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1、第九章 现代生产管理理论与方法一、最优生产技术一、最优生产技术OPT二、精细生产二、精细生产LP三、敏捷制造三、敏捷制造AM四、企业流程重构四、企业流程重构BPR五、供应链管理五、供应链管理SCM一、最优生产技术-OPT问题：在有约束情况下，如何获得最大限问题：在有约束情况下，如何获得最大限度的产出？度的产出？原因：产品生产过程中的某些关键工序，原因：产品生产过程中的某些关键工序，限制了生产系统的生产率。限制了生产系统的生产率。OPTOPT目标：寻求需求和能力的最佳匹配目标：寻求需求和能力的最佳匹配MRPMRP和和JITJIT相结合的一种的生产组织方式相结合的一种的生产组织方式一、最优生产技术
2、-OPT1 1 财务指标财务指标净利润净利润(Net profit,NP)投资收益率投资收益率(Return on investment,ROI)现金流量现金流量(Cash Flow,CF)2 作业指标作业指标产销率：单位时间内生产出来并销售出去的量。产销率：单位时间内生产出来并销售出去的量。库存：闲置的资源。库存：闲置的资源。运行费：生产系统将库存转化为产销量的过程中运行费：生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切费用。的一切费用。一、最优生产技术-OPT3 OPT3 OPT的概念的概念瓶颈和非瓶颈瓶颈和非瓶颈关键资源和非关键资源关键资源和非关键资源一、最优生产技术-OPT瓶颈：瓶颈：实际生
3、产能力小于生产负荷的资源。实际生产能力小于生产负荷的资源。或者，生产负荷最大的资源。或者，生产负荷最大的资源。瓶颈工序：瓶颈工序：（1 1）瓶颈工序数目不超过）瓶颈工序数目不超过5 5个。个。(2)(2)瓶颈工序上没有等待时间，时差为零。瓶颈工序上没有等待时间，时差为零。（3 3）V型、型、A型、型、T型企业的瓶颈识别型企业的瓶颈识别一、最优生产技术-OPT关键资源网络关键资源网络(主网络主网络)：由瓶颈及其下游作业构成的工程网络。由瓶颈及其下游作业构成的工程网络。非关键资源网络非关键资源网络(服务网络服务网络)：瓶颈上游作业构成的工程网络瓶颈上游作业构成的工程网络一、最优生产技术-OPT 4
4、、OPT的九条原则的九条原则（1）平衡物流，而不是平衡生产能力。平衡物流，而不是平衡生产能力。以物料为中心：按需定产以物料为中心：按需定产 以设备为中心：设备利用率高以设备为中心：设备利用率高（2）非瓶颈资源的利用程度不是由自身非瓶颈资源的利用程度不是由自身的能力决定，而由系统的约束的能力决定，而由系统的约束(瓶颈瓶颈)决决定。定。（3）资源的效用不等于资源的利用。资源的效用不等于资源的利用。(非瓶颈非瓶颈)资源的有效利用不等于资源的资源的有效利用不等于资源的充分充分(100%)利用利用一、最优生产技术-OPT（4 4）瓶颈上损失一小时，是整个生产系统损失瓶颈上损失一小时，是整个生产系统损失一
5、小时。一小时。（5 5）非瓶颈上获得一小时是毫无意义的。非瓶颈上获得一小时是毫无意义的。（6 6）瓶颈控制了产销率和库存。瓶颈控制了产销率和库存。（7 7）运输批量可以不等于加工批量。运输批量可以不等于加工批量。（8 8）零件的加工批量应是可变的。零件的加工批量应是可变的。（9 9）排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值。前期是作业计划的结果，而不应是预定值。一、最优生产技术-OPT5、DBR系统系统鼓鼓(Drum)：瓶颈，：瓶颈，瓶颈控制着企业同步生产的节奏瓶颈控制着企业同步生产的节奏(鼓点鼓点)缓冲器缓冲器(Buffer
6、)：防止随机波动，：防止随机波动，库存缓冲：安全库存库存缓冲：安全库存 时间缓冲：实物量完全按计划确定，只时间缓冲：实物量完全按计划确定，只是时间上提前送到的物料。是时间上提前送到的物料。绳子绳子(Rope)：减少库存，控制进入非瓶：减少库存，控制进入非瓶颈的物料，颈的物料，一、最优生产技术-OPT6 6、OPTOPT的计划与控制步骤的计划与控制步骤（1 1）识别瓶颈，是控制物流的关键。识别瓶颈，是控制物流的关键。（2 2）基于瓶颈约束，指定产品出产计划。基于瓶颈约束，指定产品出产计划。关键资源排序：顺排关键资源排序：顺排（3 3）为瓶颈建立缓冲，使瓶颈得到充分利）为瓶颈建立缓冲，使瓶颈得到充
7、分利用用（4 4）控制进入非瓶颈的物料，平衡企业控制进入非瓶颈的物料，平衡企业物流。物流。非关键资源排序：倒排非关键资源排序：倒排一、最优生产技术-OPT7、OPT软件软件 产品出产计划和生产作业计划的编制产品出产计划和生产作业计划的编制 采购计划采购计划 库存报告库存报告 交货期的执行情况交货期的执行情况 有关产出率和库存的财务报告有关产出率和库存的财务报告一、最优生产技术-OPT二、精细生产二、精细生产大量生产的时代已经过去大量生产的时代已经过去精精细细生生产产是是当当今今世世界界汽汽车车制制造造业业的的主主流流生生产产模模式式1、大量生产的时代已经过去、大量生产的时代已经过去本本世世纪纪
8、初初，亨亨利利 福福特特和和A 斯斯隆隆将将劳劳动动分分工工原原则则应应用用于于汽汽车车工工业业的的生生产产和和管管理理，并并与与泰泰勒勒倡倡导导的的科科学学管管理理思思想想相相结结合合，产产生生了了以以福福特特制制为为代代表表的的大大量量生生产产模模式式，揭开了社会化大生产的序幕。揭开了社会化大生产的序幕。大大量量生生产产模模式式的的出出现现使使企企业业实实现现了了高高效效率率与与低低成成本本，逐逐渐渐取取代代了了以以欧欧洲洲企企业业为为代代表表的的手手工工生生产产模模式式，也也促促进了大规模制造企业的形成进了大规模制造企业的形成二、精细生产二、精细生产大大量量生生产产模模式式的的出出现现是
9、是与与当当时时的的社社会会背背景景相相联联系系的的。工工业业化化初初期期是是一一个个产产品品需需求求迅迅速速增增长长的的时时期期，但但由由于于社社会会生生产产力力水水平平较较低低，产产品品往往往往供供不不应应求求。产产品品数数量量增增长长快快、品品种种单单一一、生生命命周周期期长长是是这这一一时时期期的的特特点点。企企业业通通过过大大批批量量生生产提高生产率来满足市场需求。产提高生产率来满足市场需求。二二战战以以后后特特别别是是八八十十年年代代以以后后情情形形发发生生了了变变化化。顾顾客客需需求求的的多多样样化化和和个个性性化化对对现现代代企企业业的的生生产产经营提出了新的问题。经营提出了新的
10、问题。二、精细生产二、精细生产面面对对这这种种形形势势，大大量量生生产产模模式式的的固固有有缺缺陷陷便便暴暴露露无无遗遗：专专用用、高高效效、昂昂贵贵的的机机器器设设备备缺缺乏乏柔柔性性，不不易易于于变变化化，产产品品种种类类受受到到限限制制，使使大大量量生生产产者者拒拒绝绝开开发发新新品品种种；为为了了使使高高的的固固定定成成本本分分摊摊到到尽尽可可能能多多的的产产品品上上，生生产产线线不不能能停停工工，而而为为了了保保证证不不间间断断生生产产，就就需需要要各各种种缓缓冲冲，如如过过量量的的库库存存、过过多多的的供供应应厂厂家家、过过多多的的生生产产工工人、过大的生产场地等。人、过大的生产场
11、地等。随随着着信信息息社社会会的的到到来来，变变革革大大量量生生产产模模式式已已势势在必行，大量生产的时代也将成为历史。在必行，大量生产的时代也将成为历史。二、精细生产二、精细生产2、精精细细生生产产（LP,Lean Production）是是当当今今世世界界制造业的主流生产模式制造业的主流生产模式二二战战之之后后，以以日日本本企企业业为为代代表表的的精精细细生生产产模模式式又又逐逐步步取代了大量生产模式。取代了大量生产模式。美国麻省理工学院国际汽车项目组美国麻省理工学院国际汽车项目组(IMVP)的的John Krafcik 给日本汽车工业的生产方式所起的名称，实质给日本汽车工业的生产方式所起
12、的名称，实质是对资源占用尽可能少，利用率一种尽可能高的一种是对资源占用尽可能少，利用率一种尽可能高的一种“精耕细作精耕细作”的生产方式。的生产方式。其其基基本本思思想想是是要要减减少少一一切切不不必必要要的的活活动动，消消除除对对资资源源的的浪浪费费，并并通通过过不不断断地地改改进进，员员工工之之间间的的协协力力工工作作和和沟通来实现高质量、低成本与高效率。沟通来实现高质量、低成本与高效率。“精精”指质量高，指质量高，“细细”指库存低。指库存低。二、精细生产二、精细生产基本原则：改进、消除浪费、协力工作、沟通。基本原则：改进、消除浪费、协力工作、沟通。(1)改进：永无休止。改进：永无休止。(2
13、)消除浪费：零库存和零缺陷消除浪费：零库存和零缺陷(3)协力工作：为完成特定的任务而将有关的不协力工作：为完成特定的任务而将有关的不同专业、技能的人员组成一个小组同专业、技能的人员组成一个小组,以及时沟以及时沟通、互相配合的工作方式通、互相配合的工作方式(4)沟通：人员、部门、企业与顾客、企业与供沟通：人员、部门、企业与顾客、企业与供应商之间及时传递信息；现代化的通讯手段是应商之间及时传递信息；现代化的通讯手段是实现组织之间沟通的物资条件。实现组织之间沟通的物资条件。二、精细生产二、精细生产实实践践表表明明，与与大大量量生生产产模模式式相相比比，实实行行精精细细生生产产模模式式的的投投入入大大
14、为为减减少少：工工作作人人员员、生生产产场场地地和和设设备备投投资资都都减减少少一一半半；新新产产品品开开发发时时间间、现现场场库库存存减减少少一一半半；废废品大大减少；生产的产品品种则大大增加。品大大减少；生产的产品品种则大大增加。精精细细生生产产模模式式突突破破了了汽汽车车生生产产中中“批批量量小小、效效率率低低、成成本本高高”的的逻逻辑辑，综综合合了了手手工工生生产产模模式式和和大大量量生生产产模模式式的的优优点点，实实现现了了多多品品种种、小小批批量量、高高质质量量和和低低成成本本的生产，成为新形势下很有生命力的汽车生产模式。的生产，成为新形势下很有生命力的汽车生产模式。从从80年年代
15、代开开始始，精精细细生生产产模模式式逐逐渐渐为为世世界界各各国国的的汽汽车车制制造造企企业业所所采采用用，成成为为当当今今世世界界汽汽车车制制造造业业的的主主流流生生产模式。产模式。二、精细生产二、精细生产三、三、敏捷制造敏捷制造80年年代代后后期期至至90年年代代初初，美美国国工工业业界界（特特别别是是汽汽车车界界）对对大大量量生生产产模模式式进进行行了了系系统统地地反反思思，针针对对当当今今世世界界快快速速变变化化、需需求求多多样样化化和和不不确确定定性性、竞竞争争全全球球化化等等特特点点，提提出出了了敏敏捷捷制制造造模模式式（AM：Agile Manufacturing）。其其中中包包含
16、含有有截截然不同的、崭新的经营观念和管理原则。然不同的、崭新的经营观念和管理原则。AM认认为为，全全球球性性竞竞争争使使得得市市场场变变化化太太快快，单单个个企企业业依依靠靠自自己己的的资资源源进进行行自自我我调调整整的的速速度度跟跟不不上上市市场场变变化化的的速速度度，而而必必须须实实施施以以“虚虚拟拟企企业业”或或“动态联盟动态联盟”为基础的敏捷制造模式。为基础的敏捷制造模式。AM强强调调企企业业的的竞竞争争力力在在于于快快速速地地适适应应市市场场难难以以预预料料的的变变化化，企企业业的的一一切切活活动动应应当当以以市市场场和和顾顾客客为为中中心心，企企业业内内部部则则强强调调充充分分发发
17、挥挥人人的的作作用用，强强调调高高素素质质员员工工的的协协同同工工作作。而而企企业业外外部部则则强强调调“动动态态联联盟盟”，应应当当变变企企业业之之间间你你死死我我活活的的竞竞争争关关系系为为既既竞竞争争又又合合作作的的“共共赢赢”（Win-win）关系。关系。敏敏捷捷制制造造的的实实现现依依赖赖于于三三种种制制造造资资源源的的有有效效集集成成，即即：有有创创新新精精神神的的管管理理机机构构和和组组织织，有有技技术、有知识的高素质人员和先进制造技术。术、有知识的高素质人员和先进制造技术。三、三、敏捷制造敏捷制造敏敏捷捷制制造造模模式式在在美美国国企企业业界界的的初初步步实实践践已已取取得得了
18、了善善著著的的成成效效，从从1993年年开开始始，美美国国经经济济竞竞争争力力在在长长期期衰衰退退之之后后重重新新上上升升到到世世界界首首位位，实实施施敏敏捷捷制制造造被被公公认认为为是是美美国国20世世纪纪90年年代代经经济济复复苏的主要因素之一。苏的主要因素之一。因因此此，敏敏捷捷制制造造模模式式迅迅速速引引起起了了世世界界各各国国的的广广泛泛关关注注，世世界界上上许许多多企企业业都都投投入入了了企企业业敏敏捷捷化化的实践。的实践。三、三、敏捷制造敏捷制造四四 企业流程重组企业流程重组 BPR 什么是BPRBPR产生的背景BPR的基本原理实施BPR给企业带来的收益与变化华中科技大学管理学院
19、华中科技大学管理学院企业业务流程重构，即BPR，是Business Process Reengineering 或Business Process Redesign的缩写。在我国，有多种译法：业务流程重组、企业再工程、企业重构等。BPR是九十年代初西方企业管理界提出的一种全新的管理思想，是九十年代管理领域学术界和企业界的热门课题。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院什么是BPRM.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work：Dont Automate，Obliterate”一文，首次提出了BPR的概念。1993年
20、M.Hammer and J.Champy合著一书 Reengineering the Corporation，成为当年美国商业类畅销书榜首。欧美70%多的企业正在实施BPR。我国企业界和学术界正在积极关注BPR。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院什么是BPR华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景从工业经济到网络经济的变化从工业经济到网络经济的变化从从“短缺经济短缺经济”转变为转变为“过剩经济过剩经济”从从“生产导向生产导向”转变为转变为“顾客顾客”导向导向从从“大规模生产大规模生产”到到“小规模定制小规模定制”从从“标准化标准化”转变为转变为“个性化个性化”从从“成本
21、优势成本优势”转变为转变为“创新优势创新优势”从从“地域地域”经济转变为经济转变为“全球经济全球经济”从从“多元化多元化”到建立到建立“核心竞争力核心竞争力”华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景当前企业经营环境的主要特征当前企业经营环境的主要特征现代企业的经营环境表现出显著的3C特征：顾客（customer）追求多样化与个性化追求多样化与个性化竞争（competition）TQCS全方位竞争全方位竞争变革（change）变化莫测的顾客与市场变化莫测的顾客与市场 日新月异的科技日新月异的科技华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景要求要求：企业必须具备对市场的
22、快速反应能力，尽快改变与现代生产经营不相适应的管理方法，建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。这正是BPR思想形成和实践的外部驱动力。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景企业经营环境的深刻变化企业经营环境的深刻变化企业管理模式的变革要求企业管理模式的变革要求信息技术的使能作用信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想丰富多彩的管理思想BPR概念的提出概念的提出华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景“科层制科层制”管理模式的形成管理模式的形成18世纪A.Smith的“劳动分工论”19世纪F.Taylor的“科学管理理论”20世纪初，H.Ford
23、发明“移动流水线”随后，A.Sloan推行“职能管理”华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景“科层制科层制”的主要特点的主要特点强调劳动分工把作业分解成一系列简单的、专门化工序在管理上强调分层次与职能部门组织结构分层次、按职能部门划分财务部财务部研发部研发部销售部销售部华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景“科层制科层制”的优点的优点提高劳动生产率，取得规模效益各部门职责分明，企业员工分工明确专业化发展，促进各部门最佳运作华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景“科层制科层制”在新环境下暴露的弊端在新环境下暴露的弊端管理层次重叠，冗员多，管理
24、费用高组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满无效工作环节增多，运转效率低下沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误对于“横向”流程没有统一的控制，各部门间缺乏交流与协调，易产生本位主义，导致形成管理真空地带华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景一个例子：某电信企业客户服务流程一个例子：某电信企业客户服务流程客户客户联系部门联系记录诊断诊断单派工维修 维修记录检查维修情况华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景存在问题存在问题到了第三个部门才对客户作出响应单据在传递中的延误与丢失解决问题的水平一直徘徊在低水平华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的
25、背景要求：要求：变大批量刚性生产为中、小批量的柔性生产变分工和等级制为合作与协调管理的着重点从职能部门转到“业务流程”这是BPR产生的内部动力华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景企业经营环境的深刻变化企业经营环境的深刻变化企业管理模式的变革要求企业管理模式的变革要求信息技术的使能作用信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想丰富多彩的管理思想BPR概念的提出概念的提出华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景面对瞬息万变的市场环境，为取得竞争优势，现代企业从生产到管理都注重现代信息技术的应用和革新。然而，信息技术的投入遇到“IT黑洞”的威胁。华中科技大学管理学院华中
26、科技大学管理学院BPR产生的背景何为何为“IT黑洞黑洞”？八十年代，美国企业IT投资1万亿美元，结果蓝领工人减少6%，产业增长15%，表面上看劳动生产率提高21%，但白领阶层增长21%，所以生产率下降6%。据“商业周刊”1987年报道，美国一年约有970亿美元用于建设信息系统，但美国的总体生产率自1973年以来却没有明显增加。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景何为何为“IT黑洞黑洞”？我国80年代MRPII投入80亿元，但许多企业感到并没有收到预期的回报。于是乎，企业投资信息系统，感觉如同把钱投进了“黑洞”。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景为什么会
27、出现为什么会出现“IT黑洞黑洞”？IT被用在老的流程上，只是现行业务处理流程的计算机化，没有改变原有的工作方式。对很多不合理或无效的工作进行计算机处理，收效更差。结果是先进信息技术迁就落后的管理模式，先进信息技术的潜在优势未能得到充分发挥。信息系统应用方面阻力重重。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景新的认识：新的认识：要充分发挥先进信息技术的潜在优势，就必须变革旧的业务流程运作方式和相应的组织结构。由此便产生了重新设计企业经营流程以适应先进信息技术的BPR思想，而信息技术本身恰恰为这种变革提供了技术上的支持，使变革成为可能。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产
28、生的背景企业经营环境的深刻变化企业经营环境的深刻变化企业管理模式的变革要求企业管理模式的变革要求信息技术的使能作用信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想丰富多彩的管理思想BPR概念的提出概念的提出华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景基于“流程”的管理思想：全面质量管理TQM、准时生产JIT、价值链等。这些新思想面向流程的观点改变了人们的传统观念，揭露出企业旧有模式的弊端，使人们重新思考过去习以为常的工作方式及相应的组织结构。这就为BPR的产生提供了思想上和理论上的准备。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景企业经营环境的深刻变化企业经营环境的深刻变化企业管理
29、模式的变革要求企业管理模式的变革要求信息技术的使能作用信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想丰富多彩的管理思想BPR概念的提出概念的提出华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景技术条件理论基础内部动力外部压力 BPR华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景 优异的流程营运需要有优异的流程管理优异的流程营运需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程营运企业的成功来自于优异的流程营运 给顾客创造价值的是企业流程给顾客创造价值的是企业流程 企业的使命是为顾客创造价值企业的使命是为顾客创造价值华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本含义的
30、基本含义许多学者提出了许多学者提出了BPR的基本含义：的基本含义：M.Hammer：Business Process ReengineeringT.H.Davenport：Business Process RedesignR.B.Kaplan：Core Process RedesignH.J.Harrington：Business Process Improvement华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本含义的基本含义按照M.Hammer的定义，BPR是对企业业务流程（Process）进行根本的（Fundamental）重新思考和彻底的（Radical）重新设计
31、，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著（Dramatic）改善。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的本质特征的本质特征根本性反思（Fundamental）为什么要做这件事？为什么要这样做？能否不这样做？应当怎样做？现有的准则是否有存在的必要？华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的本质特征的本质特征彻底的重新设计（Radical）不是 原有流程的修修补补；要打破常规和旧的框框；要抛弃旧的结构和程序；一切从零开始.华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的本质特征的本质特征面向业务流
32、程（Business）F传统组织注重“职能分工”与层级管理机制FBPR强调流程观念，打破职能界限，直达客户。财务生产销售顾客华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的本质特征的本质特征企业绩效得到巨大改善（Dramatic）F这是BPR最求的目标F也是对业务流程实施变革的结果重视信息技术应用F没有信息技术的支持，BPR不可能取得突破性进展。F必须充分考虑信息技术的潜在优势。FBPR实现先进 信息技术与管理模式的最佳匹配。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本原则的基本原则要有一副BPR工程的远景蓝图（VISION）这副蓝图要描绘BPR对实现企
33、业战略，增强企业竞争力的意义，目的是要营造一种变革的氛围。从职能管理转向业务流程管理华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本原则的基本原则勇于向传统的组织原则挑战F将被分割的活动组织成一个流程，采用项目经理或项目小组的形式进行管理。F尽量让活动平行开展。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本原则的基本原则树立打破常规的思想F企业在长期运作过程中，形成了许多习以为常的规章制度。F其中有多余的或不合理的制度。FBPR就是要打破常规，重新思考业务流程应如何运作，原来的活动哪些是没有必要的，哪些制度是不合理的。F从而为业务流程的重新设计提供思路
34、。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本原则的基本原则以顾客为中心F牢固树立面向顾客的意识。F改善流程绩效，增加顾客满意度。简化流程，取消不增值的活动组织依流程而定，而不是流程依组织而定华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本原则的基本原则充分利用信息技术的潜能充分授权，发挥每个人在整体流程中的作用F将决策点置于流程当中，授权由执行任务的员工根据实际情况作出决策。F充分激发员工的积极性和创造性。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR典型案例：典型案例：IBM信贷过程的重组信贷过程的重组推销员接受台信贷部业务部财务
35、部办公室推销员找到需要贷款购买IBM产品的客户，通过电话等向接受台提出申请记录贷款申请检查客户信用度制定贷款协议确定贷款利息整理所有资料，形成报价信将报价信快递给推销员华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR典型案例：典型案例：IBM信贷过程的重组信贷过程的重组问题：问题：流程时间长：一般需要一周，最长的要14天；效率低，处理的业务量少；无人对整个流程负责，因而不能及时回答客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？何时能处理完？顾客满意度差，常常失去客户。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR典型案例：典型案例：IBM信贷过程的重组信贷过程的重组曾经用过
36、的解决办法：曾经用过的解决办法：各部门自动化处理：节省人工传递材料时间，但等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销售代表的有关问题；成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即将任务传给下一部门。结果：能及时回答销售代表的有关问题，但处理仍然长。贷款申请的实际处理时间一般只需贷款申请的实际处理时间一般只需90分钟！分钟！华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR典型案例：典型案例：IBM信贷过程的重组信贷过程的重组重组：重组：中央数据库中央数据库推销员通才办案员DSS华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR典型案例：典型案例：IBM信贷过程的重组信贷过程的重
37、组重组结果：重组结果：处理贷款申请的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%；处理的业务量增加了100倍；大大提高了客户服务水平；大大提高了总公司的销售业绩华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院实施BPR给企业带来的收益与变化关键指标得到巨大改善关键指标得到巨大改善美国福特汽车公司北美财会部实施BPR，人员减少70%。IBM信贷公司重构其信贷过程，整个过程的处理时间由一周减为4小时，业务量却增加100倍。柯达公司重构其新产品开发流程，开发时间由70周缩短为38周。美国CIGNA公司从19891993年间实施了20个BPR项目，结果成本降低42%；流程时间缩短50%；顾客满意度提高50%
38、；服务质量改善75%。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院实施BPR给企业带来的收益与变化企业文化发生改变企业文化发生改变BPR工程的远景蓝图统一了全体员工的思想，让员工明确努力的方向，自觉将自己的行动与BPR目标和企业的战略目标结合起来；提高了员工对企业发展方向、企业在市场中的地位以及竞争对手的认识；增强了“顾客第一”的意识；改善企业内部协作与交流环境，加强了团队精神；华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院实施BPR给企业带来的收益与变化企业文化发生改变企业文化发生改变充分授权使员工在流程运作时能够自己决策，从而极大地调动了员工的积极性，激发了他们的创造力；业绩评估和制定薪水的标准由工
39、作本身转变为工作成果；晋升的依据也由重视工作表现变为更看中工作能力。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院实施BPR给企业带来的收益与变化组织机构和组织功能发生变化组织机构和组织功能发生变化华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院实施BPR给企业带来的收益与变化企业的竞争力大大提高企业的竞争力大大提高企业文化氛企业文化氛围发生改变围发生改变关键指标得关键指标得到巨大改进到巨大改进组织结构和功组织结构和功能大大增强能大大增强五五 供应链管理供应链管理SCM一、供应链管理一、供应链管理“横向一体化横向一体化”的代表的代表二、供应链管理与物流管理二、供应链管理与物流管理三、合作伙伴选择三、合作伙伴
40、选择四、物流管理与库存控制新策略四、物流管理与库存控制新策略五、供应链系统的设计五、供应链系统的设计六、信息技术在供应链管理中的应用六、信息技术在供应链管理中的应用七、供应链管理环境下的生产过程管理策略七、供应链管理环境下的生产过程管理策略一一 供应链管理供应链管理“横向一体化横向一体化”的代表的代表供应链供应链供应链管理与物流管理供应链管理与物流管理实施供应链管理需要解决的问题实施供应链管理需要解决的问题传统传统“纵向一体化纵向一体化(Vertical(Vertical Integration)”Integration)”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端 增加企业投资负担增加企业投资负担
41、 承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险 “大而全大而全”、“小而全小而全”的的“纵向一体化纵向一体化”管理模式管理模式管理模式的转变管理模式的转变n从从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化转化 Vertical Integration Horizontal Integrationn从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散网络化制造分散网络化制造”转化转化n从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的
42、设计、开发与的设计、开发与生产转化生产转化供应链供应链(Supply Chain):是在相互关联的部门或业是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品从产品(或服务或服务)设计、原材料采购、制造、包装到设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将注：国内有人将Supply Chain翻译为翻译为“供需链供需链”，国，国外也有人使用外也有人使用Supply/Demand Chain供应链供应链供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销
43、商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链示例供应链示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品供应链管理供应链管理(Supply Chain Management):借助信息借助信息技术技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户造、分销，
44、到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。供应链管理供应链管理二二 供应链管理与物流管理供应链管理与物流管理狭义物流管理的概念狭义物流管理的概念狭义物流是传统上对物流的理解狭义物流是传统上对物流的理解:Physical Distribution主要侧重于商品物质移动的各项功能，属流通领域主要侧重于商品物质移动的各项功能，属流通领域广义物流管理的概念广义物流管理的概念 40 40年代美国军方提出了后勤管理年代美国军方提出了后勤管理Logistics Management 二战后扩展为二战后扩展为Business Logis
45、tics现代物流管理仍采用现代物流管理仍采用Logistics Management美国物流管理协会关于物流管理的定义：美国物流管理协会关于物流管理的定义：物流是指为了符合顾客的必要条件，所发生的从生产地物流是指为了符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务及信息的流动过程，以及为使保到销售地的物质、服务及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。为。供应链管理的提出促进了物流管理的发展供应链管理的提出促进了物流管理的发展物流与生产、销售的界面物流与生产、销售的界面生产活动 界面活动质量管理 产品
46、计划详细的生产计划 工厂厂址设备管理 材料采购能力计划作业计划工作测定与标准界面活动 市场营销顾客服务标准 促销价格 市场研究包装 产品组合销售地点 销售能力输送库存订货处理仓储材料加工生产与物流界面营销与物流界面物 流企 业物流企业担负着供应链企业间的物料输送及存储工作物流企业担负着供应链企业间的物料输送及存储工作供应商零售商供应商供应商供应商供应商分销商物流企业物流企业物流企业供应商零售商供应商供应商供应商供应商分销商物流企业物流企业物流企业制造商n供应链与传统的供应系统供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系：后勤体系)的区的区别。传统的供应系统体系是别。传统的供应系统体系是
47、“从采购到销售从采购到销售”，而供应，而供应链是链是从从需求市场需求市场到到供应市场供应市场n供应链对企业资源管理的影响供应链对企业资源管理的影响供应链上有供应链上有5种基本种基本“流流”在流动：在流动：物流物流资金流资金流信息流信息流增值流增值流工作流工作流n供应链必须是增值链供应链必须是增值链n供应链应是集成系统供应链应是集成系统n供应链是敏捷制造和虚拟企业的先导供应链是敏捷制造和虚拟企业的先导供应链管理供应链管理物流企业与供应链管理的关系物流企业与供应链管理的关系企业间系统顾客供应商、制造商物流企业供应链计划系统供应链计划 需求计划 制造计划 库存计划 基础设施计划物流运输信息系统 运输
48、计划 配车与运输线路计划 配送和物料跟踪 成果管理和控制企业内系统企业资源计划仓库管理采购计划订货处理实施供应链管理的必要性实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占亿美元（占GDP的的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上要走上104
49、天。天。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大 Bullwhip：逐级放大现象：逐级放大现象订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间ECR（有效的用户响应）系统的结构图（有效的用户响应）系统的结构图ECR系统低成本流通基础关联设施的建设基础关联设施的建设消除组织间的隔阂协调合作共同发展协调合作共同发展信息技术信息技术准确预测需求及时准确传送POS数据分析无纸商务EDI数据库物流技术物流技术连续商品补充自动订货系统VMI交叉运送预先发货通知排除人力失误营销技术营销技术促销商品类别管理店
50、铺管理POS数据库组织革新组织革新协调提高效率厂商战略联盟信息流商品流缩短交货期供应链管理带来的管理理念的转变供应链管理带来的管理理念的转变从职能管理转向过程管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从封闭性研发转向开放性研发从封闭性研发转向开放性研发 因此，供应链管理不是一种简单的运作