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1、第七章 组织第一节 组织与组织工作第二节 组织结构的类型第三节 组织结构设计的原理第四节 组织的运行第五节 非正式组织的管理第一节组织与组织工作一、组织的概念一、组织的概念（一）组织的双重涵义n n从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。n n从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。（二）共同目标（二）共同目标n n这是针对每个组织成员来说的，是协作愿望的必要前这是针对每个组织成员来说的，是协作愿望的必要前提。没有目标就没有协作，同时也无法了解和预测组提。没有目标就没有协作，同时也无法了
2、解和预测组织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一般包括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的般包括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的行动与决策要与这些目标统一起来，就必须注意以下行动与决策要与这些目标统一起来，就必须注意以下四个方面的问题：四个方面的问题：n n(1)(1)组织目标不仅要得到各组织成员的理解，而且组织目标不仅要得到各组织成员的理解，而且必须为各个成员所接受。必须为各个成员所接受。n n(2)(2)各个成员在理解目标时，协作性的理解和主观性各个成员在理解目标时，协作性的理解和主观性的理解会发生矛盾。协作性理解是指组织成
3、员脱离个的理解会发生矛盾。协作性理解是指组织成员脱离个人立场从组织的整体利益出发客观地理解组织目标；人立场从组织的整体利益出发客观地理解组织目标；主观性理解是指以个人的主观想法来理解组织目标。主观性理解是指以个人的主观想法来理解组织目标。当组织目标单一而具体时，二者发生矛盾的机会较少；当组织目标单一而具体时，二者发生矛盾的机会较少；当组织目标复杂而抽象时，二者就时常发生矛盾。管当组织目标复杂而抽象时，二者就时常发生矛盾。管理者应当努力克服这一矛盾，让组织成员感到确实存理者应当努力克服这一矛盾，让组织成员感到确实存在一个共同的目标。在一个共同的目标。n n(3)每个组织成员都具有组织人格和个人人
4、格两个方面，因而必须对组织目标和成员个人目标加以区别。成员的组织人格是指个人为了实现组织的共同目标而采取合理的行动；个人人格是指为了满足个人目的而采取合理的行动。组织目标是外在的、非个体的客观目标；n n个人目标则是内在的、个体的主观目标。个人之所以对组织目标作出贡献，并非组织目标就是他的个人目标，而是他觉得有利于实现其个人目标。管理者应努力克服组织目标和个人目标的背离，正确处理好个人利益与集体利益和国家利益的关系。n n(4)组织为了适应环境的变化，求得生存和发展，必须经常改变目标。（三）人员职责（三）人员职责（四）协调关系（四）协调关系（五）交流信息（五）交流信息(信息沟通信息沟通)n n
5、是将共同目标与协作愿望联系起来使之成为一个有机整体的动是将共同目标与协作愿望联系起来使之成为一个有机整体的动态过程，它是一切活动的基础。通过信息沟通，使成员了解组态过程，它是一切活动的基础。通过信息沟通，使成员了解组织目标，产生协作愿望，采取合理行动。组织中的信息沟通必织目标，产生协作愿望，采取合理行动。组织中的信息沟通必须依据以下原则进行：须依据以下原则进行：n n(1)(1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定化，更多地强调职位而较少强调个人；化，更多地强调职位而较少强调个人；n n(2)(2)每一个成员必须与组织有明确的正式
6、沟通渠道；每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道；n n(3)(3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷；信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷；n n(4)(4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解；必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解；n n(5)(5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合能力；能力；n n(6)(6)当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断；当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断；n n(7)(7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威每一个信息沟通都必须具有权威
7、性，提高高级职位的权威性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。三、组织的类型营利性组织和非营利性组织以盈利为目的，不以盈利为目的。公共组织和私人组织所有者，对外开放（上市公司），私营企业生产型组织和服务型组织通过组织产品的生产和销售来获取利润的组织通过组织产品的生产和销售来获取利润的组织通过组织提供一些服务来获取利润通过组织提供一些服务来获取利润正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组织对于个人具有强制性，古典组织理论研究的就是这织对于个人具有强制性，
8、古典组织理论研究的就是这种组织。另一方面，人们在共同工作过程中，会产生种组织。另一方面，人们在共同工作过程中，会产生共同的情感，会自然形成一种行为准则、形成一种惯共同的情感，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织非正式组织”。非。非正式组织不一定具有明确的目标，但有着共同的利益、正式组织不一定具有明确的目标，但有着共同的利益、习惯或准则。非正式组织常出于某些共同的情感要求习惯或准则。非正式组织常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行动。而采取一些共同的行动。“非正式组织非正式组织”与与“正式组正式组织织”有很大的区别：在有很大的
9、区别：在“正式组织正式组织”中是以效率的逻中是以效率的逻辑为标准，而在辑为标准，而在“非正式组织非正式组织”中是以感情的逻辑为中是以感情的逻辑为标准的。标准的。“正式组织正式组织”与与“非正式组织非正式组织”共同存在，共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。四、组织工作（一）组织工作的含义从狭义上讲，组织工作是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织工作是为了实现组织的目标而把分散的组织要素按照一定的目的，要求以一定的秩序和相互关系连结起来，也就是建立一种组织机构并使之运转的过程。（二）组织工作的基本内容（二）组织工作的基本内容1设计
10、组织结构，建立组织系统。2设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。（三）组织工作的特点1、组织工作是一个过程2、组织工作是动态的3、组织工作受非正式组织的影响（四）组织工作要回答的问题（四）组织工作要回答的问题第一，决定管理宽度第一，决定管理宽度第二，决定各类型部分划分的因素第二，决定各类型部分划分的因素第三，把各种业务工作指定给既定部分时，要考虑第三，把各种业务工作指定给既定部分时，要考虑哪些因素哪些因素第四，组织中存在哪些职权关系第四，组织中存在
11、哪些职权关系第五，为什么应该把组织中的职权分散到组织结构第五，为什么应该把组织中的职权分散到组织结构的各部分的各部分第六，委员会在组织中处于什么地位第六，委员会在组织中处于什么地位第七，管理者应该如何把组织理论应用到实际工作第七，管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中中（五）组织工作的分析方法1、业务活动分析2、决策分析3、关系分析第二节第二节 组织结构的类型组织结构的类型一、传统的组织结构类型（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）控股制（七）网络型（八）多维立体制二、委员会制(一一)直线制直线制 1 1含义含义 直线制是指组织没有职能直线制是指组织没有职能
12、机构，从最高管理层到最机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。基层，实行直线垂直领导。2 2优点优点 沟通迅速；指挥统一；责沟通迅速；指挥统一；责任明确。任明确。3 3缺点缺点 管管理理者者负负担担过过重重；难难以以胜胜任复杂职能。任复杂职能。4 4适用适用 适用于小型组织。适用于小型组织。图4.1 直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长(二二)职能制职能制1 1含义含义 在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组
13、组织织都都接接受受各职能部门的领导。各职能部门的领导。2 2优点优点 有有利利专专业业管管理理职职能能的的充充分分发挥。发挥。3 3缺点缺点 破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。4 4适用适用 上上图图所所示示的的这这种种原原始始意意义义上的职能制无现实意义。上的职能制无现实意义。图4.2 职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人（三）直线（三）直线职能制职能制1 1含义含义 直直线线职职能能制制是是指指在在组组织织内内部部，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，又又设设置置横横向向的的职职
14、能能管管理理系系统统，以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的的两两维维的的管理组织。如图管理组织。如图4.34.3所示。所示。2 2优点优点 既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。3 3缺点缺点 直直线线人人员员与与参参谋谋人人员员关关系系难协调。难协调。4 4适用适用 目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。这种组织模式。图4.3 直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长
15、班组长厂厂 长长（四）事业部制（四）事业部制1 1事业部制事业部制在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，设设置置独独立立核核算算，自自主主经经营营的的事事业业部部，在在总总公公司司领领导导下下，统统一一政政策策，分分散散经经营营。是是一一种分权化体制。种分权化体制。划划分分事事业业部部的的标标志志：主主要要按按产产品品、项项目目，或或地地域域划划分分事业部。事业部。（通用集团）通用集团）n n产生产生：M M型结构是美国管理学家斯隆在型结构是美国管理学家斯隆在2020世纪世纪2020年代针对企业实行多样化经营所年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。带来的复杂管理而提出来
16、的。n n最早采用最早采用M M型组织结构的是美国通用汽车型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在公司。正是通用汽车公司在19201920年的危年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。用汽车公司起死回生。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。n n改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有利于大企业进行分解和决策管理利于大企业进行分解和决策管理。n n有利于调动各事业部的积极性有利于调动各事业部的积极性。n n有利于协调联合与专
17、业化的矛盾，可适应大型有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。企业的多角化、跨地区的生产经营要求。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。n n从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用。会增加管理费用。n n如果控制不力，独立的事业部可能会向如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公小公司司”发展；此外，各事业发展；此外，各事业 部的本位利益容易不适部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。司总体战
18、略目标实现的局面。适用：面对多个不同市场大规模组织。2 2 2 2事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式图图4.4 4.4 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 目前事业部制的具体形式目前事业部制的具体形式很多，主要有：很多，主要有：n n1 1、子公司型的事业部、子公司型的事业部n n2 2、参谋型事业部、参谋型事业部n n3 3、产品型事业部、产品型事业部n n4 4、零部件型事业部、零部件型事业部n n5 5、工程型事业部、工程型事业部n n6 6、地区型事业部、地区型事业部n n7 7、市场型事业部、市场型事业部A.A.产品结构产品结构 CEO 公司经理公
19、司经理洗衣机洗衣机 事业部事业部照明照明 事业部事业部电视电视 事业部事业部产品产品 事业部事业部职能职能B.B.地域结构地域结构 CEOCEO 公司经理公司经理 北部地区北部地区 中部地区中部地区南部地区南部地区地域地域 事业部事业部职能职能C.C.市场结构市场结构 CEOCEO 公司经理公司经理公司经理公司经理 大企业大企业大企业大企业 客户客户客户客户 小企业小企业小企业小企业 客户客户客户客户 个人个人个人个人 客户客户客户客户市场市场市场市场 事业部事业部事业部事业部 职能职能职能职能（五）矩阵制（五）矩阵制1 1含含义义。矩矩阵阵制制是是由由按按职职能能划划分分的的纵纵向向指指挥挥
20、系系统统与与按按项项目目组组成成的的横横向向系系统统结结合合而而成成的的组组织织。2 2优点。优点。优点。优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。1 1 1 1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；2 2 2 2）针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；）针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；）针对特定任务进
21、行人员配置有利于发挥个体优势；）针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；3 3 3 3）有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平。）有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平。）有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平。）有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平。3 3 3 3缺缺缺缺点点点点。破破破破坏坏坏坏命命命命令令令令统统统统一一一一原原原原则则则则。项项项项目目目目组组组组是是是是临临临临时时时时性性性性的的的的组组组组织织织织，容容容容易易易易使使使使人人人人员员员员产产产产生生生生短短短短期期期期行行行行为为为为；小小小小组组组组成成成成员员员员的的的的双双双双重重重重领领领领
22、导导导导问问问问题题题题会会会会造造造造成成成成工作中的矛盾。工作中的矛盾。工作中的矛盾。工作中的矛盾。4 4 4 4适用。适用。适用。适用。主要适用于突击性、临时性任务。主要适用于突击性、临时性任务。主要适用于突击性、临时性任务。主要适用于突击性、临时性任务。（六）控股型组织结构1.1.含义。由于经营业务非相含义。由于经营业务非相关或弱相关，大公司不对关或弱相关，大公司不对这些业务单位进行直接的这些业务单位进行直接的管理和控制，而代之以控管理和控制，而代之以控股控制。股控制。2.2.优点。大公司派到业务单优点。大公司派到业务单位在子公司股东会，董事位在子公司股东会，董事会，监事会中发挥积极作
23、会，监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决用而影响子公司的经营决策。策。3.3.缺点。控制比较弱缺点。控制比较弱4.4.适用。非相关领域开展多适用。非相关领域开展多元化的企业元化的企业关联关联公司公司子公司子公司母公司母公司（七）网络型1 1、含义。以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构、含义。以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构、含义。以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构、含义。以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构运行制造、销售或其他业务经营活动的组织机构形式。运行制造、销售或其他业务经营活动的组织机构形式。运行制造、销售或其他业务经营活动的组织机构形式。运行制造、销
24、售或其他业务经营活动的组织机构形式。2 2、优点。没有正式的资本所有关系或行政隶属关系，通过、优点。没有正式的资本所有关系或行政隶属关系，通过、优点。没有正式的资本所有关系或行政隶属关系，通过、优点。没有正式的资本所有关系或行政隶属关系，通过相对松散的企业纽带，通过一种互利互惠、相互协作、相相对松散的企业纽带，通过一种互利互惠、相互协作、相相对松散的企业纽带，通过一种互利互惠、相互协作、相相对松散的企业纽带，通过一种互利互惠、相互协作、相互信任和支持的机制进行密切合作。互信任和支持的机制进行密切合作。互信任和支持的机制进行密切合作。互信任和支持的机制进行密切合作。3 3、缺点。有时可能为各自利
25、益产生矛盾。、缺点。有时可能为各自利益产生矛盾。、缺点。有时可能为各自利益产生矛盾。、缺点。有时可能为各自利益产生矛盾。4 4、适用。小型公司，或者大型企业在连结集团松散单位、适用。小型公司，或者大型企业在连结集团松散单位、适用。小型公司，或者大型企业在连结集团松散单位、适用。小型公司，或者大型企业在连结集团松散单位（日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化
26、和单层化为目标，集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织，采用了网络组织，采用了网络组织，采用了网络组织，美特斯邦威）美特斯邦威）美特斯邦威）美特斯邦威）经理经理小组小组管理咨询公司管理咨询公司独立的研究开发机构独立的研究开发机构独立制造商独立制造商物流服务公司。广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商（八）多维立体制1 1、含义：由三类管理系统组成，按产品划分的事业、含义：由三类管理系统组成，按产品划分的事业部制时产品利润中心，按智能划分的专业参谋机部制时产品利润中心，按智能划分的专业参谋机构是专业成本中心，按地区
27、划分的管理机构是地构是专业成本中心，按地区划分的管理机构是地区利润中心。区利润中心。2 2、优点：及时互通信息、集思广益、共同决策。、优点：及时互通信息、集思广益、共同决策。3 3、缺点：决策时间较长，信息沟通不畅引发矛盾。、缺点：决策时间较长，信息沟通不畅引发矛盾。4 4、适用：跨国公司或组织规模巨大的跨地区公司。、适用：跨国公司或组织规模巨大的跨地区公司。（长虹）（长虹）产品事业部产品事业部产品事业部产品事业部产品事业部产品事业部地区经销部门地区经销部门地区经销部门地区经销部门地区经销部门地区经销部门联想集团组织结构联想集团控股公司联想集团控股公司联想集团有限公司联想集团有限公司联想科技园
28、公司联想科技园公司联想创业投资公司联想创业投资公司联想进出口公司联想进出口公司其他子公司其他子公司联想电脑公司联想电脑公司联想神州数码公司联想神州数码公司总部系统总部系统总部系统总部系统联想电脑公司是本项目的研究主体联想电脑公司组织结构图总裁室手持接入事业部信息服务事业部宽带网络事业部有限公司联想专业系统有限公司软件事业部外部设备事业部服务器网络事业部笔记本事业部事业部台式电脑事业部东北区西北区西南区欧洲区美洲区中南区华东区华北区品牌市场部渠道市场部大客户集成部市场发展部区域发展部客户服务部客户关系国内市场海外市场部海外商务部海外市场采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂供应链联想研究院
29、技术发展部质量管理部产品链企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源财务部信息管理部亚太区深圳分部现在海尔公司组织结构图海尔集团董事局战略决策委员会董事局秘书处集团总裁执行总裁副总裁副总裁副总裁推进本部职能中心产品本部推进本部海外推进本部美洲事业部欧洲事业部中东事业部亚太事业部新市场事业部物流推进本部采购事业部配送事业部储运事业部资金推进本部资金流入事业部资金流出事业部资产审计事业部会计核算事业部商流推进本部山东事业部华南事业部东北事业部华东事业部华北事业部中南事业部冰箱顾客事业部西北事业部旅游产品事业部西南事业部空调顾客事业部洗衣机顾客业部彩电顾客事业部产品本部制
30、冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部厨卫电器本部技术装备本部直属事业部通讯事业部住宅设施事业部生物工程事业部冰箱事业部海外冰箱事业部冷柜事业部超市事业部洗衣机事业部海尔梅洛尼公司顺德海尔公司空调事业部商用空调事业部三菱重工海尔武汉海尔电子事业部合肥海尔公司计算机事业部电工事业部电热器具事业部中试事业部模具事业部能源公司职能中心技术中心规划发展中心人力资源开发中心法律事务中心企业文化中心保卫中心冰箱事业部海外冰箱事业部冷柜事业部组织结构随公司增长的演变过程IBMIBM营销组织结构：营销组织结构：1966-19721966-1972董事会公司总部办公室数据处理营销小组团队（普通业务）数
31、据处理部（国内销售）联邦系统部（对美国政府销售）信息记录部（生产和销售供应配件）办公产品部（生产和销售打字机、复印机）在数据处理总部和基层的行业专家IBMIBM营销组织结构：营销组织结构：1975-19821975-1982董事会公司总部办公室数据处理营销小组（高端系统）普通业务小组（低端系统和供应）数据处理部（国内销售）针对大客户设置分支机构联邦系统部（对美国政府销售）信息记录部（生产和销售供应配件）办公产品部（生产和销售打字机、复印机）普通系统部（生产和销售低端系统）针对小客户设置分支机构IBMIBM营销组织结构：营销组织结构：1983-19851983-1985董事会公司管理委员会信息系
32、统小组独立业务单位（负责开发、生产和销售新的特定产品线）全国客户部（2400家最大的客户）全国分销部（其他分销渠道）全国营销部（所有其他客户）IBMIBM营销组织结构：营销组织结构：1986-19871986-1987董事会公司管理委员会信息系统小组支持小组（对特定行业或应用提供市场支持）北/中部地区营销部（所有品线）全国分销部（其他分销渠道）南/西部地区营销部（所有品线）二、委员会制二、委员会制含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。（一
33、）委员会的权力1、裁决权2、立法权3、裁判权4、顾问权（二）委员会的优点（二）委员会的优点1 1、集思广益、集思广益 2 2、避免权力过于集中、避免权力过于集中3 3、利益集团的代表、利益集团的代表 4 4、协调和共同作用、协调和共同作用5 5、通过参与激发积极性、通过参与激发积极性 6 6、避免盲目采取行动最大、避免盲目采取行动最大（三）委员会的缺点（三）委员会的缺点1 1、成本较高、成本较高 2 2、妥协折中、妥协折中3 3、优柔寡断、优柔寡断 4 4、职责分散、职责分散5 5、少数人的专断、少数人的专断适适用用。一一些些经经常常性性的的专专项项管管理理职职能能或或临临时时性性的的突突击击
34、工作宜组建委员会进行管理。工作宜组建委员会进行管理。（四）委员会的运用1、权限和范围要明确2、规模要适当3、挑选委员4、选择议题5、委员会主席的重要性6、成本效益第三节组织结构设计的原理一、组织结构设计的依据和原则一、组织结构设计的依据和原则（一）组织结构与组织结构设计的概念（一）组织结构与组织结构设计的概念1 1、组织结构、组织结构 组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。构建起来的组织框架体系。（1 1）复杂性）复杂性（2 2）规范性）规范性（
35、3 3）集权与分权性）集权与分权性在什么情况下进行组织架构设计在什么情况下进行组织架构设计公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后（MA）2 2、组织设计、组织设计组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和他们组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和他们之间的连结方式的设计，他是根据组织目标和组之间的连结方式的设计，他是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。选择合理的组织结构形式的过程。组织设计的程序组织设计的程序1 1确定组织总体目
36、标和设计的原则。确定组织总体目标和设计的原则。2 2进行工作职能分析和职能设计。进行工作职能分析和职能设计。3 3设计组织结构。设计组织结构。4 4设计联系方式。设计联系方式。5 5制定管理规范。制定管理规范。6 6人员配备与培训。人员配备与培训。7 7反馈与修订反馈与修订（二）组织结构设计的（二）组织结构设计的依据依据1 1、组织战略、组织战略2 2、组织规模、组织规模3 3、技术（社会，经济，、技术（社会，经济，技术，政治）技术，政治）4 4、组织环境、组织环境组织结构设计考虑的权变因素n nn n企业生命周期企业生命周期n n企业目标企业目标人员人员n n技术技术n n规模规模n n企业
37、文化企业文化n n环境环境组织设计组织设计协调一致协调一致战略战略管理风格（三）组织结构设计的原则（三）组织结构设计的原则1 1有效实现目标与机构精简相结合原则。有效实现目标与机构精简相结合原则。1 1专业分工与协作相结合原则。专业分工与协作相结合原则。2 2战略目标原则战略目标原则3 3统一指挥原则（统一指挥与分权管理相结合原则）统一指挥原则（统一指挥与分权管理相结合原则）4 4责权利相结合原则责权利相结合原则5 5有效性原则有效性原则6 6有效幅度与合理层次相结合原则。有效幅度与合理层次相结合原则。7 7集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则8 8稳定性和适应性相结合原则。稳定性和适
38、应性相结合原则。9 9择优选拔与最佳组合相结合原则。择优选拔与最佳组合相结合原则。1010人才使用与人才发展相结合原则。人才使用与人才发展相结合原则。二、管理幅度的确定与管理层次的划分（一）管理幅度与管理层次的关系（一）管理幅度与管理层次的关系1.1.管理幅度与管理层次的概念管理幅度与管理层次的概念管理幅度管理幅度是指一名管理者是指一名管理者直接直接管理下级的人数。管理下级的人数。管理层次管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。一级管理组织的组织等级。2.2.管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间存
39、在反比关系。管理幅度与管理层次之间存在反比关系。n n1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。（二）组织的纵向结构设计1、管理幅度设计的思想2、影响管理幅度的因素（1 1）工作能力强弱）工作能力强弱（2 2）职权的性质）职权的性质（3 3）计划的明确性）计划的明确性（4 4）授权的程度）授权的程度（5 5）信息沟通的效果和效率（）信息沟通的效果和效率（6
40、6）组织变革的速度）组织变革的速度3 3、管理幅度确定的方法、管理幅度确定的方法（1 1）格兰丘纳斯的上下级关系理论）格兰丘纳斯的上下级关系理论（2 2）变量依据法）变量依据法n n4、管理层次的划分n n（1）根据组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次n n（2）根据有效管理幅度推算具体的管理层次n n（3）按照精干高效的原则确定具体的管理层次n n（4）管理层次的局部调整5.组织的直线结构与扁平结构组织的直线结构与扁平结构1直线结构的特点优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2扁平结构的特点优点：有
41、利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。n n机械式组织（机械式组织（机械式组织（机械式组织（mechanistic organizationmechanistic organization）与与与与n n有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织(organic organization)(organic organization)机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织高度的专门化高度的专门化跨职能团队跨职能团队僵化的部门划分僵化的部门划分跨层级团队跨层级团队指挥链明确指挥链明确信息自由流动
42、信息自由流动窄管理跨度窄管理跨度宽管理跨度宽管理跨度集权化集权化分权化分权化高度正规化高度正规化低度正规化低度正规化组织层次组织层次 假定管理跨度为假定管理跨度为4 4假定管理跨度为假定管理跨度为8 81 111112 244883 3161664644 464645125125 5256256409640966 6102410247 740964096在跨度为在跨度为4时时作业人员作业人员4096管理人员（层次管理人员（层次16）1365在跨度为在跨度为8时时作业人员作业人员4096管理人员（层次管理人员（层次14）586（三）组织的横向结构设计（三）组织的横向结构设计1.部门划分的原则2.
43、部门划分的方法（一）部门划分的原则（一）部门划分的原则1.1.目标原则目标原则 2.2.精简原则精简原则3.3.均衡原则均衡原则 4.4.弹性原则弹性原则5.5.执行与监督分离原则执行与监督分离原则 6.6.有效性原则有效性原则7.7.专业化原则专业化原则 8.8.满足社会心理需要原则满足社会心理需要原则返回返回（二）部门划分的方法（二）部门划分的方法1按职能划分部门2按产品划分部门3按人数划分部门4按区域划分部门5按工艺流程划分部门6按时间划分部门7按顾客划分部门职能部门化职能部门化某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工程经理工程经理工程经理工
44、程经理会计经理会计经理会计经理会计经理制造经理制造经理制造经理制造经理采购经理采购经理采购经理采购经理产品部门化产品部门化 制造制造营销营销总裁总裁制造制造营销营销副总裁副总裁-燃燃料料副总裁副总裁-化工制品化工制品副总裁副总裁-润滑油润滑油制造制造营销营销顾客部门化顾客部门化销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区
45、域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任工艺流程部门化工艺流程部门化工厂主管工厂主管浇铸浇铸部部经理经理冲压部冲压部经理经理制管部制管部经理经理精轧部精轧部经理经理检验检验部经部经理理第四节组织的运行一、职权二、授权三、集权与分权四、配合五、组织变革一、职一、职 权权（一）职权的的来源（一）职权的的来源 职职权权与与职职责责。职职权权，是是指指由由于于占占据据组组织织中中的的职职位位而而拥拥有有的的权权力力；与与职职权权相相对对应应的的是是职职责责，是是指指担担当当组组织织职职位位而而必必须须履履
46、行行的的责责任任。职职权权是是履履行行职职责责的的必必要要条条件件与与手手段段；职职责责则则是是行行使使权权力力所所要要达达到到的的目目的的和和必必须须履履行行的义务。的义务。（二）影响职权有效性的因素（二）影响职权有效性的因素（三）职权类型。管理者的职权有（三）职权类型。管理者的职权有3 3种类型：种类型：（1 1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2 2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；导权；（3 3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直
47、线主管人员授予的决策与指挥权。人员授予的决策与指挥权。（四）正确处理三种职权关系（四）正确处理三种职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1确保直线职权的有效运用。2注意发挥参谋职权的作用，协调职权关系。3.适当限制职能职权 直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人
48、事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作 人事人事人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权二、授权二、授权（一）授权的含义（一）授权的含义授权是上级授给下属一定的权力，使下级在为一定的监督之下，授权是上级授给下属一定的权力，使下级在为一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥、监督有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者有报告与完成任务的责任。授权有利权，被授权者对授权者有报告与完成任务的责任。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务
49、中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。（二）授权应遵循的原则（二）授权应遵循的原则1.1.因事设人，视能授权因事设人，视能授权 2.2.明确说授事项明确说授事项3.3.不可越级授权不可越级授权 4.4.授权适度授权适度5.5.适当控制适当控制三、集权与分权三、集权与分权 （一）集权与分权的含义（一）集权与分权的含义集集权权与与分分权权是是指指职职权权在在不不同同管管理理层层之之间间的的分分配配与与授授予予。职职权权的的集集中中和和
50、分分散散是是一一种种趋趋向向性性，是是一一种种相相对对的的状状态态。组组织织中中的的权权力力较较多多地地集集中中在在组组织织的的高高层层，即即为为集集权权；权权力力较多地下放给基层，则为分权。较多地下放给基层，则为分权。（二）衡量集权与分权程度的标志（二）衡量集权与分权程度的标志1.1.决策的数量决策的数量2.2.决策的重要性及其影响面决策的重要性及其影响面3.3.决策的审核决策的审核（三）影响集权与分权的主要因素（三）影响集权与分权的主要因素1 1组织因素组织因素组组织织规规模模的的大大小小；所所管管理理的的工工作作的的性性质质与与特特点点；管管理理职职责责与与决决策策的的重重要要性性；管管