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1、2023/4/131二、战略管理的重要性第1页/共31页2023/4/132自检自检贵公司在战略上有没有失败的教训?能否分析一下失败的原因?第2页/共31页2023/4/133三、战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施第3页/共31页2023/4/134StrengthsStrengths SizeSizeDiversified portfolioDiversified portfolioRelations with the governmentRelations with the governmentFinancial strengthFinancial strengthWeakn
2、essesWeaknesses Bureaucratic mechanistic Bureaucratic mechanistic organization organization Many layers from top to bottomMany layers from top to bottomDoing it by the book instead of Doing it by the book instead of doing it right for the doing it right for the customer,employee or business customer
3、,employee or business Businesses as Islands unto Businesses as Islands unto themselvesthemselvesOpportunitiesOpportunitiesEmerging marketsEmerging marketsChanging business modelsChanging business modelsThreatsThreats The Japanese challenge The Japanese challenge Recessionary US economy with Recessio
4、nary US economy with high interest rates and a high interest rates and a strong dollarstrong dollarSWOT综合分析方法GE SWOT analysis in 1981第4页/共31页2023/4/135四、战略的层次企业战略层次是与其组织结构相对应的第5页/共31页2023/4/136战略的层次 1、Corporate strategy “我们经营何种业务？”图 2、Business strategy “我们如何竞争？”迈克尔-波特提出的三大竞争战略 3、Function strategy 如何
5、支持业务层面的竞争战略 切换第6页/共31页2023/4/137波士顿矩阵分析法Boston Consulting Group将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体来分析，通过该法，企业可以找到使其内部资源与外部环境结合的适当业务战略。第7页/共31页2023/4/138BCG矩阵矩阵业务增长率潜力相对市场份额 实力Star(maintain)Question(support)Cash cow(harvest)Dog(withdraw)高低强弱第8页/共31页2023/4/1392 企业竞争战略（业务层面）迈克尔-波特提出的三大竞争战略一、Cost leadership（图）二、Di
6、fferentiation（图）三、Focus market（切换）第9页/共31页2023/4/1310三大竞争战略的组合差异集聚战略 宝马汽车公司成本领先与差异化的结合逆向思维鱼和熊掌可以兼得既要马儿跑，又要马儿少吃草 丰田汽车公司（图）成本集聚战略 美国西南航空公司（图）第10页/共31页2023/4/1311寻找蓝海第11页/共31页2023/4/1312红海代表现存的市场空间红海代表现存的市场空间市场细分，瓜分旧市场市场细分，瓜分旧市场你死我活的血腥竞争你死我活的血腥竞争 第12页/共31页2023/4/1313我们学会了竞争，还要学习如何超越竞争。我们学会了竞争，还要学习如何超越竞
7、争。竞争不是目的，超越竞争比竞争更技艺高超。竞争不是目的，超越竞争比竞争更技艺高超。第13页/共31页2023/4/1314蓝蓝海海战战略略激激励励企企业业去去冲冲破破充充满满血血腥腥竞竞争争的的红红海海，开开创创无无人人争争抢抢的的市市场场空空间间，把把竞竞争争甩甩在在脑脑后后。蓝蓝海海战战略略不不去去瓜瓜分分现现有有的的市市场场，也也不不把把竞竞争争对对手手立立为为标标杆杆，而而是是去去扩扩大大需需求求，摆摆脱脱竞竞争争。第14页/共31页降低行业内一些降低行业内一些习以为常的标准习以为常的标准票价票价 减少减少创造一些行业内创造一些行业内从未尝试的新因素从未尝试的新因素班次频繁班次频繁直
8、达直达创新创新放弃行业内一些放弃行业内一些司空见惯的做法司空见惯的做法餐饮餐饮座位等级座位等级筛除筛除增加增加让一些关键因素的让一些关键因素的份量高于行业水平份量高于行业水平 服务周到服务周到加减乘除你的关键因素！加减乘除你的关键因素！开拓市场开拓市场新边界新边界（蓝海）（蓝海）第15页/共31页降低行业内一些降低行业内一些习以为常的标准习以为常的标准小丑小丑经典杂技经典杂技减少减少创造一些行业内创造一些行业内从未尝试的新因素从未尝试的新因素戏剧主题戏剧主题音乐舞蹈音乐舞蹈舞台美术舞台美术创新创新放弃行业内一些放弃行业内一些司空见惯的做法司空见惯的做法动物表演动物表演表演明星表演明星多台同演的
9、表演场多台同演的表演场筛除筛除增加增加让一些关键因素的让一些关键因素的份量高于行业水平份量高于行业水平票价、独特的票价、独特的场地场地加减乘除你的关键因素！加减乘除你的关键因素！开拓市场开拓市场新边界新边界（蓝海）（蓝海）第16页/共31页2023/4/1317自检贵公司目前是采用什么手段与同行展开竞争的?第17页/共31页2023/4/13183 企业发展战略(公司层面)市市场场范范围围产品产品市场发展多元化市场渗透产品发展创新既有既有创新第18页/共31页2023/4/1319一、密集型发展战略是开发那些潜伏在现有市场和现有产品中的市场机会 1、市场渗透 企业通过各种方式力求在现有市场上增
10、加现有产品的销售 2、市场发展 企业通过在新的区域或国外市场上扩大现有产品的销售第19页/共31页2023/4/13203、产品发展 企业向现有市场上提供新产品或改进的新产品 产品发展要注意的问题：要搞资金、技术密集型产品 关注消费者尚未表达的需求 没有疲软的市场，只有疲软的产品 没有新的思路，就没有出路 顾客的难题就是企业的课题 只有淡季的思想，没有淡季的市场第20页/共31页2023/4/1321二、一体化发展战略 是企业通过建立或兼并与企业当前业务有关的上下游业务，或联合同行业企业而实现增长 价值链：棉花纺织厂印染厂服装厂 1、后向一体化发展战略（图）2、前向一体化发展战略（切换）3、水
11、平一体化发展战略（图）第21页/共31页2023/4/1322三、多元化发展战略 企业向更广泛的领域发展，增加与企业目前业务无关的具有发展前途的新业务 （组图）为什么要多元化？一为规避风险 二为追求利润 三为追求规模多元化的类型 相关多元化 非相关多元化 切换第22页/共31页2023/4/1323企业实施多元化要牢记几个问题客观评估企业多元化经营的必要性与能力坚持把主业做好之后再考虑多元化深入研究进入的领域：新产业能否迅速做大；未来能否持续发展；新业务能否与现有的资源充分整合新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联建立横向组织,协调不同业务单位的关系第23页/共31页2023/4/1
12、324自检自检请介绍你所在公司的发展模式和经验.第24页/共31页2023/4/1325四、全球战略对全球市场的适应性对当地市场的适应性Global strategy(McDonald)Transnational strategy(Dell)Foreign ProductionMulti-domestic strategy(Toyota)高低低高第25页/共31页2023/4/1326全球统一化战略Global strategy 产品设计和广告战略在全球范围是一致的，以标准化的产品在各个国家市场上进行销售 （图）多国经营战略Multi-domestic strategy 在每个国家应对竞争挑战
13、的做法各不相同，营销、广告、产品设计等方面必须适应每个国家的特定需求跨国经营战略Transnational strategy 试图将全球统一化和因地制宜的优势同时利用起来第26页/共31页2023/4/13274 生产运作战略的内容1、生产运作的总体战略（1）自制或购买（2）低成本和大批量（3）多品种和小批量（4）高质量（5）混合策略第27页/共31页2023/4/13282、产品或服务的选择、开发与设计（1）产品选择考虑因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别第28页/共31页2023/4/1329（2）产品开发与设计的策略作跟随者还是领导者自己设计还是请外单位设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究第29页/共31页2023/4/13303、生产运作系统的设计（1）选址（2）设施布置（3）工作设计（4）工作考核和报酬第30页/共31页2023/4/1331感谢您的观赏！第31页/共31页