《供应链管理和业务流程重组讲义uap.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理和业务流程重组讲义uap.pptx（52页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1H an Consul t i ng(Chi na)L t d.2供应链管理供应链管理和业务流程重组和业务流程重组 汉普咨询汉普咨询 许瑞庭许瑞庭中国企业中国企业ERPERP实施应用高级培训班实施应用高级培训班3内容索引内容索引时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革供应链管理引发企业重新定义业务范围供应链管理引发企业重新定义业务范围企业管理模式变革和业务流程重组企业管理模式变革和业务流程重组实施实施ERPERP系统，建立有效支撑手段系统，建立有效支撑手段4内容索引内容索引时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革供应链管理引发企业重新定义业务范围供应链管理引发企业重新定义业务范围企业
2、管理模式变革和业务流程重组企业管理模式变革和业务流程重组实施实施ERPERP系统，建立有效支撑手段系统，建立有效支撑手段5从工业经济时代到新经济时代的量变与质变从工业经济时代到新经济时代的量变与质变1919世纪世纪 7070年代前年代前 8080年代年代 9090年代年代 2121世纪世纪自由经济自由经济 工业经济工业经济 后工业经济后工业经济 信息经济信息经济 新经济新经济 中国企业中国企业时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革6时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革7070年代前年代前8080年代年代 9090年代年代 2121世纪世纪工业经济工业经济 后工业经济后工业经济信息
3、经济信息经济 新经济新经济 传统资源传统资源 +人力资源人力资源+信息资源信息资源MRPMRPII ERP 科学管理科学管理 全面质量管理全面质量管理 流程重组流程重组时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革7面向新经济时代：客户、竞争、变化面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发 采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户快速响应才能留住客户对传统管理的挑战是什么对传统管理的挑战是什么?新经济时代的特点新经济时代的特点8时代变革对传统
4、管理的挑战时代变革对传统管理的挑战客户需求个性化对传统管理的挑战客户需求个性化对传统管理的挑战传统生产组织管理方式失效传统生产组织管理方式失效预测准确性很差，生产计划受到挑战预测准确性很差，生产计划受到挑战研发无法适应客户个性化，创新速度慢研发无法适应客户个性化，创新速度慢车间生产难度大，经常性的插单生产导致生车间生产难度大，经常性的插单生产导致生产效率低下、生产成本高产效率低下、生产成本高传统采购方式传统采购方式“招标招标-竞价竞价-合同合同-供货供货”不能不能满足企业生产需要满足企业生产需要9时代变革对传统管理的挑战时代变革对传统管理的挑战过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险过剩经济中的
5、库存成为企业最大的经营风险 传统规避风险的手段失效传统规避风险的手段失效“需求逐级放大需求逐级放大”带来巨大风险带来巨大风险时间时间数数量量零售商零售商分销商分销商生产商生产商10时代变革对传统管理的挑战时代变革对传统管理的挑战快速响应对企业的挑战快速响应对企业的挑战 建立对客户快速响应的敏捷型企业建立对客户快速响应的敏捷型企业科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套管理制度不完善。管理制度不完善。不注重营销与研发创新，企业仍处于传统计划不注重营销与研发创新，企业仍处于传统计
6、划经济下的经济下的“橄榄型橄榄型”模式模式只注重个体企业优化，不注重供应链的协调只注重个体企业优化，不注重供应链的协调管理手段落后，信息化程度低，认识不到位管理手段落后，信息化程度低，认识不到位11供应商应对挑战的唯一出路：实现应对挑战的唯一出路：实现“大规模定制大规模定制”研发应对客户个性化需求：定制、多品种应对客户个性化需求：定制、多品种应对市场快速变化：小批量，分工协作应对市场快速变化：小批量，分工协作应对市场激烈竞争：如何建立盈利模式应对市场激烈竞争：如何建立盈利模式采购制造车间销售分销客户应对挑战的策略和手段应对挑战的策略和手段12大规模定制模式大规模定制模式客户需求定单整合定单拆分
7、订单排计划装配配件1配件2配件N协同制造物流公司应对挑战的策略和手段应对挑战的策略和手段13供应商研发 采购制造车间销售分销客户应对挑战的策略和手段应对挑战的策略和手段大规模定制：需要进行全程供应链管理大规模定制：需要进行全程供应链管理产品模块化产品模块化设计协同化设计协同化制造协同化制造协同化专业化物流专业化物流CPCERP/SCMCRMLogisticsEIP/VMIIT创新业务模式与业务流程14连锁零售管理：连锁零售管理：Retail系统系统物流管理：物流管理：eLogistic营销管理：营销管理：CRM（客户关系管理）（客户关系管理）内部供应链管理：内部供应链管理：ERP（企业资源计划
8、）（企业资源计划）供应链计划协调：供应链计划协调：SCM协同设计与制造：协同设计与制造：CPD/CPC/iVender供应商管理库存：基于供应商管理库存：基于EIP的的VMI应对挑战的策略和手段应对挑战的策略和手段15供应商全程供应链管理的目标：实现全程供应链管理的目标：实现“大规模定制大规模定制”研发走向未来：快速响应客户个性化需求走向未来：快速响应客户个性化需求从单一企业竞争到供应链竞争从单一企业竞争到供应链竞争 从规模竞争到速度竞争从规模竞争到速度竞争采购制造车间销售分销客户应对挑战的策略和手段应对挑战的策略和手段16面向新经济时代的管理革命面向新经济时代的管理革命7070年代前年代前8
9、080年代年代 9090年代年代 2121世纪世纪工业经济工业经济 后工业经济后工业经济信息经济信息经济 新经济新经济 传统资源传统资源 +人力资源人力资源+信息资源信息资源 +客户客户+知识知识+MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科学管理科学管理 全面质量管理全面质量管理 流程重组流程重组全程供应链管理全程供应链管理新经济时代的管理创新新经济时代的管理创新17内容索引内容索引时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革供应链管理引发企业重新定义业务范围供应链管理引发企业重新定义业务范围企业管理模式变革和业务流程重组企业管理模式变革和业务流程重组实施实施ERPERP系统，建立有
10、效支撑手段系统，建立有效支撑手段18基于供应链管理的业务范围定义基于供应链管理的业务范围定义传统企业供应链供应商制造商分销商零售商客户ERPERPMISRetail供应链信息孤岛供应链信息孤岛19基于供应链管理的业务范围定义基于供应链管理的业务范围定义Internet重塑企业供应链之一供应商制造商分销商零售商客户网上采购网上商店iProcurementCRM(iStore)20基于供应链管理的业务范围定义基于供应链管理的业务范围定义主干物流最后一公里供应商制造商制造商零售商客户数据交换平台e-MPB:CVMI:供应商管理库存宽带网/3PL物流/网络银行ASPASPASPe-MP加工商协同制造C
11、PC：协同产品商务iProcurement/VMICRM(iStore)/VMIB:BB:BRetailInternet重塑企业供应链之二21内容索引内容索引时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革供应链管理引发企业重新定义业务范围供应链管理引发企业重新定义业务范围企业管理模式变革和业务流程重组企业管理模式变革和业务流程重组实施实施ERPERP系统，建立有效支撑手段系统，建立有效支撑手段22供应链管理对传统供应链管理对传统“科层制科层制”管管理提出了严峻的挑战！理提出了严峻的挑战！23蒸汽机的发明：人类从蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代农业经济时代”跨入跨入“工业经济时代工业经济时代”亚
12、当亚当.斯密在斯密在国富论国富论中首创中首创“劳动分工劳动分工”理理论论亨利亨利.福特依据福特依据“劳动分工劳动分工”建立汽车生产流水建立汽车生产流水线线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求统的需求艾尔弗雷德艾尔弗雷德斯隆将斯隆将“劳动分工劳动分工”应用于管理人应用于管理人员，建立按员，建立按“职能分工职能分工”的的“科层制科层制”管理管理科层制管理的产生科层制管理的产生24总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司
13、典型的典型的“科层制科层制”管理模式管理模式业务业务处理处理流程流程对上对上负责负责25由于手工管理方式下，人的能力局限性由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能职能”进行分工进行分工为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系之间的制衡关系进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威科层制管理：
14、存在就是合理？科层制管理：存在就是合理？26对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；管理层次重叠，冗员多，费用高；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展“官本位官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大大大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。机制。
15、“科层制科层制”管理模式弊端管理模式弊端27科层制管理不能实现时代变化的要求：科层制管理不能实现时代变化的要求：不是以不是以“客户客户”导向，仍以产品导向导向，仍以产品导向不能适应市场激烈不能适应市场激烈“竞争竞争”不能对不能对“变化变化”做出快速响应做出快速响应时代发展对科层制管理提出挑战时代发展对科层制管理提出挑战科层制管理与供应链管理的思想是不相容的科层制管理与供应链管理的思想是不相容的28“业务流程重组就是对企业的业务流程业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)Process)进行进行根本性根本性（Fundamental)Fundamental)再思考和彻底性再思考和彻底性（
16、RadicalRadical）再设再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的戏剧性（DramaticDramatic）改善改善”。BPRBPR的定义的定义291.1.为实现某个目的的一系列活动为实现某个目的的一系列活动流程流程2.2.流程的基本组成单元是活动流程的基本组成单元是活动3.3.业务活动可以分为：业务活动可以分为：-增值性增值性-非增值性非增值性BPRBPR的关注点的关注点流程流程30管管理理流流程程经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采
17、购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务战略流程战略流程企业管理基本模型和流程企业管理基本模型和流程31管理流程管理流程（效率性/费用控制）战略流程战略流程（方向性/资源配置）经营流程经营流程（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型企业管理基本模型和流程企业管理基本模型和流程32BPRBPR的核心：系统地反思的核心：系统地反思强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？/增值性增值性做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不
18、存在问题？当前工作流程存不存在问题？/效率性效率性我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节清除不增值、冗余、无效率的环节33BPRBPR实施方法实施方法BPRBPR生命周期六个阶段生命周期六个阶段Envision提出愿景提出愿景Initiate启动启动Diagnose诊断诊断Redesign流程设计流程设计Reconstruct组织重构组织重构Evaluate评估评估34BPRBPR的主要原则的主要原则l从职能管理到面向业务流程管理的转变从职能管理到面向业务流程管理的转变l注重整体流程最优的系
19、统思想注重整体流程最优的系统思想l组织依流程定，而不是流程依组织定组织依流程定，而不是流程依组织定l充分发挥每个人在整体流程中的作用充分发挥每个人在整体流程中的作用l面向企业供应链设计流程面向企业供应链设计流程l利用利用ITIT技术协调分散与集中的矛盾技术协调分散与集中的矛盾35 组织体系变革：组织体系变革：根据业务流程确定岗位设置根据业务流程确定岗位设置 根据岗位设置确定组织体系根据岗位设置确定组织体系 并设置明确的制度体系和绩效体系并设置明确的制度体系和绩效体系基于基于BPRBPR进行组织重构进行组织重构管理白皮书管理白皮书36重组革命的结局重组革命的结局早期流程重组项目大多没有取得预期成
20、效早期流程重组项目大多没有取得预期成效主要原因在于没有考虑主要原因在于没有考虑ITIT系统的支撑作用系统的支撑作用也没有考虑也没有考虑ITIT对流程创新带来的收效对流程创新带来的收效37内容索引内容索引时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革供应链管理引发企业重新定义业务范围供应链管理引发企业重新定义业务范围企业管理模式变革和业务流程重组企业管理模式变革和业务流程重组实施实施ERPERP系统，建立有效支撑手段系统，建立有效支撑手段38 ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划企业资源计划90年代初美国IT分析公司Gartner Group根据时代变化、
21、IT技术发展及企业对供应链管理的需要，提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统三、供应链管理与ERP系统ERPERP系统的概念系统的概念39适应当前时代的适应当前时代的ERPERP系统系统把客户需求和企业内部活动、以及供应商的资源把客户需求和企业内部活动、以及供应商的资源 整合在一起，体现了完全按用户需求制造或为客整合在一起，体现了完全按用户需求制造或为客户提供个性化服务的思想，增强了企业适应市场户提供个性化服务的思想，增强了企业适应市场与客户需求快速变化的能力；与客户需求快速变化的能力；将企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧将企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧
22、 密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销 网络和客户等；网络和客户等；供应链管理与供应链管理与ERPERP系统系统40支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的跨地域经营动作；跨地域经营动作；企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一生产方式向企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一生产方式向 混合型生产发展，混合型生产发展，ERPERP能很好支持和管理混合型能很好支持和管理混合型 制造环境，特别是多品种、小批量生产模式；制造环境，特别是多品种、小批量生产模式；ERPERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制强调企业
23、的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种 相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。供应链管理与供应链管理与ERPERP系统系统41ERP支撑供应链管理销售计划销售分析生产计划产能平衡作业计划工艺路线采购计划库存BOM成品库存工程技术营销网络供应链管理与供应链管理与ERPERP系统系统42传统ERP又不足以支撑供应链管理分销体系生产车间采购客户iProcurmentERPiStoreCRMERP最新发展
24、真正解决供应链管理供应链管理与供应链管理与ERPERP系统系统43总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品iProcurmentCRM iStore供应链管理与供应链管理与ERPERP系统系统44然而早期然而早期ERPERP系统应用系统应用却并没有达到预期目标！却并没有达到预期目标！ERPERP系统应用面临系统应用面临“ITIT黑洞黑洞”的危险！的危险！45对内，对内，ITIT被用在老的流程上，没有改变被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。原有的工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务原有
25、的无效果任务“自动化自动化”，往往会，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。使企业更僵化。早期早期ERPERP应用面临应用面临 “ITIT黑洞黑洞”的危险的危险46实践证明，实践证明，ERPERP实施和实施和BPRBPR结合的实施方法结合的实施方法是企业信息化建设成功前提。是企业信息化建设成功前提。47采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款案例：采购流程优化案例：采购流程优化48采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票案例：采购流程优化案例：采购流程优化49采购部供应商应付帐款核算仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票存货核算应付帐款核算订单信息驱动案例：采购流程优化案例：采购流程优化50BPRBPR和和ERPERP结合实施的方法结合实施的方法优化准备流程识别流程设计人机流程详细方案组织改进系统功能管理白皮书系统实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系流程体系岗位体系制度体系绩效体系51H an C onsul t i ng(C hi na)L t d.Han Consul ti ng(Chi na)L td.演讲完毕，谢谢观看！