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1、第1页/共82页第2页/共82页第3页/共82页第4页/共82页第5页/共82页 管理者未必是领导者，领导者未必是管理者。正式组织的管理者=领导者+影响力仅来自职权的管理者 非正式组织的领导者+=领导者 领导是一个影响群体成功地实现目标的过程。第7页/共82页第五章 领导工作 领导是领导者作用于被领导者的一种活动，有效实行领导必须明确领导的本质内涵。第8页/共82页第五章 领导工作 第一节 领导工作概述一、领导的概念1领导的含义领导领导者（名词属性）。领导领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。领导者（名词属性）：条件、素质、班子结构等领导（动词属性）：方式、艺术等第9页/共82页第五章
2、领导工作 第一节 领导工作概述领导在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。（罗伯特）领导一种说服他人热心于一定目标的能力。（戴维斯）领导对组织内群体或个人施加影响的活动过程。（斯托格狄）领导影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。（泰瑞）领导是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。（许庆瑞主编管理学）第10页/共82页第五章 领导工作 第一节 领导工作概述由此可看出，领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是
3、非制度化的。管理学意义上的领导是指管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令、和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。第11页/共82页第五章 领导工作 第一节 领导工作概述管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。二、领导的作用1、决策作用、用人作用、指挥作用、协调作用、激励作用 领导所引发的下属才能领导所引发的下属才能 管理的其它职能所引发的下管理的其它职能所引发的下 属才能属才能40%60%第12页/共82页第五章 领导工作 第一节 领导工作概述指挥作用：领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。协调作用：组
4、织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。激励作用：人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。第13页/共82页第五章 领导工作 第一节 领导工作概述2、领导与管理管理的本质是一种附属于职权的强制力，下属必须服从，但可以消极抵抗领导的本质是建立在个人魅力或专长上的影响力，接受领导的下属一般会自觉为组织目标努力。第14页/共82页管理编制计划与预算为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略展现未来的远景与目标指出达到远景与目标的战略领导确定目标进
5、程组织和配备人员组建所需组织结构及配备人员规定权责关系制订具体政策和规程指导行动建立系统和方法监督完工状况。指导人们同协作者沟通，指明方向、路线；让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益；指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执行控制和解决问题通过具体详细的计划监督进程和结果鼓动和激励动员克服改革中的障碍鼓动在初具条件的情况下，努力克服人力与资源的不足，实现改革。结果具有一定程度的预见并建立良好的秩序；得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果取得较大进展的改革；具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力开发实现目标所需的人力和网络结构执行第15页/共82页第五章 领导工作 第一节 领导工
6、作概述3、领导者与管理者管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。第16页/共82页第五章 领导工作 第一节 领导工作概述三、领导层次 高层、中层、基层四、领导的权力及其运用 职权（authority）：伴随某个岗位职务的合法权力 权力（power）：A对B的影响能力（一种力量！）权力不一定来自职位权力是潜在的，无需证明B对A具有依赖性（权利的核心）第17页/共82页第五章 领导工作 第一节 领导工作概述有职权的人不一定有权力，反之亦然。接近权力中心
7、的人（不一定有职权）拥有较大权力。如何获得权力？尊重他人尊重他人 发展权力关系发展权力关系 发展小团体发展小团体 控制重要信息控制重要信息 获取资历获取资历 分步获得权力分步获得权力第18页/共82页关于职权与职责的观点传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。o现代观点n古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。n而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。第19页/共82
8、页第五章 领导工作 第一节 领导工作概述权力种类权力种类解释解释强制权（强制权（coercive power）强制他人做某事的权力奖赏权奖赏权（reward power）具有分配资源的权力法定权（法定权（legitimate power）基于职务的权力专家权专家权（expert power）基于专有技能和知识的影响力感召权感召权（referent power）基于个人魅力或智慧的影响力第20页/共82页领导的影响力第21页/共82页五、领导者的艺术 1、干领导者的本职工作(决策、用人、指挥、协调）2、善于同下属交谈，倾听下属的意见（沟通、激励）3、争取众人的友谊和合作（人格魅力）4、做时间的主
9、人（讲求实效）第五章 领导工作 第一节 领导工作概述第22页/共82页第五章 领导工作 第二节 领导理论从20年代起，领导理论的发展经过了三个阶段：40年代初性格理论 40年代后期行为理论 60年代中期权变理论 第23页/共82页第五章 领导工作 第二节 领导理论 1.性格理论 （特质论）（Trait theory)（1）性格理论 侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征。（2）性格理论中涉及的主要性格特征 A.身体特征 B.个性特征 C.才智特征 第24页/共82页第五章 领导工作 第二节 领导理论（3）区分领导者与非领导者的六项特质：研究者发现：领导者有六项特质不同于非领导者 进取心
10、、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知识。（4）评价：A 忽略了领导环境。B 难以获得成功的真正因素。C 难以探索性格特性彼此相对重要性。第25页/共82页第五章 领导工作 第二节 领导理论一、激励理论马斯洛（A.Maslow）需要层次理论麦格雷戈（D.McGregor）的XY理论赫兹伯格（F.Hertzberg）的双因素理论奥德菲尔（C.Alderfer）的ERG理论麦克莱兰（McClelland）的需要理论认知评价理轮（cognitive evaluation theory）洛克（Edwin Locke）的目标设置理论强化理论（reinforcement theory）亚当斯（J
11、.Stancy Adams）的公平理论弗洛姆（Victor Vroom）的期望理论第26页/共82页第五章 领导工作 第二节 领导理论奥德菲尔（C.Alderfer）的ERG理论三种核心需要（对马斯洛理论的修正）生存（Existence）关系（Relatedness）成长（Growth）解释说明多种需要并存若高需要不能满足，则满足低需要愿望更强烈不同文化的需要顺序不一样第27页/共82页第五章 领导工作 第二节 领导理论管理者的三种需要成就需要：个人责任、反馈、中等难度权力需要：控制他人的欲望合群需要：归属需要、社会关系需要说明高成就需要者激励水平高，能从事创造性活动优秀管理者一般是高权力需要
12、、低合群需要麦克莱兰（McClelland）的需要理论第28页/共82页 激励过程未满足需要满足需要努力紧张紧张解除强度方向持久第五章领导工作第二节领导理论第29页/共82页 小周大学毕业才三年，就成了地处省城的某公司产品开发的技术骨干。公司领导为了留住他、培养，不断给他压担子，小周也都能够非常出色地完成。但就在公司准备任命他为技术中心副主任，并奖励他约100平方米住房时，突然接到小周的辞呈。虽然公司领导多次出面，反复解释，诚心挽留，但都没有留住小周。原来，小周家乡的一家企业早就看上了他，经过多次游说，终于以乡情、高薪、住房等综合优势，打动了一直犹豫不决的小周。从这件事，公司应该吸取的教训是什
13、么？案例讨论第30页/共82页1.公司领导应该早点为小周提供各方面条件，以便留住小周这样的关键人才。2.在吸引并留住骨干科技人才问题上，该公司思想太保守，物质奖励办法不得当。3.公司的作法没有可改进的地方，面对这种情况是不可能留住小周的。4.公司需要加强与骨干人才的沟通，让他们充分感受到公司对自己的重视和关心。案例讨论第31页/共82页基本思想目标具体员工接受目标目标有挑战性与个人目标一致三个影响因素目标承诺（内部控制点）自我效能感（信心）民族文化（适合北美文化）洛克（Edwin Locke）的目标设置理论第32页/共82页公平模型：OaIa=ObIb 其中：O代表产出，I代表投入 a代表自己
14、，b代表比较对象不公平模型：OaIa或ObIb当员工感到不公平时 改变投入或产出（例如：降低投入、降低质量以换取产量增加）改变认知改变参照物公平的两种含义分配公平程序公平亚当斯（J.Stancy Adams）的公平理论第33页/共82页弗洛姆（Victor Vroom）的期望理论期望理论模型激励力量=个人目标 X 目标实现的概率实现的前提条件（1）要有客观公正的绩效评估体系（2）要有差异化和综合化的奖励 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。n 期望理论的基本描述：激励力
15、(M)=期望值(E)效价(V)第34页/共82页领导行为连续统一体领导为中心下级为中心领导权威的应用下级自由的范围经理作出并宣布决策经理说服下级接受决策经理提出计划征求意见经理提出初步的决策方案以供修正经理提出问题征求意见作出决策经理规定界限让小组作出决策经理允许下属在规定界限内行使职权美 管理学家 坦南鲍姆和施莱特提出第35页/共82页管理方格理论美 管理学家 布莱克和莫顿提出1.99.91.19.15.5低高对人的关心低高对工作的关心第36页/共82页第五章 领导工作 第二节 领导理论二、领导方式 美 管理学家 怀特和李皮特提出的n权威式领导n民主式领导n放任式领导第37页/共82页 美
16、俄亥俄州立大学领导行为研究者提出 高低体制高体谅高体制高体谅低体制低体谅高体制低体谅领导行为四分图理论低高体谅体制第38页/共82页赫塞-布兰查德情境领导理论关系行为低任务低关系低任务高关系高任务高关系高任务低关系任务行为下属成熟度高低高高低第39页/共82页第五章 领导工作 第三节 沟通 漫谈沟通美国心理学家艾帕尔梅拉比在一系列实验的基础上，于1968年提出了这样一个公式：交流的总效果=7%的文字+38%的音调+55%的面部表情第40页/共82页第五章 领导工作 第三节 沟通沟通：人际间信息的传递与理解沟通的主要功能控制：权力、政策、流程激励：设置目标、反馈情绪表达：挫折与满足信息获取与提供
17、沟通的方向：自上而下、自下而上、水平沟通第41页/共82页 沟通过程编码解码信 息媒 介发送者接收者信 息第42页/共82页噪音反馈编码解码信 息媒 介发送者接收者信 息第43页/共82页 沟通过程噪声沟通的失真源：噪音、语言、字迹、知识水平、知觉、注意力沟通焦虑：5%-20%的人在沟通中感到过分紧张或产生焦虑情绪信息源信息1编码信息2沟通媒介信息3解码信息4接收者反馈噪声第44页/共82页时间比较充裕，但问题比较棘手；下属对解决方案的接受程度至关重要；下属对解决问题提供有价值的信息和建议；上级习惯双向沟通，并且能够建设性地处理负反馈。双向沟通和单向沟通第45页/共82页问题比较简单，但时间较
18、紧；下属易于接受解决方案；下属没有了解问题的足够信息；上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。双向沟通和单向沟通第46页/共82页 公司质管部经理老吕在质量管理总目标、步骤、措施等方面与公司主要领导有不同的看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视；公司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高而且效果不好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去北京参加一个为期十天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们这样的安排显然是不支持甚至是阻扰自
19、己的工作。老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；公司周副总也十分恼火，认为老吕太刚愎自用，双方沟通失败的最主要原因是什么？案例讨论第47页/共82页1.周副总发送的信息编码有问题。2.信息传递中出现噪音。3.周副总选择的信息传递方式不够恰当。4.老吕对于信息译码出了问题。第48页/共82页 沟通方式口头沟通非言语沟通电子沟通书面沟通第49页/共82页A传统方式会议沟通F面对面沟通G书面文件沟通H电子邮件沟通B电话沟通C手机短信沟通D电视电话会议I管理者信箱E内部网沟通J问卷调查沟通 使用频率A-F-B-G-H-E-C-I-J-D第50页/共82页A传统方式会议沟通F面对面沟通G书面文件沟通
20、H电子邮件沟通B电话沟通C手机短信沟通D电视电话会议I管理者信箱E内部网沟通J问卷调查沟通 效率F-B-G-H-A-E-C-I-J-D第51页/共82页A传统方式会议沟通F面对面沟通G书面文件沟通H电子邮件沟通B电话沟通C手机短信沟通D电视电话会议I管理者信箱E内部网沟通J问卷调查沟通 效果F-H-A-B-G-E-I-C-J-D第52页/共82页 沟通信息的流向纵向沟通信息从上级流向下级或从下级流向上级。横向沟通信息在层级结构的同一水平上的流动。斜向沟通跨工作部门和组织层次的沟通。第53页/共82页 正式沟通和非正式沟通正式沟通是通过正式的组织程序，按照组织结构进行的沟通。非正式沟通是非官方的
21、、私下的沟通，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按组织程序而进行的沟通两种。第54页/共82页 有效沟通的障碍及克服过 滤Filtering情 绪Emotions信息超载InformationOverload你对过滤是怎样理解的？第55页/共82页防 卫Defensiveness语 言Language民族文化NationalCulture你对防卫是怎样理解的？第56页/共82页第57页/共82页积极倾听避免打扰说话者不要多说共 情复 述目光接触提 问？第58页/共82页积极倾听避免打扰说话者不要多说共 情复 述目光接触避免干扰动作或姿势提 问点头或恰当的面部表情第59页/共82页品味管理经
22、典 中国人沟通有三大特色，一是有话不一定说出来；二是说出来可能含含糊糊；三是就算说得相当肯定，也不一定是真的。把三大特色连接起来：“有话不一定说，说得不清不楚，说得明白又不一定当真”，难怪常常把人气得死去活来。不过，中国人这样做，不见得完全没有道理。我们不妨把它仔细分析一下，把中国人这种“趋吉避凶”的作风，做一番合理的调整，以免大家越来越不明白，导致越来越难沟通的恶果。中国人为求“立于不败之地”，一方面主张“事无不可对人言”，一方面倡导“逢人只说三分话”。依据品管的概念，我们很容易了解，“事无不可对人言”如果是品管的上限，那么“逢人只说三分话”便是品管的下限。任何人站在“事无不可对人言”与“逢
23、人只说三分话”的范围之内，权宜以求其通，十分安全。第60页/共82页品味管理经典 “逢人只说三分话”是起点，一切条件合适的话，双方便可以加紧脚步，缩短彼此的距离，达到“事无不可对人言”的地步。万一条件不合，随时可以停留在安全限度内，确保立于不败之地。三分话要说到不会死的程度，事实上惟有“说了等于没说”，亦即“这三分还必须是比较不紧要的三分”，所以“不明言”常常是中国人用来点来点去的三分话。“点到为止”，不在多说的结果，常令人产生“为什么我说得清楚”，他居然还听不明白的感叹。由于中国人擅长“不明言”，加上中国话实在不容易听，因此中国话常常不能用听的，却应该用“看”的。“看他说些什么”“看他怎么说
24、”，乃是中国人常用的法宝。站在不要听的立场来听，才不会一听就信，一听便倒霉。中国人认为“天下无难事，只怕有心人”，听话要用“心”，不第61页/共82页品味管理经典可专门用“耳”，才是有心人。完全用耳朵听的人，很容易变成“耳朵轻”，亦即随便听信小话，反而为小道消息所蒙蔽，并不是好事情。用心看，主要看两样东西：一是说话时的脸部表情，一是说话方式。前者往往比言语本身更能表达内心的状态，而后者则帮助我们揣摩他的心理，包括说话的速度、说话的音调、说话的节奏等等，都应该“诚恳地用心看他怎么说”，从而比较容易明白他的真正用意。第62页/共82页五个人之间会怎样沟通？沟通网络第63页/共82页 链 式第64页
25、/共82页 轮 式第65页/共82页 Y 式第66页/共82页 环 式第67页/共82页 星 式第68页/共82页 正式沟通与非正式沟通正式沟通：垂直的、与工作相关的、遵循权力系统的沟通正式的小群体网路（见下图）非正式沟通：在正式框架外的沟通形式如何避免有害的小道消息的传播？1、公布重大决策的时间安排2、公开揭示那些所谓的隐秘决策或行为3、说明一些决策有利和不利的两面4、公开讨论可能的最糟的结局，避免猜测链式沟通轮式沟通全通道式沟通第69页/共82页沟通的主要方式口头方式：交谈、讨论、演讲、传闻优点：快速、有反馈缺点：多人传递会导致失真书面方式：报告、信函、备忘录、报刊优点：周密、清晰、持久、
26、有形、可核实缺点：耗时、缺乏反馈非语言方式：身体语言：表情、手势、姿态、目光；语调：轻重、强调、感叹、反问特点：是独立的沟通形式，但也常常是语言沟通的补充电子媒介沟通：电话、互联网你知道吗？在面对面的沟通过程中：55%信息来自身体语言；38%来自语调；仅7%来自真正的词语第70页/共82页传播者交流信息受传者抵制说服改变态度态度认知成分情感成分行为倾向劝说失败劝说成功第71页/共82页有效沟通的障碍过滤选择性知觉情绪语言克服沟通障碍的有效途径:1.运用反馈2.简化语言3.积极倾听4.控制情绪5.注意非语言信息第72页/共82页个人因素：有选择的接受；沟通技巧的差异人际因素：沟通双方的相互信任、
27、信息的可靠性、发送方与接收方的相似性结构因素：地位差别、信息反馈、信息传递链、团体规模和空间约束技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量结构因素：地位差别、信息反馈、信息传递链、团体规模和空间约束有效沟通的障碍第73页/共82页 下行沟通中的信息缺失100%董事会56%总经理40%工厂管理者30%监督者20%工人63%副总裁第74页/共82页高层管理者 18%43%39%中层管理者 35%42%23%基层管理者 50%38%12%技术技能 人际技能 决策技能管理者的能力结构第75页/共82页如何有效地倾听？使用目光接触展现赞许性点头或恰当的表情避免分心的举动或手势提问复述避免中间打断
28、说话者少说多听顺利转换听与说的角色第76页/共82页成功的管理者与有效的管理者 传统管理32%沟通29%HR20%网络联系19%沟通28%传统管理13%网 络联 系48%HR11%沟通44%传统管理19%网络联系11%HR26%平均的管理者成功的管理者有效的管理者第77页/共82页变革期的有效沟通高层须承认沟通的重要性，且要言行一致使用双向沟通和面对面沟通共同承担沟通责任处理好坏消息根据听众调整信息把沟通视为一个持续的过程第78页/共82页沟通中的几个特殊问题男性与女性间的沟通问题委婉的沟通：忌讳与恭维电子媒介的沟通问题跨文化沟通问题：语义：互译会产生误解词汇的内在含义：东西方对“是”的理解不
29、同认知差异：例如，父母对子女的义务非语言差异：语调、距离、摇头、手势第79页/共82页团队建设企业文化第80页/共82页重点内容网络图 管理方格领导的概念权力形成机制使用权力与授权口头、书面、会议激励过程模式需要层次论、双因素论、期望理论领导方式领导方式与权力权力来源权力运用指挥艺术激励机制激励理论激励方式与手段社会心理与工作激励有效沟通沟通障碍、原则指挥激励人际交往上下级关系协调协调领导工作有效指挥心理和谐与冲突特征、建设要领群体管理团队建设团队建设沟通信息传播演讲要领、内容、方法主体与效果交涉与谈判形象、会话、情感基础、机制、策略领导职能概述领导实质影响因素上下级关系协调第81页/共82页感谢您的观看！第82页/共82页