜集，但不完整或不准确没有搜集资料来源：访谈市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足技术关注不足结果结果难以为其它部门提供有力的决策支持
27、市场调研现状市场调研现状无前瞻性调研销售部进行调查，但是调查不系统、全面缺乏专门的情报收集系统缺少对市场竞争者的深入研究各部门各自掌握各自的资料，信息沟通不力信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高不能及时反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施对市场情况变化了解不够，难以挖掘客户的潜在需求不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化资料来源：访谈从公司销售情况来看，外埠经销商销售与工程销从公司销售情况来看，外埠经销商销售与工程销售在上半年萎缩严重，不利于公司长远的发展售在上半年萎缩严重，不利于公司长远的发展虽然经销商销售与工程销售的萎缩与管理层的战略
28、收缩意图有很大的关系，但从长远来看，这两种销售渠道的过分收缩是不利于公司发展的减少到0减少到不足七七千千资料来源：青岛乾坤财务数据公司的出口销售从无到有，增长势头强劲，将成公司的出口销售从无到有，增长势头强劲，将成为公司未来发展的重要支柱，但公司对此重视不为公司未来发展的重要支柱，但公司对此重视不足，在业务开展中未给予足够支持足，在业务开展中未给予足够支持今年15月的销售收入为去年全年的2.7倍，增长强劲，但由于产能和利润率的限制，公司对出口销售未给予足够支持资料来源：财务数据分析对不同渠道的产品销售由不同的部门来管理，影对不同渠道的产品销售由不同的部门来管理，影响了销售的整体性响了销售的整体
29、性2001年各渠道产品销售比例零售专卖店经销商装饰公司工程国际业务销售部市场部国际业务部代理商财务部数据来源：财务部资料、访谈注：负责工程销售的市场部现已取消，但工程销售的业务由哪注：负责工程销售的市场部现已取消，但工程销售的业务由哪个部门来负责，现在还没有规定，工程业务开拓处于停滞状态个部门来负责，现在还没有规定，工程业务开拓处于停滞状态四个部门各自为战，公司缺乏统一的管理和协调，不利于销售业务的开展和公司效益的最大化费用控制：无具体费用额度规定行为规范制度化要求不严格招聘以填补为主，人手不够再加人培训主要以产品培训为主，每年培训次数少考核以销售业绩和主管评价为主目标和计划：没有销售目标和计
30、划规定市场投入的不足会导致市场拓展力度不强个人的随意性影响公司形象人员队伍无规划，缺乏人才储备销售人员发展需求得不到满足考核作用不明显销售人员缺乏发展方向销售队伍管理：没有销售目标的指引，缺乏统一规范销售队伍管理：没有销售目标的指引，缺乏统一规范和标准，难以激发员工积极性和主动性和标准，难以激发员工积极性和主动性职位晋升机会少，缺乏明确的规定销售人员没有目标的指引，工作缺乏主动性和积极性资料来源：访谈导读导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政生产系统是企业的成本中心生产系统是企业的成本中心输入原料、顾客人力生产运作系统财务策略输出产品、服务工厂部件工艺计划与控制系统计划与控制系统
31、生产系统是企业增加值形成系统，占用一个企业大部分财力和人力，是企业的成本中心，成本中心，提高产品质量产品质量和生产率生产率是企业降低成本的关键营销策略运作策略运作管理企业战略市场目前公司的生产不能在一个统一协调的系统中完成，目前公司的生产不能在一个统一协调的系统中完成，各部门的协作较差各部门的协作较差输入（订单）输入（订单）输出（数量、规输出（数量、规格、时间不确定）格、时间不确定）缺乏缺乏统一统一 仓库采购生产采购计划采购计划（无）（无）物料需求计划生产计划销售订单成本控制计划财务计划采购成本生产费用仓储费仓储费 资金占用资金占用（无）（无）生产作业计划缺乏协作资料来源：访谈由于生产各环节的
32、制约因素太多，使得生产不能由于生产各环节的制约因素太多，使得生产不能很好地满足销售订单的要求很好地满足销售订单的要求下订单成品分拣销售生产四面刨油漆分色仓库采购采购数量数量领料超过订单数多出，有的品种多出现象严重交货期交货期采购周期不确定不确定品种品种特殊品种采购的不确定性更大特殊品种有时无法生产颜色颜色无法控制达不到要求不能很好控制颜色分色缺乏客观性和库存货的匹配性差、有其它颜色产品尺寸规格尺寸规格有搭售现象(长板搭售短板）产出少量截短板有少量其他尺寸规格的副产品板等级等级有低等级品（如行业规定A级品允许3%的次品率）达不到要求分出低等级品有少量低等级品产生资料来源：访谈完整的生产系统应包含
33、的职能完整的生产系统应包含的职能 质量控制 生产制造 工艺技术 物资采购生产计划制定生产计划制定生产作业计划协调车间生产进程外委加工管理成本核算 对生产完成情况、工时进行统计制定材料采购计划选择供货商按采购计划采购仓储物资管理汇总各部门采购申请，制定采购计划并实施产品图工艺分析、标准化审查工艺方案制定工艺规程编制解决生产现场出现的技术问题制定产品的工时定额设备管理组织实施生产计划协调各个生产环节，实现均衡生产负责产品生产质量车间劳动保护、环境保护和文明生产负责物资、产品的检验工作参与质量事故的分析作好物资、产品的检验记录，建立质量档案 参与制订并实施全面质量管理活动收集、整理产品质量信息注明：
34、红色表示目前公司缺失的功能注明：红色表示目前公司缺失的功能资料来源：访谈生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产计划取代了生产作业计划计划取代了生产作业计划公司战略市场定单经营计划：预算和各职能协调纲领生产计划：按具体订单定生产作业计划：具体生产订单的执行计划；分解到具体的有关部门生产计划必须分解成详细作业计划，以利于材料采购、车间生产及检查和控制生产进度。公司目前的做法公司目前的做法：生产部按照销售部的生产联络单或国际业务部的出口订单，制定简单的生产通知单，下达四面刨车间、油漆车间。对于出口订单，由于没有详细的生产计划，执行进度很难控制，出现问题也
35、难以分清责任。资料来源：访谈由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系统的瓶颈资供应已成为生产系统的瓶颈生产系统生产系统生产计划材料采购车间生产缺乏内部管理供应商信息管理缺乏供应商管理供应商评估供应渠道的拓广缺乏采购程序管理采购没有积极性采购缺乏标准自主权限不够缺乏经验积累资料来源：访谈采购职能分散在几个部门，形成多头采购采购职能分散在几个部门，形成多头采购生产部采购部仓库物资、材料采购原材料生产辅料、安装辅料设备配件多头采购其他部门一些日常用品资料来源：访谈总经理原材料存货大量积压，存货大量积压，2001 2001年存货高达年存货高
36、达850850多万元，提多万元，提高存货周转率已成为当务之急高存货周转率已成为当务之急相当于相当于相当于相当于2000年的存货要205天周转一次2001年的存货要171天周转一次资料来源：财务部数据分析、访谈到五月份为止，木地板库存有47个品种，而目前在销售的只有21个品种！大量库存的原因大量库存的原因1、规格品种太多2、次品问题3、生产销售定单产生的副产品（主要由于色差导致）4、标准不统一5、历史遗留的存货6、退货7、没有强有力的促销手段8、对销售人员销售零货的激励不足生产的标准化程度低，标准的系统化程度更低生产的标准化程度低，标准的系统化程度更低制造的标准化制造的标准化颜色：不具客观性尺寸
37、：规格太多分拣标准化分拣标准化（仓库质检组）（仓库质检组）树种：有的没有分拣颜色：标准较粗不客观等级：有的没有分拣成品的标准化成品的标准化没有建立标准样品库，制约其他标准的建立；订单不够标准；销售和仓库成品库管员标准意识不够采购的标准化采购的标准化几乎没有自己的标准；执行的是行业的标准，和公司的标准差异大标准的要求：标准的要求：客观性客观性科学性科学性系统性系统性实用性实用性标准不统一合理的标准决定关系合理的标准决定关系实际的标准影响关系实际的标准影响关系资料来源：访谈生产各环节产能不匹配，造成部分生产资源利用生产各环节产能不匹配，造成部分生产资源利用不足不足分拣包装包装四面刨四面刨分拣一天的
38、产能(平方/天)120010008006004002001400160018002000注：一天的产能指正常人员在八个小时内按一般要求加工普通树种的生产能力；注：一天的产能指正常人员在八个小时内按一般要求加工普通树种的生产能力；（树种不同差异性比较大；加工的要求不同，差异性也比较大；（树种不同差异性比较大；加工的要求不同，差异性也比较大；）工人临时调配的情况没有考虑在内工人临时调配的情况没有考虑在内人员制约：人员制约：有一套机器有一套机器无法开工无法开工机器中的机器中的最大产能最大产能四面刨人员制约人员制约人员制约人员制约油漆（UV漆）油漆（UV漆）资料来源：访谈、公司资料两班制一班制质检的职
39、能严重缺失，已有职能分散在各部门质检的职能严重缺失，已有职能分散在各部门质量控制的主要职能负责物资、产品的检验工作产成品检验在包装组原材料检验在质检组售后服务的质量检验在自己参与质量事故的分析生产质量事故没有暴露，因为产品质检在自己部门，订单执行情况没有考核顾客投诉处理一般自己部门分析；涉及质量问题协同生产作好物资、产品的检验记录，建立质量档案无原材料质量档案产成品质量档案无专人归集整理产成品没有入库检查，自然没有入库检查记录对安装质量有反馈记录参与制订并实施全面质量管理活动缺失收集、整理产品质量信息缺失采购生产仓储售后资料来源：访谈导读导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政现代
40、财务管理所包含的各项职能现代财务管理所包含的各项职能财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金.资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理.汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.财务审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注：表示财务部门现有职责财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目前主要以会计职能为主前主要以会计职能为
41、主财务部现金银行出纳往来对帐核销资产核算会计职能投资、审计、预算、财务计划、分析成本核算、税务资料来源：访谈成本会计管理的职能发挥并不完全成本会计管理的职能发挥并不完全对企业生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出各成本对象的总成本和单位成本。反映职能反映职能计划和预计划和预算职能算职能成本计划是以货币形式预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。控制职能控制职能分析、评分析、评价职能价职能通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，
42、研究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，寻找降低成本的途径。公司现在的成本会计发挥了反映职能，如实记录了实际的消耗。资料来源：访谈会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依目前已出台的相关规定目前已出台的相关规定 员工借款规定 差旅费管理规定需要出台的相关规定需要出台的相关规定 现金管理、银行存款管理制度 固定资产管理制度 实物资产管理制度 应收帐款管理办法 销售信用政策 资金审批权限 内部审计制度等资料来源：访谈、公司文件缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、
43、在控的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控其它部门财务部门销售部门生产部门仓储部门采购部门目前审计工作基本处于空白目前审计工作基本处于空白财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计合同审计原材料审计资料来源：访谈经营绩效财务评价：青岛乾坤经营绩效财务评价：青岛乾坤20012001年的净资产收年的净资产收益率出现大幅下降，主要原因在于销售净利率下益率出现大幅下降，主要原因在于销售净利率下降过快降过快从各指标下降幅度来看，销售净利率的大幅下降是净资产收益率下降的主要原因净资产收益率从2000年的55.87%下降至2001年的24.46%，降幅惊人数据来源:青岛乾坤财务报表 (2000、
44、2001年）杜邦分析：净资产收益率=销售净利率总资产周转率权益乘数在主营毛利率上升的情况下，销售净利率出现大在主营毛利率上升的情况下，销售净利率出现大幅下降，其主要原因在于期间费用增加过快，因幅下降，其主要原因在于期间费用增加过快，因此必须加强费用控制，减少不必要的浪费此必须加强费用控制，减少不必要的浪费青岛乾坤的期间费用从2000年的261万元激增至2001年的540万元，较上年增长106.7%，而2001年的销售收入相比较2000年略有下降，在销售收入没有增长的情况下出现了费用的大量增加，这就是销售净利率大幅下降的主要原因数据来源:青岛乾坤财务报表 (2000、2001年）导读导读建议业务
45、流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政人力资源是企业发展最重要的资源人力资源是企业发展最重要的资源物质资源隐形资源人力资源人力资源企业的发展企业的发展能动性：通过调动员工内在能动性使其发挥更大作用人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复财务资源青岛乾坤人员整体素质偏低，缺乏高级管理人才青岛乾坤人员整体素质偏低，缺乏高级管理人才资料来源：调查问卷员工的学历您认为公司最需要哪方面的人才61.4%的员工认为最需要高级管理人才仅有10%的员工达到大专以上学历公司员工总体的工作积极性尚可，但个人能力在工公司员工总
46、体的工作积极性尚可，但个人能力在工作中发挥不够充分作中发挥不够充分资料来源：调查问卷公司员工总体的工作积极性公司员工总体的工作积极性工作中个人能力的发挥情况工作中个人能力的发挥情况四成多员工的个人能力在工作中四成多员工的个人能力在工作中未能充分发挥未能充分发挥认为公司员工总体工作积极性较差认为公司员工总体工作积极性较差或很差的只有或很差的只有12.4%导致以上问题的部分原因是青岛乾坤无规范化的导致以上问题的部分原因是青岛乾坤无规范化的人力资源管理人力资源管理不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才由于待遇、地域等方面的因素，关键业务人才引入困
47、难，不能吸引到高学历高素质的人才没有形成规范化运作的培训制度薪酬结构不合理，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用组织及岗位设计不明晰，人才需求不明确招聘招聘激励激励岗位设计岗位设计分析分析培训培训考核考核考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，考核流于形式人力规划是人力资源管理内容中最重要的环节，人力规划是人力资源管理内容中最重要的环节，青岛乾坤目前没有人力资源规划青岛乾坤目前没有人力资源规划岗位职务规划：解决公司定员定编问题人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的
48、各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员人力人力规划规划是引是引导各导各项人项人力资力资源管源管理活理活动的动的目标，目标，无目无目标的标的管理管理活动活动等于等于没有没有管理管理无工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造无工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确成岗位职责不明确工作分析是人力资源管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特工作分析是人力资源管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及对能胜任该种工作的人员的要求点以及对能胜任该种工作的人员的要求工作职责不清，有的工作上级不布置就没人管沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知该找
49、谁负责工作重叠不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求资料来源：访谈公司的人员流入以熟人介绍为主，招聘工作亟待公司的人员流入以熟人介绍为主，招聘工作亟待改进改进熟人介绍公开招聘近亲繁殖人际关系复杂，不好管理难以引进高素质人才，不利于优化人才结构，以致员工整体素质偏低难以形成人才储备无专门机构负责招聘工作无招聘制度招聘需求只着眼于眼前事务，未考虑远期规划招聘无计划，临时而定招聘人员待遇目前仅限于工资待遇，且待遇允诺随意，不能很好兑现，员工没有安全感。盲目性、被动性比例小、不规范70%-80%20%-30
50、%资料来源：访谈人员调配缺乏内部招聘程序人员调配缺乏内部招聘程序内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘内部晋升机会由领导考虑任命员工处于被动接受安排地位，无主动性合理利用现有人力资源充分挖掘内部人才潜力提供员工内部发展机会激励内部员工上进心促进形成内部竞争机制内部招聘的优势现在的做法现在的做法资料来源：访谈目前青岛乾坤无培训体系，缺乏培训的需求分析和目前青岛乾坤无培训体系，缺乏培训的需求分析和培训总结培训总结,培训的实施简单培训的实施简单,不能够满足工作的要求不能够满足工作的要求培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计