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1、許連欽許連欽先生先生主講人主講人：目标目标管理管理与绩与绩效管理效管理2023/3/191 講師簡介講師簡介:許連欽許連欽現任：現任：台灣華盛頓集團台灣華盛頓集團廣東逸華企業顧問有限公司廣東逸華企業顧問有限公司台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司新策略事業群新策略事業群總裁總裁國立臺灣師範大學工業教育系國立臺灣師範大學工業教育系國立政治大學企業經理高級班國立政治大學企業經理高級班美國紐波頓大學美國紐波頓大學MBAMBA專題研究專題研究學歷：學歷：臺灣生產力中心臺灣生產力中心TQMTQM顧問師班、廠長班特聘講師顧問師班、廠長班特聘講師臺灣松下電器公司人才開發、製造管理
2、、專臺灣松下電器公司人才開發、製造管理、專案企劃資深經理案企劃資深經理先鋒企業管理發展中心總經理先鋒企業管理發展中心總經理經歷：經歷：臺灣提案改善協會秘書長臺灣提案改善協會秘書長臺灣品質學會臺灣品質學會QRGQRG委員委員2023/3/192 講師簡介講師簡介:許連欽許連欽 行政院青輔會企管班講師行政院青輔會企管班講師經經 歷歷 中華創造學會創造力系列專題講座主講中華創造學會創造力系列專題講座主講 財團法人中衛發展中心特聘企業經營輔導顧問師財團法人中衛發展中心特聘企業經營輔導顧問師 臺灣職業訓練局企業訓練輔導團顧問臺灣職業訓練局企業訓練輔導團顧問 財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會委員財團法人醫
3、院評鑑暨醫療品質策進會委員授課及輔導廠商授課及輔導廠商臺灣松下電器、統一企業、聯華電子、旺宏電子、臺積臺灣松下電器、統一企業、聯華電子、旺宏電子、臺積電、福特汽車、裕隆汽車、憶光電子、大眾電腦、三電、福特汽車、裕隆汽車、憶光電子、大眾電腦、三陽工業、中國石油、中華電信、臺北市政府、臺電、陽工業、中國石油、中華電信、臺北市政府、臺電、陽明海運、上銀科技、普騰電子、光寶電子、旭麗電陽明海運、上銀科技、普騰電子、光寶電子、旭麗電子子等等500500多家企業多家企業,口碑深受肯定。口碑深受肯定。臺灣生產力中心臺灣生產力中心TQMTQM顧問師班、廠長班特聘講師顧問師班、廠長班特聘講師2023/3/193
4、 目目 錄錄一、工作管理與目標管理一、工作管理與目標管理二、目標管理二、目標管理(MBO)的展開與實施步驟的展開與實施步驟三、與其他制度的關係三、與其他制度的關係四、實施目標管理應注意事項四、實施目標管理應注意事項五、五、績效管理與發展績效管理與發展(DMP)DMP)架構架構六、六、績效考核方法的比較績效考核方法的比較七、七、DPMDPM流程三階段流程三階段八八、DPMDPM表格介紹表格介紹九、確定工作任務的步驟九、確定工作任務的步驟十、工作目標的訂定與協調十、工作目標的訂定與協調十一、績效評估十一、績效評估2023/3/194一、工作管理與目標管理一、工作管理與目標管理如何轉動如何轉動PDC
5、APDCA管理循環管理循環 提升企業競爭力提升企業競爭力2023/3/1951-1.Plan-Do-SeeVS.PDCAPlan計劃計劃See考核考核Do執行執行執行執行Action PlanCheckDo對策對策計劃計劃查核查核2023/3/1961-2.PDCA管理循環的內涵管理循環的內涵1.計劃計劃(PLAN)建立標準化體系建立標準化體系,推行全公司之標準化推行全公司之標準化,依依照標準化體系制定管理所必要之各項標準照標準化體系制定管理所必要之各項標準.(1)決定目的決定目的檢討顧客的要求、本公司的技術水檢討顧客的要求、本公司的技術水準、作業能力、原材料等因素決定準、作業能力、原材料等因
6、素決定品質基準、成本基準、量基準。品質基準、成本基準、量基準。2023/3/1971-2.PDCA管理循環的內涵管理循環的內涵1.計劃計劃(PLAN)(2)決定達成目的的過程決定達成目的的過程(PROCESS)擬定為達成基準所需之各种標準書擬定為達成基準所需之各种標準書2023/3/1981-2.PDCA管理循環的內涵管理循環的內涵2.執行執行(DO)命令現場人員依照標準實施作業命令現場人員依照標準實施作業(1)管理者必須下命令使部屬明白管理者必須下命令使部屬明白,必須遵守必須遵守標準實施作業的決心。標準實施作業的決心。(2)教育訓練使每一位部屬都能確實了解所教育訓練使每一位部屬都能確實了解所
7、制定的標準制定的標準(3)作業時必須確實依照標準實施作業作業時必須確實依照標準實施作業2023/3/1991-2.PDCA管理循環的內涵管理循環的內涵3.查核查核(CHECK)調查實施結果是否良好調查實施結果是否良好,若有異常發生若有異常發生,追查追查原因。原因。(1)管理者經常巡視或監督部屬的作業發掘管理者經常巡視或監督部屬的作業發掘異常異常,追查異常原因。追查異常原因。(2)定期測定品質、成本、生產的成果、收定期測定品質、成本、生產的成果、收集數據做統計分析、發掘異常、追查異集數據做統計分析、發掘異常、追查異常原因。常原因。2023/3/19101-2.PDCA管理循環的內涵管理循環的內涵
8、4.改善措施改善措施(ACTION)依據調查結果除去異常原因、采取改善措施依據調查結果除去異常原因、采取改善措施(1)應急措施應急措施除去現象除去現象(2)再發防止措施再發防止措施除去原因除去原因調查有無制定標準調查有無制定標準制定標準時制定標準時,調查是否有遵守調查是否有遵守有制定標準有制定標準,但未遵守時但未遵守時,調查是否了解調查是否了解有制定標準、了解標準有制定標準、了解標準,但未遵守時但未遵守時,調查標調查標準是否合理準是否合理2023/3/19111-3.再發生防止作業流程圖再發生防止作業流程圖問題發生問題發生1.有無制定標準有無制定標準制定標準書制定標準書無無3.了解程度了解程度
9、教育訓練教育訓練無無4.標準合理標準合理修正標準內容修正標準內容無無3.適當分配工作適當分配工作無無2.有無遵守有無遵守調查原因調查原因無無a.不知不知b.不願不願c.不能不能2023/3/19121-4.管理的循環與工程管理程序管理的循環與工程管理程序確認修確認修正對策正對策的效果的效果決定品決定品質標準質標準採取修採取修正對策正對策檢討檢討原因原因檢討檢討結果結果實施實施結果結果決定為了達決定為了達成品質的作成品質的作業標準業標準教育教育.並並訓練標準訓練標準對對策策計計劃劃查查核核執執行行2023/3/19131-5.工程管理的程序工程管理的程序：1.決定品質標準決定品質標準(作業指導書
10、作業指導書)X 32.決定為了達成品質的作業標準決定為了達成品質的作業標準作業方法作業方法作業標準作業標準(指導書指導書)3.進行作業者的教育訓練進行作業者的教育訓練OJTTWI4.實施作業實施作業4M1E2023/3/19141-5.工程管理的程序工程管理的程序：5.檢查作業是否按照指示進行檢查作業是否按照指示進行檢查其原因檢查其原因點檢項目點檢項目6.採取對付異常的對策採取對付異常的對策應急措施應急措施7.確認對策的效果確認對策的效果有效有效標準化標準化檢查其結果檢查其結果管理項目管理項目再發防止措施再發防止措施預防管理體制預防管理體制無效無效修改或廢棄修改或廢棄2023/3/19151-
11、6.管理管理=維實維實+改善改善維實維實保持現狀保持現狀維持效果維持效果維持實力維持實力改善改善打破現狀打破現狀提高效果提高效果提升實力提升實力(提升水準提升水準)透過透過QIT使工作使工作現場不現場不斷進步斷進步2023/3/19161-7.PDCA如何轉動如何轉動UPD1C1A1維實維實P1改善改善P2D2C2A2P2維實維實改善改善P3D3C3A3P3維實維實改善改善2023/3/19171-8.轉動轉動PDCA管理升級、技術升段管理升級、技術升段D1C1A1維實維實P1改善改善D2C2A2維實維實P2改善改善D3C3A3維維實實P3改善改善改善活動改善活動降低降低XX不良率不良率目標目
12、標8%4%改善活動改善活動降低降低XX不良率不良率目標目標4%2%改善活動改善活動提高提高XX效率效率目標目標76%85%改善活動改善活動提高提高XX效率效率目標目標85%90%D4C4A4維維實實P4改善改善2023/3/19181-9.轉動轉動PDCACPADCPADCPADCPADCQCDSMUPQCDSM工作的管理工作的管理水準提升水準提升!2023/3/19191-10.PDCA與目標管理與目標管理CPADC真象真象(顯在顯在)應急措施應急措施真因真因(潛在潛在)再發防止再發防止預防管理體制預防管理體制管理什麼管理什麼?管理項目管理項目查檢項目查檢項目(4M1E)如何管如何管?管制圖
13、管制圖推移圖推移圖etc.調查結果調查結果是否有異常是否有異常?異常解析異常解析真象真象真因真因教育訓練教育訓練遵守標準遵守標準實施實施2023/3/19201-11.1-11.利潤利潤 vs.vs.目標管理項目目標管理項目利利潤潤Q/品質品質C/成本成本D/交期交期S/安全安全M/員工士氣員工士氣Man/作業者作業者Machine/機器機器Material/材料材料Method/方法方法Environment/環境環境4M1E基本目的基本目的管理項目管理項目查檢項目查檢項目(K K級級)(L L級級)2023/3/19211-12.1-12.目標管理的三個層面目標管理的三個層面維實維實改善改
14、善與與改革改革維實維實改善改善維實維實改善改善維實維實改善改善維實維實改善改善改革改革改革改革領先領先穩定穩定2023/3/19221-12.1-12.目標管理的三個層面目標管理的三個層面維實維實改善改善與與改革改革維實維實維持實力維持實力轉動轉動PDCAPDCA管理循環管理循環,確實依照作業標準或規定實施作業確實依照作業標準或規定實施作業.改善改善提高一般日常管理的實力提高一般日常管理的實力/持續的改善持續的改善轉動轉動PDCAPDCA管理循環管理循環,當採取再發防止措施時的改變當採取再發防止措施時的改變現有作業方法現有作業方法(標準標準)使效果更好使效果更好.改革改革提高到達成目標值的實力
15、提高到達成目標值的實力(與方針連結與方針連結)進行專案研究、專題改革、品管圈活動，有突破進行專案研究、專題改革、品管圈活動，有突破性的改變作業方法性的改變作業方法(作程作程)()(系統系統),),達到目標值達到目標值.2023/3/1923二、目標管理二、目標管理(MBO)的展開的展開與實施步驟與實施步驟2023/3/19242-1.企業中期目標設定程序企業中期目標設定程序企業環境分析企業環境分析外外部部政經環境政經環境產業環境產業環境Operating環境環境內部內部內部環境內部環境STEP1事業別、產品別事業別、產品別SWOT分析分析STEP22023/3/19252-1.企業中期目標設定
16、程序企業中期目標設定程序KeyFactorsofSuccessSTEP3定位企業的位定位企業的位置置(position)STEP5評估未來評估未來競爭優勢競爭優勢評估未來評估未來核心能力核心能力STEP4STEP6中期目標中期目標2023/3/19262-2.公司公司、部門、個人目標體系部門、個人目標體系公司公司長期經營目標長期經營目標公司公司中期經營目標中期經營目標公司公司年度經營目標年度經營目標公司每季或公司每季或每月經營目標每月經營目標收益增加收益增加20%成本降低成本降低15%市場占有率擴大市場占有率擴大10%2023/3/19272-2.公司公司、部門、個人目標體系部門、個人目標體系
17、第三部份第三部份一般性支援單位一般性支援單位/部門每季或年部門每季或年度工作目標度工作目標第一部份第一部份直接創造利潤的直接創造利潤的單位單位/部門每季或部門每季或年度工作目標年度工作目標第二部份第二部份直接支援第一部份直接支援第一部份的單位的單位/部門每季部門每季或年度工作目標或年度工作目標個人每季或年度個人每季或年度工作目標工作目標每季或年度個人績每季或年度個人績效考核目標設定效考核目標設定2023/3/19282-3.目標管理實施步驟目標管理實施步驟公司及總經理方針擬定公司及總經理方針擬定公司年度計劃公司年度計劃公司中長期計劃公司中長期計劃a.方針、目標之佈達方針、目標之佈達b.經理、廠
18、長目標擬定經理、廠長目標擬定方針計劃表方針計劃表目標卡目標卡系統系統,矩陣表矩陣表c.商談、整合商談、整合d.2023/3/19292-3.目標管理實施步驟目標管理實施步驟e.f.g.h.課長目標擬定課長目標擬定商談、整合商談、整合目標之整合與確立目標之整合與確立達成過程追查達成過程追查方針計劃表方針計劃表目標卡目標卡系統系統,矩陣表矩陣表部門績效指標部門績效指標月月(季、年季、年)目標目標及及檢核表檢核表2023/3/19302-4.各步驟實施的要領各步驟實施的要領1.公司及總經理方針擬定公司及總經理方針擬定訂定長期訂定長期(5年以上年以上)、中期、中期(35年年)、短期短期(半半1年年)要
19、能書面化要能書面化區分定性目標與定量目標區分定性目標與定量目標幕僚部門起草及經營決策會議商談幕僚部門起草及經營決策會議商談目標要有充分的把握及共享的體認目標要有充分的把握及共享的體認2023/3/19311.公司及總經理方針擬定公司及總經理方針擬定訂定的範圍如訂定的範圍如:營業額、成長營業額、成長%、獲利、獲利%、$、市場占、市場占有率、降低不良有率、降低不良%、產量、良品率、產量、良品率、新產品開發、人力資源發展、電腦化、新產品開發、人力資源發展、電腦化、股票上市、合並、海外投資、市場開股票上市、合並、海外投資、市場開發、間接部門效率提升、推動管理活發、間接部門效率提升、推動管理活動。動。2
20、-4.各步驟實施的要領各步驟實施的要領2023/3/19322.方針、目標之佈達方針、目標之佈達要慎重、最好董事長、總經理親自佈達要慎重、最好董事長、總經理親自佈達佈達過程佈達過程(1)過去的檢討過去的檢討(2)今年的目標今年的目標(3)緣由及重點方案緣由及重點方案區分幹部與員工之佈達方式區分幹部與員工之佈達方式2-4.各步驟實施的要領各步驟實施的要領2023/3/19333.經理、廠長目標擬定經理、廠長目標擬定確立部門方向確立部門方向,作為課長之依循作為課長之依循此一階段也必先作第一階段之整合及展開此一階段也必先作第一階段之整合及展開統一各部門之進度與方向統一各部門之進度與方向要能下處方或協
21、助部屬規劃目標要能下處方或協助部屬規劃目標2-4.各步驟實施的要領各步驟實施的要領2023/3/19344.課長目標擬定課長目標擬定要具體及可評價之狀態要具體及可評價之狀態(時間、數據、時間、數據、項目之評價項目之評價)不要太貪心不要太貪心要有周及月之計劃要有周及月之計劃細部計劃可另附專案計劃細部計劃可另附專案計劃範例範例不具體：加強品質觀念不具體：加強品質觀念具體：具體：(1)建立個人品質制度建立個人品質制度(2)推行推行QCC(3)實施早會實施早會2-4.各步驟實施的要領各步驟實施的要領2023/3/19355.商談、整合商談、整合好好的促銷及溝通目標好好的促銷及溝通目標排定商談時間表與場
22、所排定商談時間表與場所區分個別商談與集體商談區分個別商談與集體商談整合、歸納及再商談整合、歸納及再商談2-4.各步驟實施的要領各步驟實施的要領2023/3/19366.目標之整合與確立目標之整合與確立徹底做好目標的展開與組織之展開及徹底做好目標的展開與組織之展開及整合歸納整合歸納掌握優先次序與比重掌握優先次序與比重做不到不列入做不到不列入,列入者必須做到之體認列入者必須做到之體認表格將是溝通的必要工具表格將是溝通的必要工具,是上司與部是上司與部屬的工作方針屬的工作方針如同合約書如同合約書,對大家都好對大家都好電腦工作更需要整合電腦工作更需要整合2-4.各步驟實施的要領各步驟實施的要領2023/
23、3/19377.達成過程追蹤達成過程追蹤每月配合例行性會議檢討每月配合例行性會議檢討外在變數大外在變數大,將隨之調整將隨之調整,但是仍要掌但是仍要掌握目標管理營運體系握目標管理營運體系關心他就是要追蹤關心他就是要追蹤達成率最好能掌握在達成率最好能掌握在5%區分定性與定量之追蹤與評價區分定性與定量之追蹤與評價與考績、升遷及公司方針連貫與考績、升遷及公司方針連貫2-4.各步驟實施的要領各步驟實施的要領2023/3/1938三、與其他制度的關係三、與其他制度的關係2023/3/19393-1.預算制度預算制度預算制度配合目標管預算制度配合目標管理比較能展開手段理比較能展開手段2023/3/19403
24、-2.部門評價與人事考核部門評價與人事考核目標管理是屬突破的評價目標管理是屬突破的評價良好的定性、定量目標規劃才能做好良好的定性、定量目標規劃才能做好部門評價與人事考核部門評價與人事考核部門評價與人事考核應包括例行性部門評價與人事考核應包括例行性評價與突破性評價。評價與突破性評價。是管教用三者之配合是管教用三者之配合2023/3/19413-3.職務標準職務標準(工作說明、工作分析工作說明、工作分析)職務標準屬於例行性工作職務標準屬於例行性工作2023/3/19423-4.QCC活動活動(品管圈活動品管圈活動)、提、提案制度、整理整頓、案制度、整理整頓、TPM可用目標管理來推動可用目標管理來推
25、動提案制度提案制度單兵攻擊、單兵攻擊、QCC班班攻擊、目標管理攻擊、目標管理聯隊總攻擊聯隊總攻擊2023/3/19433-5.利潤中心利潤中心(責任中心責任中心)小廠較不適合推行小廠較不適合推行,也許成本也許成本(費用費用)中心中心,責任中心更適合責任中心更適合利潤中心制度較屬定量之評價利潤中心制度較屬定量之評價,配合配合目標管理則更為完善目標管理則更為完善目標管理可以用來作為達成成長和利目標管理可以用來作為達成成長和利潤的一種手段潤的一種手段2023/3/19443-6.全面品質管制全面品質管制(TQC)、全公司全公司品質管制品質管制(C.W.Q.C)、人力資源計劃人力資源計劃最好都用目標管
26、理之體制予以推動最好都用目標管理之體制予以推動2023/3/19453-7.方針管理方針管理方針管理也就是目標管理方針管理也就是目標管理2023/3/1946四、四、實施目標管理應實施目標管理應注意事項注意事項2023/3/19474-1.要點要點整合、展開、商談、月計劃、整合、展開、商談、月計劃、數據數據(會會計、管理、預算計、管理、預算)、會、會議共享、策略、議共享、策略、評價、過程與評價、過程與結果並重。結果並重。是共享是共享,不是壓迫不是壓迫2023/3/19484-2.實施步驟不能省略實施步驟不能省略沒有書面目標沒有書面目標=沒有沒有MBO沒有佈達沒有佈達=欠促銷也將大打折扣欠促銷也
27、將大打折扣沒有個別商談沒有個別商談=則欠充分溝通與彼此促則欠充分溝通與彼此促銷銷欠整合將彼此難達成欠整合將彼此難達成,當今企業經營當今企業經營活動更需要整合活動更需要整合沒有成果檢討書等欠追蹤沒有成果檢討書等欠追蹤,月、季、年月、季、年一個也不能省一個也不能省2023/3/19494-3.做不到的項目不要列入目標卡做不到的項目不要列入目標卡專案太多要取舍及整合專案太多要取舍及整合,如源恆如源恆2023/3/19504-4.列入目標卡之項目一定要做到列入目標卡之項目一定要做到強烈的達成意願強烈的達成意願 2023/3/19514-5.要做到可評價狀態要做到可評價狀態,目標手段要目標手段要具體具體
28、,並且要有細節計劃及周、並且要有細節計劃及周、月計劃月計劃2023/3/19524-6.目標要依組織展開及目標展開目標要依組織展開及目標展開2023/3/19534-7.檢討的區間以月、季、年檢檢討的區間以月、季、年檢討討,倘若欠月的檢討則不宜倘若欠月的檢討則不宜2023/3/19544-8.目標達成與否的根本因素目標達成與否的根本因素,在於是否有超凡決心與毅在於是否有超凡決心與毅力。力。2023/3/1955五、五、績效管理與發展績效管理與發展(DMP)架構架構Development&PerformanceManagement)2023/3/1956投入投入員工員工主管主管人力資源人力資源部
29、部門門產出產出工作任務工作任務自定目標自定目標評估員工評估員工自定目標自定目標企企業業整體策略整體策略過過去去績效記錄績效記錄目標面談目標面談期中面談期中面談評估員工整體績效評估員工整體績效匯匯總總績效記錄績效記錄績效建檔績效建檔共同擬定個人發展計劃共同擬定個人發展計劃整整合合發展計劃發展計劃訓練計劃訓練計劃薪資調查薪資調查及公司年及公司年度預算度預算總體薪資總體薪資策略策略設計設計總體薪資總體薪資薪資訂定薪資訂定2023/3/1957六、六、PMvs.DPM績效考核方法的績效考核方法的比較比較2023/3/1958PMvs.DPM績效考核方法的比較績效考核方法的比較2023/3/1959七、
30、七、DPM流程三階段流程三階段2023/3/1960員工員工個人發展個人發展成果成果評估評估目標目標制訂制訂第一階段第一階段第三階段第三階段第二階段第二階段2023/3/1961八、八、DPM表格介紹表格介紹2023/3/1962DPM表格介紹表格介紹1.表格表格A：工作任務工作任務2.表格表格B：工作目標工作目標3.表格表格C1：員工自我評定表員工自我評定表4.表格表格C2：主管或小組評定主管或小組評定5.表格表格D：技能評定技能評定6.表格表格E：個人發展計劃個人發展計劃(I)7.表格表格F：個人發展計劃個人發展計劃()2023/3/19631.表格表格A：工作任務工作任務2023/3/1
31、9642.表格表格B：工作目標工作目標於此填入每位員工與主管協商後所共識的個人年度工作目於此填入每位員工與主管協商後所共識的個人年度工作目標標,並將目標完成之假設前提一併填入。並將目標完成之假設前提一併填入。2023/3/19653.表格表格C1：員工自我評定員工自我評定與表格與表格B目標設定相配合目標設定相配合,於年度期間將所完成的目標填寫於年度期間將所完成的目標填寫於此表於此表,員工自我評量達成率與主管面談後員工自我評量達成率與主管面談後,主管加以評述主管加以評述.員工自我評定員工自我評定C1請列出自身完成的事項請列出自身完成的事項表現良表現良或或有待加強有待加強簽名簽名2023/3/19
32、664.表格表格C2：依據職務內容及工作目標評估依據職務內容及工作目標評估為達成任務所需具為達成任務所需具備之專長能力。備之專長能力。2023/3/19675.表格表格D：接下來接下來,員工與主管對員工的技能加以評定員工與主管對員工的技能加以評定,當然當然也是要兩方都同意的情況下。也是要兩方都同意的情況下。2023/3/19686.表格表格E：員工綜合考量內外在因素，擬定個人發展計劃。員工綜合考量內外在因素，擬定個人發展計劃。2023/3/19697.表格表格F：員工與主管討論後員工與主管討論後,訂定詳細的教育訓練課程訂定詳細的教育訓練課程2023/3/1970九、九、確定工作任務的確定工作任
33、務的步驟步驟2023/3/1971員工自行填寫工作任務員工自行填寫工作任務於於DPM表格的首頁表格的首頁主管的確認主管的確認協助員工修正工作任務協助員工修正工作任務共識的職務內容共識的職務內容同心協力同心協力,打造雙贏打造雙贏配合組織目標配合組織目標參考過去任職者經驗參考過去任職者經驗比較同業中的相同職位比較同業中的相同職位參考工作說明書參考工作說明書工作任務應是員工和主管對工作任務應是員工和主管對職位工作內容的共識職位工作內容的共識若由主管單向公佈若由主管單向公佈,員工只是員工只是服從服從,不求反思不求反思.工作任務指目前該職位應達工作任務指目前該職位應達成的工作使命成的工作使命.工作任務可
34、能不斷改變工作任務可能不斷改變,以以合時宜合時宜.員工最了解工作員工最了解工作,故自己填寫故自己填寫確定工作任務的步驟確定工作任務的步驟2023/3/1972十、十、工作目標的訂定工作目標的訂定與協調與協調2023/3/1973列出欲達成的具體成果列出欲達成的具體成果確定目標是否可行確定目標是否可行掌握關鍵性目標掌握關鍵性目標考量長、短期的平衡考量長、短期的平衡1.目標制訂時應考慮的步驟目標制訂時應考慮的步驟建立與上司目標的關連性建立與上司目標的關連性調整目標至最適水準調整目標至最適水準2023/3/19742.列出欲達成的具體成果列出欲達成的具體成果目標即是未來成果目標即是未來成果,它必須是
35、可以被它必須是可以被衡量的。衡量的。目標必須具體化目標必須具體化,避免衡量時流於主避免衡量時流於主觀的判斷。觀的判斷。目標應表明要做到什麼程度目標應表明要做到什麼程度,避免使用避免使用模糊的詞句。模糊的詞句。成果明確地用數據表達出來；如比率、成果明確地用數據表達出來；如比率、數量、時間、金額等數量、時間、金額等,才能明確地看才能明確地看出成果是否達成出成果是否達成.2023/3/19752.列出欲達成的具體成果列出欲達成的具體成果設定目標範例；設定目標範例；目目 標標 項項 目目 完成標準完成標準單位產量的提昇單位產量的提昇增加增加5%5%減少機器操作的停頓減少機器操作的停頓減少減少7%7%銷
36、售量的提昇銷售量的提昇提昇至提昇至200200萬萬探明顧客退貨率增加的原因探明顧客退貨率增加的原因7 7月份之前月份之前2023/3/19763.確定目標是否可行確定目標是否可行目標訂定應考慮現實的情況目標訂定應考慮現實的情況,避免好避免好高鶩遠。高鶩遠。目標訂得太高目標訂得太高(超現實超現實),反正做不到反正做不到,變得沒有意義。變得沒有意義。目標若低到可以輕易完成目標若低到可以輕易完成,也失去對員也失去對員工的激勵作用。工的激勵作用。目標的制訂應該視每個人能力不同目標的制訂應該視每個人能力不同,訂出比其現有水準略高的標準訂出比其現有水準略高的標準,只要只要努力就可達成。努力就可達成。202
37、3/3/19774.建立與主管目標的關連性建立與主管目標的關連性目標的建立是由高層的大目標逐漸展目標的建立是由高層的大目標逐漸展開到每個員工身上。開到每個員工身上。每位員工目標存在的意義，在於協助每位員工目標存在的意義，在於協助其上司完成更高層的目標。其上司完成更高層的目標。主管目標比底下員工目標更全面主管目標比底下員工目標更全面,故在故在設定目標時設定目標時,除了個別職位目標外除了個別職位目標外,應應作整體性考量。作整體性考量。2023/3/19785.掌握關鍵性目標掌握關鍵性目標目標當然是愈多愈好，但事實上想達目標當然是愈多愈好，但事實上想達成的成果是多到數不完的。設定過多，成的成果是多到
38、數不完的。設定過多，反而變成一堆無效目標。反而變成一堆無效目標。一般來講，要依其職位特質決定，但一般來講，要依其職位特質決定，但不宜多於五項。不宜多於五項。在眾多業務中，找出數項對職務有關鍵在眾多業務中，找出數項對職務有關鍵性影響的項目，目標數目自然保持在性影響的項目，目標數目自然保持在合理的水準。合理的水準。2023/3/19795.掌握關鍵性目標掌握關鍵性目標設定目標時設定目標時,除了日常業務所需外除了日常業務所需外,也也要加入一些對於改善目前工作有幫助要加入一些對於改善目前工作有幫助的目標。的目標。目標設定時目標設定時,應照重要性依序排列，應照重要性依序排列，並加上比重，如此評估成果才能
39、看出並加上比重，如此評估成果才能看出對整體的完成度。對整體的完成度。2023/3/19806.考量長、短期的平衡考量長、短期的平衡績效的衡量通常是在每個營業循環的期末績效的衡量通常是在每個營業循環的期末進行，所以一般公司的著眼點，常放在短進行，所以一般公司的著眼點，常放在短期明顯可見成效的目標上。期明顯可見成效的目標上。焦點放在短期並不是不正確，但若能同時考焦點放在短期並不是不正確，但若能同時考慮長、短期目標，將會是較好的作法。慮長、短期目標，將會是較好的作法。以銷售部門為例：以銷售部門為例：短期：增加目前產品銷售量。短期：增加目前產品銷售量。長期：推銷新產品，以確保未來銷售量的成長長期：推銷
40、新產品，以確保未來銷售量的成長2023/3/19817.調整目標至最適水準調整目標至最適水準某些目標之間往往有某种程度的衝度性，某些目標之間往往有某种程度的衝度性，例如：不良率的降低會引起成本的提高。例如：不良率的降低會引起成本的提高。若為了達成降低不良率的目標而不斷提昇成若為了達成降低不良率的目標而不斷提昇成本，對公司整體而言，仍可能會出現負面本，對公司整體而言，仍可能會出現負面效果。效果。較好的方式是：依照目標的重要性給予適當的較好的方式是：依照目標的重要性給予適當的比重，維持目標間的平衡，免於過於注重某項比重，維持目標間的平衡，免於過於注重某項目標目標,才能使效益最大化。才能使效益最大化
41、。2023/3/1982十一、十一、績效評估績效評估2023/3/19831.傳統的績效評估表格傳統的績效評估表格考核項目考核項目等等級級分數分數特優特優甚佳甚佳尚可尚可欠佳欠佳工作績效工作績效企畫能力企畫能力領導能力領導能力品德操守品德操守協調合作協調合作人際關係人際關係2023/3/19842.傳統評估制度的缺失傳統評估制度的缺失受主管主觀印象影響過大。受主管主觀印象影響過大。主管評分趨於中庸化，無法顯示員工個人差異主管評分趨於中庸化，無法顯示員工個人差異將員工分級，導致員工間的不滿及對立。將員工分級，導致員工間的不滿及對立。使員工易養成被動的習慣。使員工易養成被動的習慣。鼓勵個人競爭，忽
42、略團隊合作。鼓勵個人競爭，忽略團隊合作。導致僱傭關係的緊張。導致僱傭關係的緊張。缺乏對於員工有計劃的培養及訓練。缺乏對於員工有計劃的培養及訓練。2023/3/19853.DPM評估制度的特色評估制度的特色評估過程透明化。評估過程透明化。評估結果只是就事論事，不必遮遮掩掩評估結果只是就事論事，不必遮遮掩掩了解自己工作表現如何，才有改進空間了解自己工作表現如何，才有改進空間主管主動評定。主管主動評定。績效評估不是填表遊戲，而是認真去思考績效評估不是填表遊戲，而是認真去思考個別績效表現有何不同個別績效表現有何不同。主管必須隨時隨地追蹤員工的績效表現，主管必須隨時隨地追蹤員工的績效表現，否則無法完成否
43、則無法完成DPM的評估程序。的評估程序。2023/3/19863.DPM評估制度的特色評估制度的特色與員工互動。與員工互動。績效評估結果，就是員工與主管所共同認績效評估結果，就是員工與主管所共同認可的結果。可的結果。DPM整體評估方式強調正確性大於時間性整體評估方式強調正確性大於時間性的價值。的價值。使結果納入系統分析。使結果納入系統分析。DPM評估的結果具有價值性，並不會隨時評估的結果具有價值性，並不會隨時間的增長而消逝間的增長而消逝。透過系統化的建檔、資料的保存，可要獲透過系統化的建檔、資料的保存，可要獲得許多對企業有利的資訊。得許多對企業有利的資訊。2023/3/1987敬請批評指教敬請批評指教!謝謝謝謝!2023/3/1988