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1、1精益生产管理精益生产管理Lean production management 管管管管理理理理即即即即是是是是一一一一门门门门科科科科学学学学 管管管管理理理理又又又又是是是是一一一一门门门门艺艺艺艺术术术术2本次课堂重点介绍1.丰田生产系统的组成丰田生产系统的组成2.生产管理中的七大浪费生产管理中的七大浪费 3.JIT生产方式简介生产方式简介4.标准化作业标准化作业5.节拍与均衡生产节拍与均衡生产6.运行效率运行效率7.快速换型快速换型8.差错预防差错预防(见见防错法讲义防错法讲义)9.价值流的分析价值流的分析 起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微
2、利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器精益思维和精益生产系统1制造系统演化史福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyota Production System(TPS)丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战精益思想的要点精益思想的要点“精益精益”释义：释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和
3、改善质量降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的的目的什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期生产过剩的浪费生产过剩的浪费制造不良的浪费制造不良的浪费搬运的浪费搬运的浪费动作上的浪费动作上的浪费停工等活的浪费停工等活的浪费库存的浪费库存的浪费加工本身
4、的浪费加工本身的浪费丰田的7种浪费2过量生产过量生产 生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需 生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求劳模？为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工检验/校正/返工不符合精益生产的一切物料搬运活动物料搬运对最终产品或服务不增加价值的过程 过程不当任何超过加工必须的物料供应库存浪费库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平通过降库存暴
5、露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间等待任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作多余动作丰田丰田的的八八种种浪费浪费缺陷产缺陷产品品Defects运运输输Transportation等等待待Waiting行为动作行为动作Motion库库存存Inventory过量加工过量加工Extra processing浪费浪费过过度生产度生产Over production未尽其才未尽其才Non-utilized talent skills丰田丰田的八种的八种浪费浪费浪费浪费内容内容原因原因对策对策加工过度的浪费
6、1、生产过多2、生产过早3、生产质量超出顾客要求4、成品库存、半成品库存增加5、资金周转率低下1、与顾客交流不充分2、以来个人经验的思维方式制定的生产计划3、人员过剩4、设备过剩5、大批量生产6、生产负荷变动7、在生产过程中产生问题8、生产速度提高1、与顾客充分沟通2、生产计划标准化3、均衡化生产4、一个流5、小批量生产6、灵活运用看板管理技术组织生产7、快速更换作业程序8、引进生产节拍制造不良的浪费1、原材料的浪费2、开动率低下3、检查的浪费4、用户索赔而引起的企业信用低下5、库存增加6、再生产的浪费1、对于可能产生不合格品的意识薄弱2、在生产过程中不注重产品质量3、监察中心的管理检查标准不
7、完善4、教育训练体制不健全、顾客对于产品质量要求过多，缺乏标准化作业管理1、产品质量是在工序中制造出来的2、坚持贯彻自动化、现场、现货、现实的原则3、制定培养相关一时的对策4、通过不断问为什么的对策、防止问题再发生5、引进预防错误的措施6、确定产品质量保证体系7、使改善活动于质量体系有效融合丰田丰田的八种的八种浪费浪费浪费浪费内容内容原因原因对策对策停工等活的浪费1、在反复作业的过程中，标准作业管理不完善2、监视3、表面作业4、停工等活5、机器设备、人员等有富余1、生产工序流程不合理2、前道工序和后道工序产生了问题3、停工等活、等料代工3、表面作业4、设备配置不合理5、在生产过程中的作业能力不
8、平衡1、引进均衡化生产、生产节拍的概念2、努力使工序流程合理，发现浪费3、U字型配置4、快速更换作业程序5、再分配作业6、停止停工等活时的补偿7、生产线平衡分析8、人情表面作业9、安装能够自动检测倒异常状况并且自动报警的装置搬运的浪费1、在不同的仓库移动产品和转运2、空车搬运3、搬运的产品有瑕疵4、空间的浪费使用5、搬运距离和搬运次数6、增加搬运设备1、欠缺“搬运和寻找不是工作”这一观念2、生产布局不合理3、活性指数低4、与生产顺序组合时，研究商讨不足1、培养不要搬运的概念2、确定最佳搬运次数3、U字型设备配置4、小容量化5、活用各种搬运方式6、成套搬运零件7、提高活性指数丰田丰田的八种的八种
9、浪费浪费浪费浪费内容内容原因原因对策对策加工本身的无效劳动的浪费1、为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数2、生产效率低下3、次品增加4、按照过去的习惯操作，不加以改善1、生产工序设计不合理2、对人和机器功能的分析不完全3、处理异常停止的对策不完善4、夹具工具不完善5、标准化体制不完善6、员工技术不熟练1、改变以往操作习惯2、解决现场注意问题库存的浪费1、成品、半成品库存积压2、库存管理费用3、产生库存是掩饰过多问题的结果1、均衡化生产体制不健全2、多准备些库存是交期管理所必需的意识3、设备配置不合理4、大批量生产5、在等活时产生的富余生产人员1、与顾客充分沟通2、培养针对库存的意识3、
10、生产工序流程化4、贯彻看板体制5、将物品和信息一并运送5、使工序中的问题无限接近于零 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正正确确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，JIT生产方式3物料运送路线 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件BCA零件零件Card11504515卡片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里 423 按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中5操作工选取将要使用的一盒物料前1拉动系统外部拉动外部拉动发送拉动发送拉动生产拉动生产拉动物料从存放区向生产点点的授权授权移动以补充补
11、充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权授权移动以补充补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权授权移动基于消耗，而非预测Material 物料Pull Card 拉动卡要点要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流拉动系统：物流和信息流拉动系统：看板之种类u工序看板(IPK)-“生产的节拍器”u方块/容器式u补充看板补充看板-“基于消耗量的零件流动”两箱式(多容器)卡片/容器式电子式生 产 控 制 看 板工序名称：总装 日期：2003-9-18 计划产量：1000台 计划时间：10H=36000S时间段目标累计实际累计差异累计确认备注物料设备质
12、量工艺 09:00-11:003003002602604040101020李建军乔凤昌连继东11:00-13:002255252204805455培训不到位连继东13:00-15:0030082515:00-17:00300112517:00-19:00225135019:00-21:003001650说明：1、分工序看板：按照生产的不同工序建立看板，放置到可以让管理人员方便查看的显著位置，由线体的工段长和班长按时填写实际和差异数量，并根据问题将差异分解到不同的部门。2、巡检周期：以2个小时为一个时间段，每经过一个时间段的半个小时内，由相关问题的责任人确认问题并现场解决，过期不确认视同为默认。
13、时间表中的段包括了吃饭时间，有吃饭的时间段，目标值按照占用时间相应扣除。3、看板采用可搽写的形式，每天/班次可以重新填写，每天将结果反馈到定单执行处。工序间看板例工序间看板例工序间物料搬运看板示例工序间物料搬运看板示例 工序间看板工序间看板数量 看板号 型号 29F9K-T节拍 120台/H前工序工序名称 基板所在地 A23后工序工序名称 总装所在地 3B17工序间看板箱示例工序间看板箱示例拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方方型型”看板来作为看板来作为工作与拉动零件的信号工作与拉动零件的信号操作操作#1操作操作#2操作
14、操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统拉动系统：工序看板平均平均KKKKKKKKK用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟分钟“缓冲缓冲”/6 秒的节拍秒的节拍 =9 或或 10件件变化的“节拍”拉动系统：补充看板看板数看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量订货周期订货周期以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间安全时间弥补需
15、求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量容器容量 一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率拉动系统：补充看板计算例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。2500250看板数=500 X(2+2+1)250=10看板数看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量拉动系统介绍:单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工拉动系统：补充看板工作系统看板来自下一级生产看板挂板看板挂板生产点ADEFGBCOD基点B-E-D-A标准作业4 为了将作业人员、机器设
16、备及物流为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而设立的标准化文件生产目标而设立的标准化文件“一个公司有两本手册就可以了，一本是红本子（质量手册），一本是蓝本子（SOP）标准作业4标准作业标准作业非标准作业非标准作业线上操作者负责线上操作者负责线外线外“水蜘蛛水蜘蛛”负责负责对对“水蜘蛛水蜘蛛”来说是标来说是标准作业准作业全体标准作业全体标准作业生产安定化生产安定化1 标准作业与非标准作业标准作业与非标准作业 为了将作业人员、机器设备及为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以物流过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而
17、设立的有效的达成生产目标而设立的标准化文件标准化文件标准作业标准作业非标准作业非标准作业线上操作者负责线上操作者负责线外线外“水蜘蛛水蜘蛛”负责负责对对“水蜘蛛水蜘蛛”来说是标来说是标准作业准作业全体标准作业全体标准作业生产安定化生产安定化 为达到人员的安定，首先要为达到人员的安定，首先要:分离标准作业和非标准作业。分离标准作业和非标准作业。标准作业标准作业 另外准备一个人，专门在线外负责“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”，就是指这个人的动作必须像在池塘中、浮在水面上游走的水蜘蛛一样地迅速、灵活。重要的是原来分散在线内作业人员身上的“非标准作业”，全部集中在一个“水蜘蛛”的身上，就形成了“水蜘
18、蛛”的标准作业，从而使得整个生产线上所有的作业人员都是在做“标准作业”，自然而然整个生产线就安定下来了。作业标准包括以下要素：1、作业顺序2、节拍时间3、标准手持标准手持：所为标准手持是指以同样的顺序和节拍，在反复作业时，所需要的最少在制品的量SOP(standard operation procedure）标准操作规程1.1.机种名称：机种名称：以公司规定的机种名称为主以公司规定的机种名称为主2.2.作业名称：作业名称：标明此工作站的作业名称标明此工作站的作业名称3.3.作业段别：作业段别：标明此作业位于那一工程段标明此作业位于那一工程段4.4.站别：站别：标示此工作站位于工程段中第几站，以
19、利排线。标示此工作站位于工程段中第几站，以利排线。5.5.作业内容：作业内容：标示此工作站的工作项目及顺序标示此工作站的工作项目及顺序.6.6.注意事项：注意事项：标明每项工作项目的内容与要求。标明每项工作项目的内容与要求。7.7.图示：图示：以绘图或照相的方式说明工作内容与注意事相以绘图或照相的方式说明工作内容与注意事相.8.8.使用工具：使用工具：标明此工作站所需使用到的工具，治具，仪器与工具的设标明此工作站所需使用到的工具，治具，仪器与工具的设定条件。定条件。9.9.使用之零件：需使用到的零件，须标明零件料号、规格、工程位使用之零件：需使用到的零件，须标明零件料号、规格、工程位 置、置、
20、用量。用量。10.10.变更记事变更记事:记录此项作业变更的事项与原因记录此项作业变更的事项与原因11.11.版本版本:用以管控此项工作的指导书用以管控此项工作的指导书.如：如：”A”、”B”.。12.12.判定判定:注明作业的标准注明作业的标准.13.13.标准工时标准工时:标明该工作站作业的标准时间。标明该工作站作业的标准时间。我们工作中有多少作业标准？譬如铣齿：1、晨会标准2、设备点检标准3、设备操作规程4、上、下料标准5、换刀作业标准6、工序质量自检作业标准7、5S日常作业标准8、交接班标准。模拟演练模拟演练1，整队，整队 -规定站姿规定站姿 站如松站如松 -确认出勤确认出勤 报数报数
21、 1 2 3 4 5 6 7 8 9.。2，问候及回应，问候及回应 -各位各位，早上好！，早上好！刚毅刚毅 有中气；有中气；-早早-上上-好好-！整齐有力，朝气蓬勃；整齐有力，朝气蓬勃；-谢谢谢谢 一声问候一声回应，团队力量顿一声问候一声回应，团队力量顿时得到充分体现，时得到充分体现，大家注意力瞬间集中到主持人大家注意力瞬间集中到主持人班前会班前会班组长的现场管理要点班组长的现场管理要点海口供电公司举行班前会比赛海口供电公司举行班前会比赛班前会班前会海尔本部，现在每天站在海尔本部，现在每天站在青岛青岛6S6S脚印上的也是表现脚印上的也是表现优异的员工。优异的员工。3，齐唱厂歌，齐唱厂歌，朗读经
22、营理念，朗读经营理念 4，分享个人感想，分享个人感想 5，工作总结，工作总结 具体到人具体到人 到事，到事，有根有据有根有据 避免避免“大家干得都不错大家干得都不错”大而空；大而空；6，工作安排，工作安排 生产计划生产计划 任务分配任务分配 人员调配人员调配 -清楚明确清楚明确，注视对方，注视对方 确确认理解到位认理解到位7，工作要求，工作要求 时间时间 质量质量 配合配合 纪律纪律 8，企业相关信息，企业相关信息 传递企业信息，传递企业信息，使员工了解生产使员工了解生产大局大局9，特别联络事项，特别联络事项 -请问大家还有没有其他事项请问大家还有没有其他事项？-知道了知道了 散会散会 -模拟
23、训练模拟训练班前会班前会争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品例子例子:258 件节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件 Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间每天客户需求数量=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间258 件（需求）节拍与生产线速度 5设计一个好的节拍时间Takt Time(seconds)改善余地小 很难应付变动 紧张 太长的工作步骤，难以标准
24、化 操作岗位轮换不容易 注意力分散合适区域30 120节拍时间复杂度建立操作标准建立操作标准操作标准分析操作标准分析 (OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动 总时间总时间 作业准备时间操作者作业准备分析 批量大小机器12345678910 x13152642225814671830 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320105 件/每 班240 sec.节拍节拍 TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪
25、器卸下零件放进料箱 启动仪器检测等待下一零件生产线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装/卸料时间工作顺序及负荷平衡数据输入区Takt 节拍时间线负荷时间图工作顺序及负荷平衡 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 人工工作总量人工工作总量 操作工数量操作工数量=生产线节拍时间生产线节拍时间需要多少操作工？12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共
26、同工作被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：MIKE日期：2000/08/18 优化人机操作（改善前）After 改善后-项目现行改良节省工作时间人66-机66-空闲时间人402机402周程时间1062利用率人40%100%60%机40%100%60%空闲12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作共同工作被装上工件加工卸下工件123456准备下一工件装上工件卸
27、下工件完成件放箱内人机时间被装上工件加工卸下工件机器1机器2机器3机器4机器5工人操作时间机器运转时间N=L+ML+WN 工人可操作的机器数L 装、卸工件时间M 机器工作时间W 工人从一台机器走到 另一台机器的时间工人操作机器数量练习：可操作几台机器？装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min；机器自动切削时间为4.34min.装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min机器自动切削时间为4.34min.N=1.41+4.341.41+0.08=3.86练习：可操作几台机器？消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消
28、除六大损失员工培训全员参与标准化操作消消除除简简化化合合并并工具箱61对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内内 容容评评 分分责任人责任人计划日期计划日期实际日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5-紧张程度4-走动距离3钱满仓6/30/2002如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位评审卡工位 日期 人员 运行效率6OEE-Overall Equipment EffectivenessTPM-Total Prevent
29、ive MaintenanceQCO-Quick Change Over 设备综合效率 全员设备维护 快速换型LOCKOUTRULES 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 8l准确的数据收集和分析是持续改进的基础l 快速换型加强了生产的灵活性，减少了库存和生产准备时间l 70%的维护工作都是先期进行的l紧急故障得到快速而有效的检修，预测性/预防性程序防止故障发生，非紧急工作排进了计划 运行有效性之目标-监控生产在任何时间的状态-记录历史数据以不断改善运行能力-每小时生产状
30、态如型号、产量等-故障维修时间 -换型次数和时间-计划停机时间 -质量损失 -速度损失 -其他损失时间生产报告及图示生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间计划停机时间换型时间换型时间故障维修时间故障维修时间其他损失（待料，早退）其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？设备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES操作时间停工损失停
31、工损失纯操作时间速度损失速度损失增值的操作时间废品损失废品损失51%总的可用时间总的可用时间228243248310340400450设备故障-2 25 min作业换型-2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 min通过提高总的设备有效性改善生产率设设 备备工工 作作 时时 间间负负 荷荷 时时 间间计计划划损损失失开动时间开动时间停停止止损损失失实实 际际开动时间开动时间性性能能损损失失价值开价值开动时间动时间不不良良损损失失6 6大损失大损失 停工、故障停工、故障 换装、调整换装、调整 启启 动动 稳定稳定 空转、瞬停空转、瞬停 速速 度度
32、 降低降低 废品、返工废品、返工0-1 0-1 计计 划划 停停 机机0-2 0-2 教育、教育、早会早会设备综合效率的定义设备综合效率的定义OEE 时间开动率时间开动率=100 =100(%)负荷时间负荷时间 停止时间停止时间负荷时间负荷时间开动时间开动时间负荷时间负荷时间 速度开动率速度开动率=100(%)理论理论 Cycle Time实际实际 Cycle Time 纯开动率纯开动率=100(%)生产数量生产数量 实际实际 Cycle Time开动时间开动时间 性能开动率性能开动率=速度开动率速度开动率 纯开动率纯开动率 =100(%)理论理论C/T 生产数量生产数量开动时间开动时间 良良
33、 品品 率率=100 =100(%)良品数量良品数量投入数量投入数量投入数量投入数量 不良数量不良数量投入数量投入数量设备综合效率设备综合效率周期时间TOP 5 根源分析根源分析改进总的设备有效性PARETO主次分析主次分析u全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行u来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动全员设备（预防）维护TPM 的五大支柱训练和技能的发展早期设备管理 维护预防设计自主性的维护维护程序改善系统的设备改善小组小组一些关键的维修数据MTBF-平均无故障时间MTTR-平均修复时间PM%-预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 70%T
34、PM:责任人/操作员 观念操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员LOCKOUTRULESTPM 是一种模式转变“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”持续改进 5 Why？例子：设备停机例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（第三个为什么：为什么润滑
35、不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤吸油泵没有过滤器器）。好处：1、减少停机时间2、增加生产计划的灵活性3、减少浪费4、减少库存成本5、提高运行能力QCO-Quick Change Over快速换型7外国两小时到一天外国两小时到一天,丰田一分钟以内丰田一分钟以内!1970年，丰田公司成功地把重达
36、800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计为一位数，也就是9分59秒以内。现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。从完成上一个型号最后一件合格产品到生从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间产出下一个型号第一件合格产品所花的时间 换型时间定义快速作业转换 “快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的
37、顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。“快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换内部作业转换内部作业转换 VS.外部作业转换外部作业转换内部
38、作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。将外部转换作业标准化将外部转换作业标准化 将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间
39、，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。程序程序装卸夹具、模具、刀具30%准备材料、工夹具、安装工具5%找正、定尺寸15%调整，试加工50%实际为95%排除一切调节过程排除一切调节过程现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8快速
40、反应信号-Andon 板好处好处:提供下列视觉和听觉帮助提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态目前生产状态-库存情况库存情况-设备状态设备状态-质量状态质量状态-需求援助状态需求援助状态-按节拍生产状态按节拍生产状态支持小组的支持小组的快速反应快速反应 提高运行能力提高运行能力Andon 板板差错预防（详间防错法讲义）在源头预防或探测差错在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础失效模式分析是差错预防的基础zz8价值流分析9理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B价值流价值流价值流价值流概念概念概念概念投产投产投产投产订单订单订单订单
41、交付交付交付交付原材料原材料原材料原材料成品成品成品成品ActionAction多个工厂多个工厂多个工厂多个工厂/供应链供应链供应链供应链ActionAction单个工厂单个工厂单个工厂单个工厂ActionAction工序工序什么是价值流建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进 形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理 职责职责:关注系统优化关注系统优化协调所有资源协调所有资源向高层管理者汇报向高层管理者汇报价值流经
42、理价值流经理工序工序 工序工序工序工序 冲压冲压焊接焊接装装 配配改善改善原材料原材料成品成品价值流图析步骤产品族工作计划及工作计划及实施实施当前状态图未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划价值流图析：图标1物流图标物流图标 Weekly卡车运货库存或队列时间I300 pieces1 Day推式箭头物流流向/来自外部资源max 20 piecesFIFO先进先出顺序流超市回收通用图标通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pc flow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺ASSEMBLY数据筐 C/T
43、=45 secC/O=30 mins3 Shifts2%Scrap价值流图析：图标2信息流图标信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排理解当前过程理解当前过程是怎么运行的理解当前过程是怎么运行的从顾客要求着手从顾客要求着手包括订单数量与包装大小包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程绘制基本的生产过程沿着沿着“门对门门对门”流程流程倒倒走走(从发货点开始从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图使用标准
44、图标（用铅笔）开始绘制当前状态图理解当前过程是怎么运行的（续）理解当前过程是怎么运行的（续）给每一工艺过程加上数据框给每一工艺过程加上数据框没有标准时间没有标准时间(使用秒表使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据包括每一工艺过程如下的一些适当数据:-生产周期时间-产品批量大小-包装尺寸-作业准备时间-工人数目-工作时间-机器正常使用时间-产品变更-一次性合格率记录库存记录库存/在制品数量在制品数量定义关键零件定义关键零件-key/control partkey/control part，统计其库存数量统计其库存数量理解当前过程需要数据采集理解工作顺序了解生产周期收集等待时间理解当前工序操
45、作Without Data，Its Just An Opinion!没有数据，它只是你的观点！理解当前过程是怎么运行的（续）理解当前过程是怎么运行的（续）展示来自供应商并且流向顾客的物流展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率包括发货频率展示工艺过程之间的物流展示工艺过程之间的物流展示信息流展示信息流画出时间线画出时间线包括交付周期时间和加工时间包括交付周期时间和加工时间理解当前过程当前状况图示 冲压冲压 XX钢铁厂钢铁厂 卷材卷材每周两次每周两次XX装配厂装配厂月需求月需求18400-12,00 左向左向-6,400 右向右向包装单位包装单位20两班生产两班生产I信息控制信息控制（销售、
46、物料、采购、生产控制）（销售、物料、采购、生产控制）焊接焊接#1 I焊接焊接#2 I装配装配#1 III装配装配#2 MCT=23.5 DaysVA=188 Sec6 周预测每周订货90/60/30 天预测每天订单当前状况图示(详细)当前状况图示步骤 1)从顾客开始2)绘制基本的生产工艺流程3)给每个工艺过程加上数据框4)添加库存数据5)展示源自供应商并且流向顾客的物流6)展示工艺过程之间的物流7)展示信息流8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）如何使用当前状况图 整体改进而不是局部优化整体改进而不是局部优化观察并了解物流与信息流观察并了解物流与信息流憧憬憧憬“未来状态未来状态”让顾客拉
47、动 消除浪费的步骤 使剩下的步骤流动Takt Time=58.6分析和改善当前状况 焊接和装配焊接和装配 冲压冲压 ,每天订单XX钢铁厂钢铁厂卷材卷材看板送货看板送货XX装配厂装配厂月需求月需求18400-12,00 左向左向-6,400 右向右向包装单位包装单位20两班生产两班生产信息控制信息控制（销售、物料、采购、生产控制）（销售、物料、采购、生产控制）90/60/30 天预测6 周预测MCT=4.5 DaysVA=166 Sec将来状况图析将来状况图析(详细)3)何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？在连续流中断的地方，考虑超市和看板-工序为下游多个流程服务，并且换型多时间
48、长，如冲压-外包工序-不稳定和/或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等上游工序上游工序下游工序下游工序生产看板生产看板消耗看板消耗看板超市超市零件零件零件零件规划将来状况应考虑的要点B 如果如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产先进先出）料道零件已满，则停止生产 4）先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产 上游工序上游工序 B 下游工序下游工序 A 生产看板生产看板 超市超市先进先出料道先进先出料道Max 80 pcs.规划将来状况应考虑的要点5)在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调，一
49、般位于最下游的连续流工序控制点控制点Product ACustomerCustomerFIFOFIFOProcess 1Process 2Process 3Process 4控制点控制点Process 1Process 2Process 3Process 4flowflowProduct B规划将来状况应考虑的要点6)在节拍控制点如何组织均衡生产Leveling Production?周生产计划周生产计划星期一星期一.400 A星期二星期二.100 A,300 B星期三星期三.200 B,200 C星期四星期四.400 C星期五星期五.200 C,200,A日计划：星期一日计划：星期一:140
50、 A,100 B,160 CEvery Part Every Day 品种每天都生产品种每天都生产 20 A20 B10 C10 C20 B20 C20 A20 B10 C10 C20 A10 C10 C20 A10 C20 B20 C10 AEvery Part Every Hour 品种每小时都生产“no good“Better”“Even Better”Why?10 A20 B20 CEPE.规划将来状况应考虑的要点8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:0010 A20 B20 C观念转变，消除浪费，价值流管理，团队