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1、论文题目：中小企业员工激励机制创新研究学科（专业）：工商管理摘 要 完善的激励机制是激发员工的创造性与工作热情的最直接、最有效的管理措施，使他们充满激情、富有创新开拓精神，在实现个人职业设计目标的同时，不断为企业创造新的财富增长点，在激烈的行业竞争里获胜。同时，完善的激励机制可以提高企业员工的工作效率，降低企业的生产成本，更高效、更快捷地提高公司的经济利益，吸引更多人才加入企业，从而实现企业整体竞争力的提升。在中小企业发展的过程中由于自身实力比较薄弱，所以员工的激励机制不够完善，所以严重的阻碍着中小企业长久的发展，本文以A公司为例对于该课题进行了相关的研究。本文首先对于该课题的研究背景和研究意
2、义进行分析，为本文的研究指明了研究的方向。在对于员工激励机制相关的理论进行分析，为本文的研究提供的理论基础。在对于A公司员工激励机制的现状以及存在的问题进行分析，最后提出了A公司激励机制创新建议。关 键 词：激励机制；人力资源；问题；建议论文类型：应用研究目 录第1章 绪论11.1研究背景11.2研究意义12相关理论概述32.1激励的内涵及特征32.2激励机制的内涵32.3激励机制的功能及意义43A公司激励机制现状以及存在的问题63.1公司简介63.2A公司激励机制现状63.2.1薪酬激励现状63.2.2考核激励现状73.2.3培训激励现状73.2.4晋升激励现状83.3A公司员工激励机制存在
3、的问题83.3.1薪酬整体水平低，薪酬结构不合理83.3.2员工职业发展前景不明93.3.3绩效考核评价及奖惩标准不明确93.3.4培训针对性弱，培训成效不佳104A公司员工激励机制创新建议114.1提高薪酬整体水平，调整薪酬结构及占比114.2加强双向沟通，科学设计员工成长计划114.3建立有效指标体系，优化考核标准与方式124.4做好需求分析，明确培训目的12致谢14参考文献15附件：16网络学院毕业论文独创性声明16毕业论文知识产权权属声明16第1章 绪论1.1研究背景经过三十多年的发展，我国中小企业虽然取得了阶段性成果，但是由于我国中小企业自身实力不佳，所以导致中小企业很难快速的发展。
4、中小企业以人为本的人性化管理机制己成为大势所趋，企业内部的激励不足、绩效分配不公的问题一方面挫伤优秀员工的积极性，影响工作效率，导致陷入“做得越多错得越多”的恶性循环思维;另一方面员工之间福利待遇未拉开应有的差距，“吃大锅饭”的平均主义现状直接导致核心员工流失，尤其是发挥核心作用的技术员工的大量流失，使企业竞争力弱化，不利于中小企业的长远发展。激励机制的建立，不仅可以更好地从内部激发员工尤其是技术类员工的工作积极性和主观能动性，更重要的在于为企业留住核心人才，提升综合竞争力。通过查阅相关文献资料发现，截至现阶段，关于激励机制的研究主要集中在国有企业和部分政府公共职能部门，而专门针对中小企业员工
5、的激励机制研究得较少。然而，有部分中小企业也借鉴和使用国有企业的经营管理模式。但基于中小企业和国有企业在制度建设、人员管理方式等方面的差异性存在，很多管理方式并不是能直接借用的，在激励机制方面同样如此。正是基于此，本文以A公司为例对于该课题进行了相关的研究。1.2研究意义从理论意义来看，作为中小型企业，由于缺乏科学有效的激励机制，人员流失严重，员工工作效率低下，领导层影响力薄弱，公司整体向心力不足，经济效益不佳。因此，如何结合公司实际制定适合的激励机制并运用好，是其所面临的极其重要的问题。本研究在人力资源管理理论指导下，基于国内外学者的激励机制相关学术研究成果，通过对目标公司员工激励的现状开展
6、深入研究与分析，论述激励机制的内容与方法，分析公司人员高流动率和低劳动生产率背后的根本原因。结合对中小型企业在员工激励方面的调研分析，调整和完善现阶段的员工激励机制方案，解决公司员工激励机制存在的问题，减少员工流失、提升员工的工作积极性，提高公司对员工的吸引力，培养员工的忠诚度，为公司的持续发展提供人员保障和核心竞争力;从研究层面上来看，是在理论与实践结合基础上做出尝试，希望能扩充激励机制案例的研究，具有相应实际意义;从实践意义来看，研究借鉴国内外激励机制的先进理念和经验，结合目标公司有关实际情况，分析中小型企业员工现阶段在人力资源管理中，激励方面的不足与问题，并提出相应的改进策略。研究这些问
7、题，运用好激励机制不但能够更好的帮助目标企业改善经营现状，减少员工流失、提升员工的满意度和积极性，也能够为同类中小型企业提供一些激励机制创新方面的参考和建议，具有一定的实践意义。1.3国内外研究现状1.3.1国内研究现状冯璐（2018）研究了企业中科研人员的激励因素，把 31 种激励因素分成了四大类，即工作本身激励因素、组织性激励因素、保障性激励因素和个人成长激励因素。张春雨（2018）选择了多家来自 IT 企业的知识型员工 277 名，研究了其激励因素与离职倾向的关系。提出薪酬福利、工作自主性、工作成就感、工作环境条件、工作兴趣和个人发展是知识型员工最看重的激励因素。因此从这些方面进行优化，
8、方能降低 IT 企业知识型员工的离职率。徐莉（2018）主要分析了企业中知识型员工的激励因素，认为影响知识型员工的激励因素主要体现在薪酬福利、工作环境、企业文化和个人成长方面。巩凇（2018）以 M 水利水电公司技术人员为研究对象，分析了激励机制存在的问题，比如薪酬激励作用低、员工的工作环境较差、工作缺乏自主性、奖惩不够规范等，并找出了原因，以双因素理论为基础，对该公司的激励机制进行了优化。主要从完善薪资、健全福利、工作排班优化、考核管理及工作管理优化、职业发展优化、绩效考评体系优化等方面做了设计。宋柏梅（2018）分析了该公司在打造绩效文化和畅通学习与发展晋升通道方面好的做法，并提出了七个方
9、面的改进建议，即树立全面激励的理念、增加基层员工需求分析、兑现超额奖励、向关键岗位倾斜薪酬分配、确保员工与企业共享发展成果、创造出使员工满意的工作环境、采取榜样的力量激励员工。1.3.2国外研究现状Frederick Taylor 早在 19 世纪末就运用了奖金的方式来激励员工，当员工实际工作产出量高于预先设定的标准时，公司就会给他们支付相应的经济性奖励，随后，奖金便成为企业激励员工的最普遍方式。Banker（2017）等研究指出：如果企业采取长期激励方式，管理层会更加关心企业的长远发展，这样会更加重视对企业未来的投入，提高业绩水平，因此得出如下结论：相比于短期激励，长期激励机制更有利于企业长
10、远有效发展。Lee（2017）指出，针对员工采取短期激励和长期激励相结合的方式，企业才能更好地运营，同时，个人激励和团队激励相结合，对于企业有着直接的促进作用。1.4研究内容以及研究方法1.4.1主要研究内容本文的研究内容包含以下四部分：第一部分：对于本课题的研究背景和研究意义进行分析，为本文的研究指明了研究的方向。第二部分：对于激励机制的相关的理论进行分析，为本文的研究提供了研究理论基础。第三部分：分析了A公司激励机制现状以及存在的问题。第四部分：A公司员工激励机制创新建议。1.4.2研究方法（1） 文献综述法通过在知网上进行检索关于本课题的相关文献资料，并且对于这些文献资料进行总结和分析，
11、为本文的研究提供了研究理论基础。（2） 案例分析法本课题以A公司为研究对象对于该课题进行了相关的研究分析。2相关理论概述2.1激励的内涵及特征“激励”主要是指通过激发人们自身的内在动力，使得人们在行为过程中表现得更加积极主动。在现代人力资源管理中，企业通过文化激励、精神激励和经济激励来增强员工集体认同感，并认为企业是他们愿意为之奉献的集体，这样会极大提升其工作效率和激情。其中，企业文化激励是对员工们思想上进行的激励，通过企业文化激励让企业员工在思想精神上认同企业的价值观，做到思想统一，员工才能愿意积极主动为企业的发展做出努力，也能够有效提高员工在工作中的凝聚力。精神激励是指通过表扬等方式来认可
12、员工们的个人行为，引导他们了解企业对员工的要求。经济激励主要是指通过物质、薪酬等方面对员工进行激励，经济激励在目前来说是企业应用最为广泛的一种激励方式。激励具有以下几种特征。激励效果的不确定性。激励是以满足员工个人心理需要为出发点，激励的过程是员工心理活动的过程，然而每个员工的心理活动都不可能直观地反馈给管理者，管理者很难判断所实施的激励是否有效;另一方面，激励的效果也很难达到普遍性。激励对象的差异性。从激励对象来看，由于员工差异很大，员工的需求也不同，因此管理者对员工实施激励的反馈也不同，所以企业应针对不同类型员工实施差异化的激励策略，才能最大限度提高员工积极性，得到最佳的激励效果。激励作用
13、的有限性。从激励的程度来看，激励不能超过员工的身心承受能力，在适度的激励能增加员工成就感与满足感，同时提升工作能力与创新力，如果对员工采取过度激励措施，可能会给员工带来压力，反而增加了员工的思想负担，影响其工作效率，因此应当遵循激励适度的原则。激励的时效性。从激励效应的持续性来看，激励可以在一段时间内对员工产生效果，如果超过这段时间，激励的效果会慢慢减弱，直至消失。因此，管理者应注意激励的连贯性和长效性，同时应注意更新激励策略，以适应时代发展与员工需求。2.2激励机制的内涵激励机制最早出现在拉丁文中，随后其他国家的学者也结合各自国家的特点和需求进行过定义。在我国，激励机制的正式研究始于1985
14、年以后。徐国华(2016 )把激励机制定义为组织为了满足自身的发展和员工的发展双重需要，通过运用各种手段激发员工积极性和创造性，让他们为实现共同的目标而努力;朱志州(2017)把激励机制定义为诱导的实施，指出既是对员工行为的约束，也是通过利益对员工行为的归化。激励机制是激励主体采取一定的激励手段，使之固定化和规范化，与激励客体相互作用与制约的结构、方式、组织关系。在企业管理中，对员工的激励机制指的是一整套激励系统，用来激发和督促员工最大限度提升工作效能的动态管理体系，从而更好地促进企业目标和个人目标的实现，推动企业和个人共同发展。按照周期性长短激励机制可以分为长期激励机制和短期激励机制;按照激
15、励来源可以分为外部激励机制和内部激励机制，外部激励主要是消费者、政府机构等对于企业的激励，内部激励则是企业对于员工的激励;按照激励物的性质可以分为物质激励和精神激励，如薪酬激励、绩效激励、奖金激励、津补贴激励等属于物质激励的范畴，工作激励、文化激励、环境激励、荣誉激励等则属于精神激励的范畴。激励机制的要素主要体现在以下五个方面:诱导因素诱导因素即调动员工积极性的资源，对诱导因素的提取必须建立在充分的调查、分析和预测的基础上。明确的行为导向组织及其成员所期望的努力方向、行为方式及价值观可能不同时指向组织目标，但是必须培养主导价值观。行为控制幅度行为控制幅度是指激励机制在强度方面控制的规则，通过幅
16、度控制，可以将个人激励调整在一定范围内，防止激励效率的下降或出现偏激行为。行为时空制度这是指激励机制必须建立在一定的空间和时间范围内，有效防止员工的短期行为和投机行为，从而使激励机制可持续性和健康发展。行为规范制度在组织达成目标的过程中，员工的工作态度、行为规范以及人生观、价值观要达成同化，不仅仅是激励，还要进行负强化，规范行为和认识能力，同化是一种不断学习的过程，使企业进入良性发展的状态。3A公司激励机制现状以及存在的问题3.1公司简介根据中小企业的特点，选取的西安某小型进出口贸易公司（以下简称A公司），自2016年成立至今，从业人员共计34人，2016年-2018年平均营业收入约300万元
17、，符合界定的要求。A公司是销售进口食品、进口日化用品等进口产品的综合供应商，运营自有零食店品牌并向重庆地区商家提供供货服务。作为重庆地区经销商，主要供应合作企业是在上海、山东、江苏等地的优质合法进口商，在保证产品质量与合法性的前提下向自有零食店品牌“咔嗞进口”及重庆区域客户进行长期稳定供应。主要KA卖场包括：远东百货、沃尔玛、永辉超市、CBT进口商品直销中心、洋展购、盛汇购等；主要便利系统包括：711便利店、LAWSON便利店、若家便利店、可购便利店。3.2A公司激励机制现状3.2.1薪酬激励现状A公司员工薪酬结构主要由固定工资+浮动工资组成，其中固定工资占比80%浮动工资占比20%。固定工资
18、由工龄工资和岗位工资组成，是根据入司时间及岗位进行核定的。其明细如下：表3-1A公司薪酬结构及标准项目核定标准薪资标准工龄工资根据入司时间进行核定，对应入司月份，每增加1年之后的次月开始享受。100元/年岗位工资各部门间有所不同，但同部门内标准一样。供销部，1500元/月技术部，1500元/月财务部，1300元/月综合部，1200元/月岗位工资设置按部门进行划分，业务部门(供销部和技术部)相对较高，能够更好的激励业务部门的工作积极性，体现公司对业务部门的重视。工龄工资按100元/年进行递增，肯定老员工对企业发展的贡献，有利于提高员工对企业的忠诚度。考虑到货币通胀等社会大环境因素，A公司每年为员
19、工进行基本薪资调增，浮动比例为5%，员工每年月工资能固定增长100元一150元，在一定程度上缓解了通货膨胀等压力。浮动工资是对员工固定工资的一种补充，能够更好的起到激励作用。A公司浮动工资目前分为补贴和奖励这两类，补贴如每月的加班补贴、交通补贴、通讯补贴，奖金如全勤奖、月考核奖、一次性临时奖励、年终奖和针对年度业绩较突出者的岗位贡献奖励。具体项目及发放标准如下:表3-2A公司浮动工资项目及标准浮动工资类别浮动工资项目发放标准补贴类加班补贴100元/月交通补贴100元/月通讯补贴100元/月奖金类全勤奖200元/月月考核奖业绩的20%一次性临时奖励由领导层决定年终奖1-3个月基本薪资突出贡献奖1
20、000元一2000元/年从A公司的薪酬体系来看，公司薪酬考虑了固定工资和浮动工资相结合的方式，在一定的程度上有利于提高员工的积极性。同时，在浮动工资部分，考虑了全勤奖、考核奖、临时性奖金等奖金类型，有利于从不同的方面对员工进行激励。3.2.2考核激励现状目前，A公司实施的绩效考核主要有员工考核和团队考核两种形式，考核方式包括日常考核、月度考核、年度考核。其中，日常考核在考核的过程中主要与考勤挂钩，公司设计了较细致的量化标准，将迟到、早退、请假等行为与公司的全勤奖挂钩，分为合格、不合格两个档次，具体如下表3-2所示。表3-3A公司出勤绩效考核标准考核档次考核条件考核标准合格出勤率100%200元
21、/月不合格出现迟到、早退、缺席-此外，A公司还设立了月度考核，以团队考核的形式进行。其方式是以业务团队的关键结果指标对公司整体团队的业绩进行考核，业务部门(供销部和生产部)业绩全公司共享，保障部门(综合办公室和财务部)则根据业务部门的谈单情况、签约数量、客户满意度等获得等额的绩效考核奖励。只要当月业绩达标，所有员工都将获得同样的考核激励。这种考核形式在公司内部营造和谐稳定、凝聚力强的公司氛围，使所有的员工都能够围绕共同目标努力，有利于在各部门之间形成合力。3.2.3培训激励现状公司领导在日常相处和常规工作中融入对员工的学习和培训，主管也会对下级员工进行针对性的专业指导，员工之间相互学习，互帮互
22、助，有一个较为稳定、较为良好的学习氛围。在培训投入上，公司当前的培训成本投入较少，主要原因是公司尚处快速发展时期，适当减少支出成本，为公司现阶段的发展腾出更多资金。强调员工在职学习，这对员工自身的学习能力也提出了更高要求，且强调公司内部之间的学习，使员工能够通过彼此之间的学习获得成长。在一定程度上，公司目前的培训方式有利于加强员工之间的沟通，密切员工之间的联系，也能够使领导所掌握的技术、知识以及老员工的经验为其他成员掌握。表3-4A公司培训清况(2016年-2018年)培训形式培训次数培训成本新进员工培训每年2次8000元在岗培训平均每月1-3次15000元外出培训经理层每人1-2次/年400
23、00元总计63000元从公司现有的培训方式和内容设置来看，新员工培训有助于员工能够更快地适应环境，在职培训则能够提升员工的业务素质，外出培训则有助于获取现成的管理经验、知识。公司领导也意识到培训的重要性，希望能够借此提高员工的素质，满足公司发展的需要。3.2.4晋升激励现状A公司人员规模小，机构设置简单，随着公司业务的迅速发展，为员工提供的晋升机会相对更多。2019年的晋升，公司预计有更多员工会受到晋升激励，晋升占比同步增加，激励作用将更凸显。A公司考虑了员工的职业发展，与公司设立的职级发展通道相配合，也为员工设立了个人职业发展规划，这有利于提升员工的归属感，也能够使员工对于自身的发展方向有更
24、清晰地认识。晋升激励能刺激公司员工，让他们看到晋升的希望，并以此转化为工作的动力，对公司这种“努努力”“跳一跳”“伸手就能够到”的激励，能持续保持工作的热情和冲劲儿。表3-5A公司历年晋升结构情况表A公司晋升情况晋升人数专员主管见习经理资深经理2016年22-2017年532-2018年941313.3A公司员工激励机制存在的问题3.3.1薪酬整体水平低，薪酬结构不合理从A公司的薪酬来看，公司整体薪酬水平低，结构比例不合理。从A公司的薪酬构成来看，员工的工资主要包括固定工资和浮动工资，在比例设置上，偏重固定工资，占比高达80%，浮动工资仅占比20%。从固定和浮动工资的比例来看，浮动工资的占比比
25、较低，无法促进员工的工作主动性和积极性，其激励效果受到一定的影响。从A公司所处阶段来看，公司更强调业务拓展，固定工资比较高不利于激发员工的业务拓展积极性，不适合A公司当下发展需要，这也造成公司陷入业绩上升难的困境。A公司员工目前平均工资水平为5.2万元/年，而重庆市2016年社平工资达到67,386元/年，2017年达到73,272元/年，相比之下，A公司员工整体工资水平没有优势，员工在工作的过程中会注意到自身绝对薪酬收入与行业其他企业相对薪酬的对比，不利于提高员工的稳定性和积极性。3.3.2员工职业发展前景不明在实地走访调研的过程中也发现，A公司对于员工的职业发展考虑的不够，对于员工的晋升制
26、度等方面宣传不够，导致员工不知道晋升的梯度、不知道晋升的空间，甚至不知道晋升通路，只知道公司“老板”。这方面问题的出现，主要是因为公司的职级晋升宣传不够，没有明确晋升与业绩的相关性，员工对于晋升标准也没有明确的认识，使得员工在晋升方面略显迷茫，加之前文所述的任人唯亲、一言堂、能上不能下等情况的存在，有可能造成一些优秀员工得不到晋升，打消了员工的积极性，人员流失率高，队伍极其不稳定，这也是大多数中小型企业的通病，在创业初期表现得更为明显。研究发现，影响员工稳定性占主导地位的因素是职业发展前景，同时部分员工虽然具有高学历，但是与普通业务人员的岗位差距并不明显，即自我实现需求得不到满足。在种情况下，
27、员工的职业发展前景不清晰，容易迷茫，因而会对员工的忠诚度产生影响。3.3.3绩效考核评价及奖惩标准不明确从A公司的绩效考核体系来看，公司的绩效考核包括了个人的出勤考核、团队月度考核和年度个人考核三部分构成，己经初步构建了绩效考核体系。不过，A公司的绩效考核体系的科学性仍然有待提高，存在奖励制度不明确、团队考核搭便车、评价标准不明确等问题。首先，A公司的临时奖励制度不明确。公司的临时奖励完全凭员工日常表现和某些特殊事件的感知由领导直接定奖励标准，这导致临时奖励完全由领导决定其发放日期、发放额度、发放标准，没有明确的制度进行规定，不利于发挥其激励作用。其次，月度考核是团队考核，没有与个人业绩进行挂
28、钩，吃大锅饭，容易导致员工“搭便车”现象的出现。同时，月度考核的业绩标准主要与业务部门有关，对业务部门来说有很大的压力，但其奖金并未有明显的区别，容易挫伤员工的工作积极性。再次，年终奖、贡献奖发放缺乏明确的评价标准。公司的年终奖、贡献奖的评价没有明确的评价标准，主要依靠个人总结和领导评价，这种方式无法真正体现绩效考核中公开、公正原则，容易导致“一支笔”定生死、“自己人”高分多薪等现象。这种问题的产生主要与中小型企业可能存在的“家长制管理原则”(所谓“家长制管理原则”，即在工作中与领导有了观点或建议上分歧，领导可能不会仔细思考或采纳员工的想法建议，而是会觉得员工“不听话”，以“伪开明”掩饰“家长
29、制”，以此评判员工忠诚度和喜爱度)有关。3.3.4培训针对性弱，培训成效不佳A公司虽然目前开展了员工培训，培训方式也力争多样化，但在培训靠站的过程中，仍然存在培训针对性不够的问题。比如，在培训内容的选择上，没有充分考虑公司实际，也没有对工作流程中的问题进行分析，没有及时了解到参训人员的实际需求，导致培训课程设计不合理，也缺乏面向具体问题的针对性培训。在这种情况下，员工对培训的目标和目的知之甚少，没有意识到培训对于自身的重要性，无法提升员工参与度，员工往往认为培训就是走过场，是冠冕堂皇躲避工作的最佳借口，是耽误自己工作的麻烦。在这种情况下，培训成效就更无从谈起了。此外，中小型企业培训的内容往往过
30、于单一，更多的培训是针对业务开展，很少选派员工参加其他培训来提升综合能力。甚至，在业务比较繁忙的情况下，针对新员工的专项培训都没有充分开展，企业高层管理者认为员工招进来就是要尽快创造价值，为公司产生经济效益。新员工都是靠“老带新”进行产品和销售技巧培训，而关于企业文化、员工凝聚力及其他规章制度方面培训几乎没有涉及，强调在工作过程中自学，不少员工缺乏归属感，有被“赶鸭子上架”的感觉，这也是人员在岗时间短，流动性大的一个原因。4A公司员工激励机制创新建议4.1提高薪酬整体水平，调整薪酬结构及占比中小型企业对员工工作积极性、主观能动性的需求高于中大型企业，其员工的工作能力和业绩水平直接决定了公司的经
31、营收入和持续性竞争力。针对A公司以固定工资为薪酬主要构成导致结构的不合理，且工资水平低于平均水平的薪酬激励困境，结合中小型企业灵活性强的特点，建议在提高工资整体水平的基础上，固定工资按现行最低工资标准为初设值，降低各分类项目的比值，提高浮动工资在薪酬结构中的占比。A公司现有薪酬体系固定工资所占比例80%太高，做多做少，做坏做好，对于员工总体收入够不成较大的影响，因此，只有提高绩效工资在薪酬体系中的占比才能驱动员工的主观能动性。针对公司性质和现状，建议将浮动工资占比进行调整为50%-70%(依据部门、职级不同可以有所差别)。另外，随着职务的升高，责任和权力也就越大，对于企业的影响也就越大，和企业
32、利益关联度也就越大，随着职务级别的提高，可同时加大绩效工资的占比，最高可为80%。同时，考虑到通货膨胀等社会大环境影响下，参考图5.1反映的社会平均工资增幅率等因素，建议将每年薪资调整方式由固定增加5%改为浮动比例，调整的幅度应结合当期公司业绩情况和同行业中小型企业薪酬水平及社平工资综合考虑确定。特别是对于绩效考核结果较好的员工每年调薪的幅度应略高于结果为一般的员工，这将有利于提高员工的积极性和忠诚度。4.2加强双向沟通，科学设计员工成长计划当前，95后陆续迈入社会，成长条件相对优越的他们在工作上更看重发展前景，特别是在新兴中小型企业，95后员工占比更高。同时，初入企业的员工的职业生涯规划一般
33、是较为盲目的，在经过一段工作时间后，又陷入迷茫阶段，此时正确的引导员工客观的评价自我显得尤为重要。A公司应加强与员工关于个人职业发展的双向沟通，根据发展需要和员工个人实际的发展愿望，科学的制定员工职业生涯规划，给员工指明奋斗的方向一方面让员工了解自己在岗位上的瓶颈在哪里，如何突破瓶颈，另一方面让员工知道本岗位未来发展方向，会达到什么样的成就，是否与员工内心期望值相符，同时把公司的相关晋升制度进行了宣传与普及，还让公司了解员工个人实际的发展愿望，尽量调动员工的积极性，让员工和公司一起成长。建议可以通过如下三种方式来为员工提供职业规划指导：一是通过专业测试，了解员工的性格特点和内心真实的想法；二是
34、邀请相关的行业专家为员工提供专业的咨询服务；三是由成功人士现身说法，最终使员工接受合理化建议，并获得了符合自身实情的科学合理的职业计划。在具体实施的过程中，对于综合素质高、积极要求进步的员工，可以给予轮岗锻炼。通过轮岗使员工更加了解横向合作的工作流程，加强了各部门之间的沟通协调，同时能够挖掘员工的潜在能力，让员工找到最适合自己发展的岗位，使员工更加对明确的未来的职业发展规划。在这个过程中，一方面让员工体会到公司对自己的重视，另一方面，也为公司培养了综合性的人才。此外，A公司应该建立员工职业发展档案，对员工的职业发展通道进行动态管理，随着员工教育程度和技能的提高，可以阶段性地修正员工职业发展方向
35、。因此，A公司应该随时对员工的发展进行动态跟踪和考察，并与员工就职业发展方向进行沟通，必要时进行调整。4.3建立有效指标体系，优化考核标准与方式晋升激励可以给员工提供薪酬的增加和职位升迁通道，薪酬的增加可以使员工提高生活水平和质量，职位升迁可以使员工接收到来自领导的赏识以及同事的尊重，两个需求是每个员工都所期望得到的，机会面前人人平等，只有公平合理的晋升机制才会激励更多的员工进步。中小型企业在制定晋升制度过程中，应贴合企业性质的实际情况，制定更接地气的制度，可以在公司内按照管理、技术、营销等不同岗位分别建立多层级的晋升通道。第一，A公司应根据企业的实情和各部门的业务性质及特征，在岗位说明书中就
36、明确各个岗位的任职资格，明确相应的基本晋升条件（主要应该包括学历、专业技能、责任、经验），及时公开发布，加大宣传，确保公平、公正、具有公信力。第二，A公司应结合公司实际和岗位特点，从管理、技术、市场三个不同的方面将各部门岗位的职级晋升通道进行拓宽与细化，同时明确各岗位职级晋升的考核标准与周期，坚持能上能下的原则，激励与约束并存。第三，中小型企业应根据晋升计划全面评价实时学历、专业技能、工作成绩、工作能力、工作能力，与员工一贯表现相联系，综合分析研判确认是否合适。最后，公司再准予评估合格者晋升。4.4做好需求分析，明确培训目的A公司的培训缺乏针对性，导致成效欠佳。调查中也发现，A公司的员工队伍整
37、体素质居于中下游水平，所以其培训必须明确方向，关注员工的培训需求，在培训前期进行充分的调查研究，只有培训更加有目的性，才能确保训练达到期待效果。培训需求调查应从公司、职位、员工这三个方面的需求着手，公司需求需要分析中小型企业自身的定位和发展目标，职务需求是职务要求的职工的必需功能和素质，而员工个人需求主要是员工处在不同岗位不同职级时，所期望获得关于基本生活的或是关于职业规划的不同需求等。只有深入了解了这三方面的需求，才能更科学和合理的培训，使培训更有效、更有价值，而非浮于形式。对于A公司，在培训计划制定时可以将培训内容分为特定的模块，例如针对全员的管理技能培训模块，针对具体业务的销售模块和质量控制模块，逐步建立公司的培训模块素材库，此后相应专业人才只需对部分内容进行更新即可，省时省力，达到事半功倍的效果。每年初制定全年培训计划时，参考各部门及员工的具体需求，将培训与公司业务发展需求和年度重点任务相结合，选取不同的模块进行组合搭配，以提升培训的针对性效果。