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1、第2章供应链管理策略与决策本讲稿第一页，共一百三十五页第二章 供应链管理策略与规划学习目标学习目标n阐述供应链策略及供应链合作伙伴关系的基本思想阐述供应链策略及供应链合作伙伴关系的基本思想n识别影响供应链策略制定的因素识别影响供应链策略制定的因素n讨论供应链策略的建设及其重要性讨论供应链策略的建设及其重要性n叙述如何在供应链战略与竞争战略之间实现战略匹配叙述如何在供应链战略与竞争战略之间实现战略匹配本讲稿第二页，共一百三十五页宜家的供应链策略宜家的供应链策略 截止2009年底，瑞典宜家的产品面向世界100多个国家销售，在40个国家建立了243家宜家超市，每年营业额数百亿美元之巨。“生产外包战略
2、是宜家迅速发展壮大的一大法宝。”上世纪80年代流行在西方发达国家的外包管理是一个战略管理模型，指将非核心业务下放给专门从事该项运作的外部第三方，原因是为了节省成本、集中精力于核心业务、优化资源配置、获得独立及专业人士服务等。章前导读章前导读本讲稿第三页，共一百三十五页n据中国驻瑞典大使馆经商参处提供的一份调研报告显示，除了服装、家具等传统产业外，瑞典的汽车、IT、生命科学等资本密集型和高新技术型产业都越来越倾向于外包。n瑞典业内普遍认为，快速变化的市场和迅猛发展的全球经济给企业带来日渐沉重的竞争压力，消费者对企业产品和服务的需求也更加专业化，这迫使企业必须把资源和精力专注于核心业务上，通过外包
3、达成战略目标。本讲稿第四页，共一百三十五页n生产成本高也是目前国际化企业进行外包的因素之一。n在国际分工不断深化的当代，标准化的生产制造环节的附加值愈来愈低，处于产品价值链的“鸡肋”部分，许多发达国家的跨国公司就把这块“鸡肋”剥离，外包到生产成本低廉的国家和地区。本讲稿第五页，共一百三十五页n另外，受法律限制，许多企业为了避免在劳工问题上翻船，就选择了尽可能减少固定员工数量的管理模式，把生产、行政、后勤、物流等部门外包给其他专业企业，不仅可以优化各部门的生产效率，而且在市场行情出现衰退时可以轻而易举地收缩战线，避免陷入棘手的裁员困境。n另一方面，当经济繁荣时，可以及时和外包企业签约，不必自己重
4、新招募、培训员工，从而节约资金和时间，达到人力资源的优化配置和风险转移。本讲稿第六页，共一百三十五页n“最主要的是，外包可以实现资源共享，增加企业整体优势。”如今，瑞典许多公司不仅仅把生产进行外包，而且还把研发项目进行外包。一种是外包给专门承担特定研发项目的专业公司，另一种外包形式是与大专院校和科研机构合作，将商业化前期的基础研发项目外包给科研院所，即产学研相结合的方式。n这两类外包有助于消除企业的科技研发瓶颈和风险，加快产品更新换代，增加企业整体优势。本讲稿第七页，共一百三十五页n把生产或研发任务外包给他人，如何保证产品的质量？n以宜家为例，从建店伊始，宜家就开始境外采购，后来发展为国际生产
5、外包。如今，宜家在全球5个最大的外包来源地分别是中国、波兰、瑞典、意大利和德国。为保证生产质量，宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。本讲稿第八页，共一百三十五页n为了协调外包地和销售市场在空间上的矛盾，保证宜家全球业务的正常运作和发展，宜家通过分布在32个国家的44家贸易公司，以及分布在全球55个不同国家的1300个供应商，实现了高效、敏捷、低成本的供应链管理。而供应链管理与降低成本的外包业务正是宜家迈向成功的两个车轮。(资料来源：CI
6、O时代网，2010-11-29)这个案例说明了宜家所采取的供应链策略是什么？这个案例说明了宜家所采取的供应链策略是什么？为什么宜家会采取这样的供应链策略呢？为什么宜家会采取这样的供应链策略呢？这个就是我们这节课所要讲的内容。这个就是我们这节课所要讲的内容。本讲稿第九页，共一百三十五页本讲稿第十页，共一百三十五页2.1.12.1.1策略与企业使命策略与企业使命n策略策略（Strategy）一般是指一组目标或者用以达到目标的基本政策及计划，n包括包括（1）.可以实现目标的方案集合；n （2）.根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法；n （3）.有斗争艺术，能注意方式方法。也有的研究 认为策略是为了
7、达到目的的手段和方法，因此策略注重整个组织机构各个部门之间的互相配合。本讲稿第十一页，共一百三十五页n企业战略企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。一般包括竞争一般包括竞争战略、发展战略、品牌战略、融资战略等等。战略、发展战略、品牌战略、融资战略等等。战略与策略的关系：战略与策略的关系：n战略是战略是方向性的把握方向性的把握方向性的把握方向性的把握，策略是具体的动作，没有战略的指导，策略不会有太大，策略是具体的动作，没有战略的指导，策略不会有太大的价值。的价值。n战略的目的是在众多的道路中选对一条，然后走下去。
8、策略是面对一个战略的目的是在众多的道路中选对一条，然后走下去。策略是面对一个具体的目标，应该怎么样去实现。具体的目标，应该怎么样去实现。本讲稿第十二页，共一百三十五页n企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。使命足以影响一个企业的成败。实现远景目标必须承担的责任或义务。使命足以影响一个企业的成败。一个强有力的组织必须要靠使命驱动。一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅问答企业是做什么的，更企业的使命不仅问答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。重要
9、的是为什么做，是企业终极意义的目标。n为了防止企业出现方向性错误，我们还必须知道企业的使命为了防止企业出现方向性错误，我们还必须知道企业的使命n所谓企业使命就是确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和所谓企业使命就是确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。总的指导思想。本讲稿第十三页，共一百三十五页企业使命举例：企业使命举例：迪斯尼公司迪斯尼公司使人们过得快活微软公司微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件惠普公司惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献沃尔玛公司沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西IBM公司公司无论是一小步
10、，还是一大步，都要带动人类的进步华为公司华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。联想电脑公司联想电脑公司为客户利益而努力创新。万科万科(宗旨宗旨)建筑无限生活宜家家居宜家家居以客户为中心，提供顾客用得到、买得起的居家产品及配件产品本讲稿第十四页，共一百三十五页宜家家居的供应链策略：宜家家居的供应链策略：（1）高效、敏捷、低成本的供应链管理）高效、敏捷、低成本的供应链管理（2）降低成本的外包业务）降低成本的外包业务宜家家居为什么会采取这样的供应链策略呢？宜家家居为什么会采取这样的供应链策略呢？原因是因为宜家的供应链战略决定了它的策略，那它的供应
11、链战略是什么呢？原因是因为宜家的供应链战略决定了它的策略，那它的供应链战略是什么呢？（最优成本的供应链战略）（最优成本的供应链战略）最后我们要考虑的是，要想知道供应链战略，我们还必须知道宜家的企业竞争战略、最后我们要考虑的是，要想知道供应链战略，我们还必须知道宜家的企业竞争战略、企业使命和经营理念。（提供种类繁多、美观实用、老百姓买的起的家居用品。企业使命和经营理念。（提供种类繁多、美观实用、老百姓买的起的家居用品。本讲稿第十五页，共一百三十五页最终得出来的结论：最终得出来的结论：企业的竞争战略和企业使命 企业的供应链战略是实现企业竞争战略的一个部分（供应链战略和竞争战略要匹配供应链战略和竞争
12、战略要匹配）最终，由供应链战略决定所使用的策略本讲稿第十六页，共一百三十五页2.1.2 2.1.2 竞争战略与供应链战略竞争战略与供应链战略一、竞争战略一、竞争战略n一个公司的竞争战略一个公司的竞争战略界定了通过产品和服务来寻求满足客户需求的集通过产品和服务来寻求满足客户需求的集合，有别于竞争对手合，有别于竞争对手。n竞争战略竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。长期以来企业比较流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。n那正确的竞争战略应该是什么呢？那正确的竞争战略应该是什么呢？本讲稿第十七页，共一百三十五页正确的竞争战略应该是：正确的竞争战
13、略应该是：n总成本领先战略（Overall cost leadership）n 差异化战略又称别具一格战略（differentiation）n集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）本讲稿第十八页，共一百三十五页n企业的竞争战略是在企业的产品和服务为满足顾客需要来制定的企业的竞争战略是在企业的产品和服务为满足顾客需要来制定的n例如：例如：n1992年，联想推出“11”家用电脑；很快就被市场所接受。n1996年，联想推出“昭阳”笔记本电脑；n1997年，联想笔记本电脑在国内的市场占有率跃居第一；1998年，联想电脑在中国市场的占有率达到了17.9，稳居 国内第一，亚太区
14、市场排名第三；n1999年亚太第一，超过了很多国际知名企业。本讲稿第十九页，共一百三十五页n新产品战略让联想集团一步一步迈进世界优秀企业的行列；麦克马斯特公司出售维护、修理和经营用产品，其产品目录及网址上列有20多万种商品。该公司以方便顾客为中心来构建自己的竞争战略。n联想和麦克马斯特的竞争战略就有所不同，但是同样体现了对各自企业的支持，顾客也在各自的需要中获得最佳的产品或服务。本讲稿第二十页，共一百三十五页n例如例如，n沃尔玛的目的是以高服务水平、低价格来提供来各种合理质量的产品。沃尔玛的产品多数是普通产品，价格低、产品服务水平价格低、产品服务水平（可获得性）高。n而McMaster-Car
15、r公 司 销 售 维 护、维 修 和 运 营（MRO）产品，通过其目录和网站提供400000种不同的产品。其其竞竞争争战战略略是是为为客客户户提提供供方方便便、可可获获得得性性和和响响应应性性。因为关关注注响响应应性性，McMaster-Carr不能基于低价竞争。本讲稿第二十一页，共一百三十五页我们同样可以比对：戴尔公司（按订单生产）和盖特韦公司（通过零售商销售eMachine）n戴尔公司强调在合理价位提供个性化配置和多样性，这样顾客大概要等待一个星期n盖特韦公司，顾客可以走进一家电脑零售店，在销售人员的帮助下，当天就买走一台eMachine电脑，然而零售店所提供的个性化配置和多样性是有限的。
16、本讲稿第二十二页，共一百三十五页在上面的三个例子当中，竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样性还是质量的基础上。nMcMaster-Carr公司的客户强调更多的是产品品种和响应时间，而不是成本n沃尔玛的客户更强调成本n戴尔的客户在网上采购，强调更多的是产品多样性和个性化配置n而在零售商店购买eMachine电脑的顾客更关心价格、快速的响应以及在选购时获得的帮助。各公司的竞争战略都将给予客户偏好来界定。竞争战略针对一个各公司的竞争战略都将给予客户偏好来界定。竞争战略针对一个或多个客户群体设定目标，目的在于提供能够满足客户需求的产或多个客户群体设定目标，目的在于提供能够满足客
17、户需求的产品和服务。品和服务。本讲稿第二十三页，共一百三十五页具体的企业战略制定步骤有以下几点：n1、了解企业现行的战略是什么？n2、对现期企业所处的环境进行分析。包括行业分析、竞争对手分析、社会环境分析以及企业自身优劣势分析。n3、在以上分析的基础上结合3种基本战略的优缺点，选择适合企业发展的竞争战略。本讲稿第二十四页，共一百三十五页二、竞争战略和供应链战略的关系n竞争战略与供应链战略之间的关系可以借助于价值链分析加以明确和认识，n价值链分析法价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。（图21所示企业价值链）本讲稿第二十五页，共一百三十五页2 2
18、1 1图图 企业价值链图企业价值链图新产品开新产品开发发市场与销市场与销售售运营运营配送配送服务服务利利 润润财务、会计、信息、技术、人力资源财务、会计、信息、技术、人力资源本讲稿第二十六页，共一百三十五页10 四月 202327n 主要价值链活动主要价值链活动：n价值链从新产品来开发开始，为产品产生规范价值链从新产品来开发开始，为产品产生规范。n市市场场营营销销和和销销售售：产生需求，公开产品和服务所满足的客户优先权，并把客户输入带回到新产品开发中。n运运营营：使用新产品规范，把输入转换成输出来创造产品。n配送：配送：把产品带给客户，或者把客户带给产品。n客客户户服服务务：在销售期间或售后响
19、应客户需要。这些是一个成功销售必须执行的过程或功能。本讲稿第二十七页，共一百三十五页10 四月 202328n价值链辅助活动价值链辅助活动：n财务、会计、信息基础设施和人力资源管理支持和促进价值链的功能实现。n价值链获取竞争优势价值链获取竞争优势n有效地从事价值链活动以向顾客提供价值，以不同方式从事活动，向顾客提供有特点的价值n供供应应链链对对企企业业竞竞争争优优势势的的作作用用：增加产品（或服务）的价值，降低增加产品（或服务）的成本本讲稿第二十八页，共一百三十五页10 四月 202329n为了执行公司的竞争战略，所有这些功能都要扮演一种角色，每每种种功功能能部部门门必必须须提提出出自自己己的
20、的战战略略。这里的战略指每个过程或功能将试图做特定的事情。n产产品品开开发发战战略略指定公司将试图开发的新产品的组合，也指是内部进行开发努力还是外包。n市市场场营营销销和和销销售售战战略略指定如何细分市场，产品如何定位、定价和促销。n供供应应链链战战略略决定原材料的采购性质，材料运到公司或运出公司，产品的制造或提供服务的运营，产品配送给客户，还有后续服务和指定这些过程是内部执行还是外包。本讲稿第二十九页，共一百三十五页10 四月 202330n供应链战略供应链战略n给定厂商很少完全纵向一体化，重要的是认识到供应链战略不仅要定义何种过程：应在厂商内部执行更好，还是外包n还要指出每种供应链实体所担
21、任的作用是什么。n例如例如nCisco的供应链战略要求多数零部件制造和装配外包。这种情况下，Cisco的供应链战略不仅要确定Cisco应该做好哪些工作，而且要确定供应链任务外包给第三方的作用。n供供应应链链战战略略要要指指定定，不不管管是是在在内内部部执执行行还还是是外外包包，运运营、配送和服务都应该做得尤其好营、配送和服务都应该做得尤其好。本讲稿第三十页，共一百三十五页10 四月 202331n供供应应链链战战略略：包括供应链的主主要要结结构构描描述述，即很多传统上所称的“供应商战略”、“运营战略”、和“物流战略”。例如，n戴尔直销的决定、Gateway通过零售店销售PC的决定、Cisco使
22、用合同制造商的决定，都定义了其供应链的主要结构，是其供应链战略的主要组成部分。本讲稿第三十一页，共一百三十五页10 四月 202332n供供应应链链战战略略也也包包括括有有关关库库存存、运运输输、运运营营设设施施和和信信息息流流的的设计决策设计决策。n例如，Amazon决定建立仓储来库存某些产品，连续使用配送作为其他产品的货源使其供应链战略的一部分。n同样，丰田在其每个主要市场建立生产设施的决策也是其供应链战略的一部分本讲稿第三十二页，共一百三十五页n供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，盟，这个联盟以核心产品、核心
23、资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头组成，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等，n这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度市场供应的有效性和顾客的满意度，以较高的市场占有率取，以较高的市场占有率取得竞争优势。得竞争优势。本讲稿第三十三页，共一百三十五页10 四月 202334n价值链强调一个公司内的各功能战略之间的密切关系价值链强调一个公司内的各功能
24、战略之间的密切关系。n如果公司想要有盈利地满足客户需求，每个功能战略都很关键。n因此，不同功能战略不能单独形成，必须密切交织在一切相互支持和匹配，公司才能成功。本讲稿第三十四页，共一百三十五页例如：日本7-11连锁店的成功可以解释为该公司各职能战略间的完美匹配。（1）市场营销部门强调便利，形式表现为容易找到商店、商店提供的具有可获性的产品和服务多种多样。（2）新产品开发部门不断添加新的产品和服务，比如，邮寄账单服务能吸引来客户，同时也充分利用了其信息基础设施，最终结果是顾客频繁光顾7-11商店。（3）生产和配送部门致力于提高商店的密度，提高响应性，提供完善的信息基础设施。最终形成了一个良性循环
25、，其中供应链基础设施得到了充分最终形成了一个良性循环，其中供应链基础设施得到了充分利用，进而提供新产品和服务；而新产品和服务又增加了需利用，进而提供新产品和服务；而新产品和服务又增加了需求，需求的增加反过来使生产部门更容易周而复始地提高商求，需求的增加反过来使生产部门更容易周而复始地提高商店的密度和响应性以及信息基础设施。店的密度和响应性以及信息基础设施。本讲稿第三十五页，共一百三十五页2.1.3 2.1.3 竞争战略与供应链战略的匹配竞争战略与供应链战略的匹配一、赢得战略匹配一、赢得战略匹配n企业选择合适的供应链战略需要一个前提，即只有对于即定的竞争战略，才存在正确的供应链战略。这便是企业如
26、何获取战略匹配的问题。n所谓战略匹配，意味着竞争战略和供应链战略要有共同的目标。是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标满足的顾客群体需求目标之间的相互一致。n赢得战略匹配这一问题是供应链设计阶段的重中之重。本讲稿第三十六页，共一百三十五页选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而达到供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与赢利型供应链（高效率供应链）相匹配；对于创新型产品创新型产品，企业要考虑的中心问题不是低成本，而是速度与灵活性
27、，反应型供应链恰好与之相匹配。本讲稿第三十七页，共一百三十五页比如考虑下面这种情况：比如考虑下面这种情况：营销部门正宣传公司能够快速地供应很多不同产品与此同时，分销部门正把采用最低成本的运输方式作为目标。这种情况下，极有可能分销部门会延误订单，把多个订单组合起来运输或者用相对便宜但比较慢的运输方式，以节约运输成本。这个行为就与营销部门宣称的快速提供不同货品的目标相这个行为就与营销部门宣称的快速提供不同货品的目标相冲突。冲突。本讲稿第三十八页，共一百三十五页为了进一步阐述战略匹配，我们再以为了进一步阐述战略匹配，我们再以DELL公司为例。公司为例。DELL的竞争战略是以合理的价位提供多种定制化的
28、的竞争战略是以合理的价位提供多种定制化的产品，它的客户可以从数千种计算机配置中进行选择。产品，它的客户可以从数千种计算机配置中进行选择。关于供应链战略，计算机制造商有广泛的选择余地。关于供应链战略，计算机制造商有广泛的选择余地。一个极端是公司可以采用高效率的供应链，专注于生一个极端是公司可以采用高效率的供应链，专注于生产低成本计算机的能力，减少品种以利用规模经济。产低成本计算机的能力，减少品种以利用规模经济。另一个极端是公司采用高柔性、高响应性的供应链，另一个极端是公司采用高柔性、高响应性的供应链，生产多品种的产品。（成本高）生产多品种的产品。（成本高）其实这两种供应链战略都是可行的，但是哪一
29、种与其实这两种供应链战略都是可行的，但是哪一种与DELL的竞争战略相匹配呢？的竞争战略相匹配呢？本讲稿第三十九页，共一百三十五页2.1.3 2.1.3 竞争战略与供应链战略的匹配竞争战略与供应链战略的匹配二、如何赢得战略匹配二、如何赢得战略匹配本讲稿第四十页，共一百三十五页供应链战略执行的成败供应链战略执行的成败 与以下两个关键要素密切相关。与以下两个关键要素密切相关。n(1)竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略。每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。本讲稿第四十一页，共一百三十五页n(2)公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实
30、施这些战略。n一家公司极有可能因为缺乏战略匹配而失败，也可能因其整体供应链的设计、流程和资源没有能力没有能力支持所期望的战略匹配而失败。考虑一下：一位首席执行官（CEO）的主要任务，没有任何任务的作用大过于这项工作将供应链设计和其他所有核心职能战略与总体的竞争战略协调一致进而达到战略匹配。n如果不能在战略层取得协调一致，不同的职能战略的目标便会发生冲突，并导致不同职能战略以不同的顾客群为优先目标。本讲稿第四十二页，共一百三十五页n要获取供应链战略与竞争战略之间所有重要的战略匹配，公司需要做些什么?n竞争战略或简要或精确地说明，公司希望满足的是一个或多个顾客群。n为实现战略，公司必须确保其供应链
31、能力能够支持其满足目标顾客群的能力。本讲稿第四十三页，共一百三十五页获获取取战战略略匹匹配配的的三三个个基基本本步步骤骤第1步，理解顾客和供应链不确定性第2步，理解供应链能力第3步，获取战略匹配本讲稿第四十四页，共一百三十五页第1步，理解顾客和供应链不确定性n公司必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定产品成本和服务要求。通常，不同顾客群的顾客需要都在多个方面表现出不同的特性。n如：每个客户群中所需产品的数量；顾客愿意忍受的反馈时间；要求的服务水平；产品的价格；预期的产品创新周期；潜在需求不确定性，亦即潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。是获取供应链战略匹配
32、的重点。n顾客需求不确定性顾客需求不确定性本讲稿第四十五页，共一百三十五页n比如说，都是买瓶洗发水，去家乐福超市买和去7-11买的顾客代表的含义就完全不一样。去7-11买的洗发水顾客，主要是为了方便，不一定是为了寻找最低价格。而去家乐福买的洗发水的顾客，价格非常重要，品种少一点不要紧，如果单价便宜，大包装量多也没问题。n所以，尽管购买的是同一种东西，但有些顾客需要的是快捷、方便，有些顾客需要的是低价格。本讲稿第四十六页，共一百三十五页通常，不同的顾客群体的需求在以下几个方面会呈现出通常，不同的顾客群体的需求在以下几个方面会呈现出不同的特点：不同的特点：n单位包装中所需要产品的数量。修理机器设备
33、所需要的订货量就会很少而组装生产新设备所需要的订货量就会比较大。n顾客愿意等待的反馈时间。顾客愿意等待的反馈时间。紧急订单所能接受的反馈时间通常比较短，普通生产性订单能接受的等待时间就会比较长。本讲稿第四十七页，共一百三十五页n所需产品的种类。所需产品的种类。顾客愿意为了急需的产品而支付高比例的订金，但对于一般生产性需要的产品则不会如此。n要求的服务水平要求的服务水平。有紧急订单的顾客所期望的服务水平会比较高，如果不能很方便的采购到订单所需要的产品，顾客就不会等待，会转向其他的供应商，但对于一般生产性的订单，往往能够接受有一个较长的等待期本讲稿第四十八页，共一百三十五页n产品价格产品价格。采购
34、紧急订单的顾客对于价格就不会很敏感，价格稍微高一点也不是很要紧，但一般性生产的订单对价格就会控制的比较严格。n新产品的创新速度。新产品的创新速度。去高档商场购物的顾客往往希望产品能不断的推陈出新，经常有新的款式和品种推出，但在一般超市购物的顾客则对新产品的推出速度并不敏感。本讲稿第四十九页，共一百三十五页 尽管上面我们已经描述了顾客需求随之变化的许多属性，我们仍需要一个关键的衡量指标来捕捉这些属性的变化，然后用这个指标来帮助定义最适合公司产品的供应链。隐含需求不确定性乍看起来，每种顾客需求似乎应不同看待，但实际上，他们都能被转换成“隐含需求不确定性隐含需求不确定性”这一衡量指标。隐含需求不确定
35、性（implied demand uncertainty）是由于供应链只针对部分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。区分概念：（1）需求不确定：反映的是顾客对一种产品需求的不确定性。（2）隐含需求不确定性仅是供应链计划满足那部分需求以及客户期望的那部分特性所产生的不确定性。比如：仅提供紧急订单商品的公司将要比提供同种商品但交货期更长的公司所面对的隐含需求不确定性更高，因为后者有机会在更长的交货期履行订单。本讲稿第五十页，共一百三十五页 服务水平的冲击也从另一个侧面说明作这个区分的重要性随着供应链服务水平的提高，必须满足的实际需求的比例越来越高，迫使供应链要为不常见的需求骤增准备。这样，服务
36、水平的提高增加了隐含需求不确定性。但是附着在产品上的需求不确定性没有变化。因为每个单一顾客的需求都会带来隐含需求不确定性，所以我们可以把隐含需求不确定性作为一个通用指标来区分不同类别的需求。顾客需求顾客需求隐含需求不确定性将会隐含需求不确定性将会需求数量范围增加增加，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化提前期缩短增加，因为有更少的时间响应订单需求的产品种类增加增加，因为每种产品的需求更加分散获得产品的渠道增多增加，因为总顾客需求分散于更多的供货渠道创新速度加快增加，因为新产品会有更多的不确定需求需求的服务水平增加增加，因为公司需要处理不寻常的需求高涨本讲稿第五十一页，共一百三十五页低隐含
37、不确定低隐含不确定高隐含不确定高隐含不确定产品边际效益低高平均预测误差10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%平均被迫季末降价率0%10%-25%隐含需求不确定性与其他特性的相关性隐含需求不确定性与其他特性的相关性现解释如下：1、具有不确定需求的产品通常不够成熟并且直接竞争很少，因此边际收益居高2、当不确定下降时，预测更准确3、隐含需求不确定性的增加导致供需平衡难度加大。对于给定产品，这种动态既可能导致缺货，也可能导致产品积压。隐含需求不确定性的增加因此会使缺货率和积压率都增加4、因为产品积压经常发生，所以隐含需求不确定性高的产品降价可能性加大。首先，我们以低隐含不需求不确定性
38、的产品为例，比如食盐。盐的边际收益很低，需求预测准确，缺货率低，实际上没有降价情况。这些都与上面的表格数据是一致的。本讲稿第五十二页，共一百三十五页低隐含不确定低隐含不确定高隐含不确定高隐含不确定产品边际效益低高平均预测误差10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%平均被迫季末降价率0%10%-25%隐含需求不确定性与其他特性的相关性隐含需求不确定性与其他特性的相关性现解释如下：在这个连续带的另一端，一种新型掌上电脑有很高的隐含需求不确定性。其边际收益很高，需求预测非常不准确，缺货率很高（如果成功），有很大的削价可能（如果不成功）。本讲稿第五十三页，共一百三十五页低隐含不确定低隐
39、含不确定高隐含不确定高隐含不确定产品边际效益低高平均预测误差10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%平均被迫季末降价率0%10%-25%隐含需求不确定性与其他特性的相关性隐含需求不确定性与其他特性的相关性另外一个例子是集成线路板供应商，它的顾客包括两类不同类型计算机制造商。一种类型的顾客是像戴尔一样的按订单生产的计算机制造商，需要当天交货。在这种情况下，供应商或者需要建立库存，或者需要制定灵活生产计划来为戴尔某天可能的任何需求做好准备。预测误差和供应商存货将很高，鉴于以上因素，边际收益可能很高。该供应商的另一位顾客生产品种单一的计算机，并且提前确定要生产的计算机的数量和品种。这
40、样的信息给了供应商很长的交货期，降低了预测误差和库存。这样，该供应商从第二个制造商那里获得的边际收益会很小。上面的例子说明尽管产品相同，如果服务需求完全不同，不同的顾客群可能会产生上面的例子说明尽管产品相同，如果服务需求完全不同，不同的顾客群可能会产生不同的隐含需求不确定性。不同的隐含需求不确定性。本讲稿第五十四页，共一百三十五页n供应链不确定性供应链不确定性在考虑需求不确定的同时，考虑供应链能力所带来的不确定性也是极其重要的。例如，当一种新型元件引进到计算机产业时，生产工艺的优质率会很低并且经常停产。结果，公司按照预定计划交货会有困难，最终造成计算机制造商的隐含供应不确定性增加。随着生产技术
41、成熟和产出率改善，公司能够按预定计划交货，结果供应链的不确定性降低。供应能力供应能力供应不确定将会供应不确定将会频繁停产增加不可预测和低产出率增加质量差增加有限的供应能力增加不灵活的供应能力增加改进的生产工艺增加本讲稿第五十五页，共一百三十五页n供应链不确定性供应链不确定性供应链不确定性也收到产品所处生命周期的影响。因为新产品的设计和生产工艺仍在不断改进，所以新引进产品的供应不确定性较高，相反，成熟产品的供应不确定降低。我们可通过把需求和供应不确定性结合起来创建一个连续带。该隐含不确定连续带如下图所示。供应可预测但需求不确供应可预测但需求不确定或供应不确定但需求定或供应不确定但需求可预测或供应
42、和需求都可预测或供应和需求都有些不确定有些不确定可预测的需可预测的需求和供应求和供应需求和供应需求和供应高度不确定高度不确定超市中的超市中的盐盐现有的汽现有的汽车模式车模式新的通信新的通信设备设备本讲稿第五十六页，共一百三十五页第第2 2步，理解供应链能力步，理解供应链能力n供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务。公司必须明确其供应链设计用来做什么。在理解了公司的顾客需求特点之后，下一个问题是：公司在这个不确定性环境中满足需求的最好方法是什么？n建立战略匹配的全部内容是建立一个供应链战略，而这个战略使公司在面临这个战略使公司在面临不确定时，能最好地满足其设定的需求目标不确定时，能最
43、好地满足其设定的需求目标。n其实质就是在供应链反应能力与赢利水平之间进行权衡，找到最佳结合点。本讲稿第五十七页，共一百三十五页n供应链反应能力包括很多方面。如：对大幅度变动的需求量的反应、满足较供应链反应能力包括很多方面。如：对大幅度变动的需求量的反应、满足较短供货期的要求、提供多品种的产品、生产具有高度创新性的产品、满足特短供货期的要求、提供多品种的产品、生产具有高度创新性的产品、满足特别高的服务水平的要求等等。别高的服务水平的要求等等。n供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而，反应能力是有代价的。例如，要提高对大幅度变动的需求量的反应能力，就必须提高生产能力，产品成本就会随
44、之增加。成本的增加则将导致供应链的赢利水平降低。每一种提高反应能力的战略，都会付出增加的成本，从而降低赢利水平本讲稿第五十八页，共一百三十五页 如图2-2所示，成本反应能力赢利水平边界是一条曲线，它表示一定的反应能力所对应的最低可能成本。所以，在给定成本与反应能力达到平衡的情况下，确定供应链的反应能力水平，是任何一条供应链都必须做出的重大战略抉择。本讲稿第五十九页，共一百三十五页 不是所有的公司都能在效率边界上经营。效率边界代表的是最理想的供应链成本响应性的运行。不在效率边界上的公司可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。相反，在效率边界上的公司只能通过增加成本或降低效率来提高响应性。
45、这样的公司必须在效率与响应性间作出权衡取舍。当然，效率边界上的公司也可以不断改善工艺，改造技术，并以此移动本身的效率边界。本讲稿第六十页，共一百三十五页n在理解了顾客需求的特点后，下一个问题就是公司怎样才能满足上述需求，这就要对供应链的特点有理解。就有如顾客需求有不同的特点，即便是生产同样产品的供应链也有其不同的特点。通常在说明供应链特点的时候，总是通过供应链反应能力与盈利能力来进行评价。n供应链的反应能力就是指：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短的供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。本讲稿第六十一页，共一百三十五页供应链拥有上述这些能力越多
46、，供应链的反应能力就越强。如图23所示。有一些效率有一些效率高效率高效率高响应性高响应性服装：传统的按服装：传统的按库存生产、生产库存生产、生产提前期几周提前期几周戴尔在几天戴尔在几天内内PC定制和定制和服务服务有一些响应性有一些响应性一体化钢厂：提前一体化钢厂：提前数周或数月安排生数周或数月安排生产计划，品种和柔产计划，品种和柔性少性少多数汽车生产在多数汽车生产在一两周交付大量一两周交付大量品种的产品品种的产品本讲稿第六十二页，共一百三十五页n但要拥有反应能力是要有代价的，比如说，要提高生产具有高度创新性产品的能力，就必须提高生产技术，投入先进的生产设备，产品的成本就会增加。这就影响了供应链
47、的盈利能力。每一种提高供应链反应能力的方法，都要付出成本，从而会降低供应链的盈利能力。n戴尔公司可以让顾客根据喜好每天组合出数千种计算机，其反应能力极强，也有些公司通过降低其反应能力，来降低成本以提高盈利性，比如说沃尔玛的山姆会员店出售的基本都是大包装的产品，而且品种很少。本讲稿第六十三页，共一百三十五页n获取战略匹配，就是说使供应链的运营目标与顾客的需求协调一致，供应链反应能力的高低应该与需求的不确定性相吻合供应链反应能力的高低应该与需求的不确定性相吻合。n需求不确定性越高，供应链的反应能力就应该越强，只有这样才能取得战略供应链反应能力的不断提高，可以弥补需求不确定性增大的风险。为了取得更好
48、的业绩，公司应该协调竞争战略（导致需求不确定行增大）和供应链战略（导致供应链反应能力增大）之间的关系。本讲稿第六十四页，共一百三十五页n要实现全面的战略匹配，公司必须考虑价值链中所有的职能战略，确保价值链中的所有职能战略相互协调，并支持公司的战略目标。所有的职能战略必须支持公司的战略目标，而供应链战略中次级战略，如生产战略、库存战略、采购战略也必须与支持供应链战略，与供应链战略的目标保持一致,保持同样水平的反应能力。因此，需要较强反应能力的公司，必须将其职能战略设计得用来提升反应能力，而盈利水平高的供应链，则要让所有的职能战略都为增加盈利性做贡献，n下面是两种供应链的对比：本讲稿第六十五页，共
49、一百三十五页表表2 21 1 赢利性供应链与反应型供应链的对比赢利性供应链与反应型供应链的对比赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出响应产品设计战略以最低成本取得最大业绩创建调节系统，允许产品差异化延迟发生定价战略边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要驱动因素边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要驱动因素生产战略通过提高设备利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足非预期需求库存战略实现最小库存，以降低成本保持弹性库存，以满足非预期需求供货期战略在不增加成本前提下缩短供货期大幅度缩短供货期，即使成本巨大运输战略更多地依赖低成本运输方式更多地依赖快捷的运输方式（资料来源：马
50、歇尔（资料来源：马歇尔.L.L费舍尔：费舍尔：什么是适合于你的产品的供应链？什么是适合于你的产品的供应链？哈佛商业评论哈佛商业评论19971997年年3 34 4月，第月，第83839393页）页）本讲稿第六十六页，共一百三十五页第第3 3步，获取战略匹配步，获取战略匹配n概言之，获取战略匹配，也就是确保供应链的运营与目标顾客的需要协调一致，并且供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性吻合，潜在需求不确定性增加，则要求相应的反应能力增加，反之亦然。在分类标出了不同等级的隐含不确定性并理解了不同种类供应链在响应性连续带上的位置后，第三个也是最后一个步骤，就是要确保供应链的响应性的程度与隐含不确