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1、鲁能积成电子股份有限公司鲁能积成电子股份有限公司内部管理诊断报告内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零一年四月二零零一年四月鲁能积成经过鲁能积成经过1717年的发展已经初具规模年的发展已经初具规模销售额企业规模市场占有率ES1001994 199619981980198420001984年成立电子系统研发小组2000年8月成立鲁能积成电子股份有限公司鲁能鲁能积成积成发展发展2001两网改造两网改造以ES300技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋激烈国外竞争者管理者管理者期望期望ES200ES300ES400ES-60型型RTUIES500、IES-R70、CAN200
2、0、IES-E100等产品等产品19991986二板上市？二板上市？1988199319891989年成立威海分校电子系统实验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统实验所与鲁能电气重组在在1717年的发展历程中，鲁能积成形成了自己的核心能年的发展历程中，鲁能积成形成了自己的核心能力力内部内部因素因素电力行业的快速发展细分市场的选择准确立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品长期坚持技术方向对计算机技术的超前掌握高素质的创业团队创业人员的敬业精神外部外部因素因素技术专家的形象高水平的员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业的熟悉对前沿信息系统的技术动态的了解长期以来形
3、成的良好客户关系关键成功因素核心能力员工认员工认可的关可的关键成功键成功因素因素传统的管理运作模式在鲁能积成的历史进程中起传统的管理运作模式在鲁能积成的历史进程中起着十分重要的推动作用着十分重要的推动作用学府文化的特点学府文化的特点创业期的特点创业期的特点强调奉献和责任价值取向是希望自己的成果被社会的认可强调人的自觉鼓励充分沟通和交流更多的是基于熟悉基础上的信任，而不是控制人员、资金少业务灵活、业务方向明确强调对客户的快速反应能力强烈的技术导向每个人都是多面手员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度少，管理柔性化创业期的积成电
4、子创业期的积成电子灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬不合理服务质量下降员工士气不高目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑员工认员工认为制约为制约公司发公司发展的主展的主要因素要因素公司存公司存在的问在的问题题原因在于鲁能积成虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企原因在
5、于鲁能积成虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱成长期特点初创期组织人员领导技术松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力强烈的技术导向市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人的权威在弱化企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果同
6、时，与鲁能电气合并给积成的发展带来机遇的同时，与鲁能电气合并给积成的发展带来机遇的同时，更带来了挑战同时，更带来了挑战未来能否产生未来能否产生1+1+13的效应的效应合并是一把双刃剑，合并是一把双刃剑，积成电子的主要特点：鲁能电气的主要特点：需求导向型明显鲁能的品牌优势配网方面的经验技术导向型明显良好的客户关系良好的技术平台长期的行业运作经验如何在技术上互补？如何实现企业文化的交融？如何增强双方的的信任感？近三分之一的积成人认为鲁能积成就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大问卷调查表明：？部分骨干人部分骨干人员已经流失员已经流失访谈纪要：积成的人行行好
7、，把我们电积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤一锅汤并且，市场的竞争状况和内含的机遇对鲁能积成并且，市场的竞争状况和内含的机遇对鲁能积成提出了更高的要求提出了更高的要求如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，从而如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，从而确立竞争优势确立竞争优势加入WTO后面临的全球竞争两网改造创造的市场需求竞争对手的实力在不断增强与鲁能的合作带来知名度的提升未来二板上市提供新的融资渠道鲁能积成?因此，鲁能积成公司观念和管理上需进行彻底的因此，鲁能积成公司观念和管理上需进行彻底的转变
8、、调整转变、调整继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进行的特点来进行多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作鲁能积成目前急待解决三个问题，从而为公司发鲁能积成目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件展积累必备的增长条件公司远景和战略的明晰，以明晰未来资公司远景和战略的明晰，以明晰未来资源投入方向源投入方向建立适合快速发展的组织结构和管理机制，建立适合快速发展的组织结构和管理机制，为提高公司管理的整体效率打下基础为提高公司管理的整体效率打下基础业务管理
9、的适当调整，顺畅运作流程业务管理的适当调整，顺畅运作流程发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程导读导读建议建议宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但但是鲁能积成没有建立明晰的宏伟远景目标是鲁能积成没有建立明晰的宏伟远景目标宏伟的远景目标是为了宏伟的远景目标是为了对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位什么是好的远景目标？什么是好的远景目标？有崇高的意义如微软公司的“让每一张办公
10、桌上都有一台电脑”有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标如市场占有率和年销售额与利润增长率指标简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊鲁能积成员工尚不明确公司的发展战略鲁能积成员工尚不明确公司的发展战略一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？94%的员工认为有必要了解公司战略的员工认为有必要了解公司战略制定发展战略是一个系统工程制定发展战略是一个系统工程电力行业的发展现
11、状、发展潜力、国家政策、竞争态势、市场结构分析相关产业（交通、水利、计算机、通讯等）的市场规模、发展前景、国家政策、竞争态势、技术状况分析产业和市场环境分析机会和威胁分析优势和劣势分析对比研究战略制定、评估、选择制定战略计划框架可行计划制定实施找出我们目前所面临的机会和威胁对相关行业的吸引力作出初步分析发掘未来的机会从公司的人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、无形资源（品牌、知名度）的特点来分析自身与机会的匹配能力在目前行业和未来要的机会领域中竞争对手和公司的优劣势比较对机会领域中的成功企业进行剖析，分析其成功的背景和关键因素确立战略重点确立战略方式对所选战略进行评价和修正组织结构调整公司
12、资源的重新配置研发部门的技术研究市场营销策略人力资源策略生产运营策略倡导战略思维执行战略计划组织实施计划来源：北大纵横多年的管理咨询经验来源：北大纵横多年的管理咨询经验未来鲁能积成的战略制定要结合自身的资源未来鲁能积成的战略制定要结合自身的资源特点来分析特点来分析鲁能积成的资源和能力财务资源目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要隐性资源形成了行业内良好的品牌形象和客户关系，但是由于服务反应的不及时和技术人员素质的参差不齐，服务质量正在下降技术资源在平台开发上积累了自己的优势，但目前这种优势正在逐步弱化人力资源积累了具有一定行业经验和技术的高素质人才，但是缺乏关键的技术带头人，人才现状不能
13、满足公司快速发展的需求导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程建议建议董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰责不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会董事会鲁能积成电子股份有限公司章程规定鲁能积成电子股份有限公司章程规定第一百二十五条：有下列情形之一的，董事长应在30个工作日内召开临时董事会会议（一）董事长认为必要时（二）三分之一以上的董事联名提议时（三）监事会提议时（四）经理提议时第一百二十六条：如有第一百二十五条第（二）、（三）、（四）规定
14、的情形，董事长不能履行职责时，应当指定一名副董事长或一名董事代其召集临时董事会会议；董事长无故不履行职责，也未指定具体人员代其行使职责的，可以由副董事长或者二分之一以上的董事共同推举一名董事负责召集会议。第一百二十三条：董事长不能履行职权时，董事长应该指定副董事长代行其职权第一百二十四条：董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集第一百二十八条：董事会会议应当由二分之一以上的董事出席方可举行，董事会的决议应该经全体董事的过半数通过按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多是实际中的制衡过多授权负责董事会总经理召集股东大会，执行股东大会决
15、议重要管理人员的聘任与解聘制定公司预算、决算方案制定公司章程的修改方案决定公司组织机构的设置董事长主持股东大会，召集、主持董事会会议代表董事会督促、检查董事会决议的实施情况签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件实施董事会决议、公司年度计划和投资方案主持公司正常的生产经营和管理工作，并向董事会报告向董事会或监事会报告重大合同的签定和执行情况、资金运用和盈亏情况提请聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、营销总监副总经理以下的管理者由总经理副总经理以下的管理者由总经理全权聘任或者解聘全权聘任或者解聘总经理的财务权限不明晰，人事权利小总经理的财务权限不明晰，人事权利小实际情况授权负责调查发现
16、：大多数员工普遍对公司治理结构现状调查发现：大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧感到担忧有77.91%的员工认为总经理应该对董事会负责，而不是对董事长或副董事长个人负责，而在中层以上人员中，这一比例为83.3%；有60.64%的员工认为专家委员会不应该直接制定和执行决策；只有12.45%的人认为董事长可以直接向总经理分派任务；只有5.62%的人认为副董事长可以直接向总经理分派任务；认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有2.01%；调查问卷显示：调查问卷显示：导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程建议建议
17、鲁能积成处于集体化阶段，特别需要加强计划和鲁能积成处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制控制创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段目前，鲁能积成在计划的三个层面都存在目前，鲁能积成在计划的三个层面都存在不同程度的欠缺不同程度的欠缺经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为
18、1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用现状缺失缺失导向性存在导向性存在一定偏差一定偏差计划混乱计划混乱首先，鲁能积成的战略部门职能薄弱，总经理和首先，鲁能积成的战略部门职能薄弱，总经理和董事会也无暇考虑公司的战略计划问题董事会也无暇考虑公司的战略计划问题批准公司的中长期发展战略的职责但目前董事会尚无细致研讨鲁能积成的战略规划对经济环境和技术环境的分析不够行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有缺乏从事
19、企业战略研究的关键人员董事会总经理财务部企划部财务总监其 他 部 门问题财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供支持分身乏术，没有时间和经历去考虑战略问题其次，公司的经营计划制定重视财务业绩指标，其次，公司的经营计划制定重视财务业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多在核心能力的建设上考虑不多利润率合同达成率销售收入产品质量核心能力指标财务性指标技术地位客户服务人员素质能力一些赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险导致在发展中无明确的方向，以眼前业务为导向，导致在发展中无明确的方向，以眼前业务为导向，短期行为重短期行为重财务财务我们应向股东和员工们展示什么？学习与成长学习与成长
20、如何保持和提高能力?客户客户向客户展示什么?内部经营过程内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标目标近期财务指标相对比较重视，但计划执行约束不强业务流程不规范，操作的随意性强没有重视员工的提高，人力资源处于过度使用状态客户的合同成为追求的最终目标客户的满意度下降最终，作业计划中各环节的衔接度低，没有形成最终，作业计划中各环节的衔接度低，没有形成统一的计划，忽视了质量成本和内部协调成本统一的计划，忽视了质量成本和内部协调成本销售计划与采购计划、生产计划、工程计划衔接不好销售计划与采购计划、生产计划、工程计划衔接不好鲁能积成没有在柔性、客户定制和成本之间寻找到一个鲁能积成没有在柔性、客户定制
21、和成本之间寻找到一个好的平衡点，忽视了质量成本和内部协调成本好的平衡点，忽视了质量成本和内部协调成本作业计作业计划划销售计划供应计划生产计划工程计划质量成本预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本物料检验可靠性检验维护件客户投诉上门维修调试成本返工成本延期成本评审成本培训成本导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程建议建议目前，高层管理者中存在着一些问题目前，高层管理者中存在着一些问题员工对高层管理者的判断员工对高层管理者的判断很多成功企业的经验表明企业中必然有一个核心，很多成功企业的经验表明企业中必然有一个核
22、心，而且只有一个核心而且只有一个核心公司公司内部内部外部环境外部环境通用电气的韦尔奇、海通用电气的韦尔奇、海尔的张瑞敏、长虹的倪尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都说明一个成功润峰等都说明一个成功的企业必然会有一个核的企业必然会有一个核心心核心核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长总经理的重要职责应该是总经理的重要职责应该是职能具体工作公司的总体战略规划公司的经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效的组织团队回顾、评价、调整公司的战略规划发掘未来的公司发展机会制定公司年度经营计划，并进行计划分解对经营计划的实施情况进行监督、控制与外部公众的联络和沟通与董事会的汇报和沟通副总经理、直
23、接下属职能部门负责人的选择和考评主持、推动关键管理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化的塑造和强化35%25%10%30%建议的时间分配总体战略规划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历在具体事物上分散太多的经历总经理副总营销总监副总财务总监副总作业职能战略职能经营职能质管部生产部财务部客服中心市场部研发中心人 力 资 源 部供应部企划部经理办同时，高层管理者在生
24、产运作职能上的分工也不同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调成本增加合理，造成协调成本增加生产部和供应部由不同的高层管理，经常出现跨级协调的现象，造成内部协调成本增加副总经理生产部、质管部总经理供应部副总经理客服中心运作管理运作管理有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散的部门，精力过多分散工程服务工程服务行政行政？成本中心成本中心外向型，面向客户的技术性和协调性工作费用中心费用中心后勤部门，内向性工作，大量的烦琐性事务副总客服经理办公室副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和副总的考核也模糊，没有根据业绩、领
25、导素质和个人品格的综合考核个人品格的综合考核业绩表现客观数据指标领导素质主观软指标个人品德主观软指标潜能/素质绩效表现任免/提拔收入分配方案收入分配方案固定工资利润分红奖金收入副总的考核副总的考核股票、期权部分副总和总监的收入还没有纳入鲁能积成的薪部分副总和总监的收入还没有纳入鲁能积成的薪酬体系，激励作用不能有效发挥酬体系，激励作用不能有效发挥薪酬构成收入名称频率决定因素变动方式奖金利润分红基本工资、福利年终年终每月是否达到年初制定的指标公司是否完成利润指标岗位级别职称、专业生涯长短等达到底线要求之后由业绩指标确定根据公司业绩决定相对固定，在年度内无变化股票、股票期权非定时承担的责任和关键业绩
26、根据公司业绩和个人业绩决定导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程建议建议部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设行有效监督或出现职位虚设鲁能积成的管理幅度鲁能积成的管理幅度通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数财务总监会计主管总经理副总副总副总市场总监财务总监企划部人力资源部供应部8个人汇报个人汇报1个人汇报个人汇报研发中
27、心副总副主任副主任部长项目经理部长项目经理10个人汇报个人汇报多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵董事会总经理副总经理监事会中层管理者一般员工指挥指挥指挥指挥汇报汇报汇报汇报正常的指挥系统正常的指挥系统鲁能积成的指挥系统鲁能积成的指挥系统董事会总经理副总经理中层管理者一般员工监事会越级指挥越级汇报重要原则重要原则上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵降低了上级的威信损害了管理者在员工中的整体形象日常管理中，日常管理中，一半以上的一半以上的人认为上下人认为上下级的指令和级的指令和汇报存在越汇报存在越级现
28、象级现象接近一半接近一半的人在日的人在日常工作中常工作中接受多头接受多头指挥指挥一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难造成多头指挥和考核困难每个人只能有一个直每个人只能有一个直接上级，否则会出现接上级，否则会出现多头指挥的问题，造多头指挥的问题，造成难以考核，或者下成难以考核，或者下级的无所适从级的无所适从市场部客服中心研发中心经理办公室中心生产部职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态状态四分之一的员工对自己的职责和权利不明确部分部门的职责划分只是依据部门管理者个人能部分部门的
29、职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要力调配，没有考虑到工作和岗位需要工作岗位人要求设岗要求人的素质胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱七个技术部门汇报关系模糊，定位不明，无法进七个技术部门汇报关系模糊，定位不明，无法进行有效考核行有效考核研发中心系统软件技术部应用软件技术部厂站技术部硬件技术部客户服务中心结构设计室配网技术部网络技术部在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过研研发活动发活动来支持企业完成整体发展目标在企
30、业经营战略的总体框架下，决定如何通过运运作活动作活动来达到企业的整体经营目标专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系不明确不明确股东大会董事会总经理专家委员会监事会讨论和确定公司技术发展方向重大项目的评审既不依附董事会，也不接受总经理的领导，处于一种责任真空地带主要职责任何部门都要有一种依附关系，不在任何部门都要有一种依附关系，不在组织结构图内却对企业的运作施加影组织结构图内却对企业的运作施加影响是不健康的表现响是不健康的表现组织中非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织中非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响组织绩效存在着负面影
31、响董事会总经理副总经理部 门副总经理部 门部 门监事会非 正 式 团 体不同阶段进公司的员工积成电子、鲁能、电气人员非股东和股东不同学校背景老领导和新领导非正式组织的缺点：非正式组织的缺点：影响组织的和谐气氛对组织的强行割裂式的划分，严重影响到组织绩效扰乱正常的沟通渠道非正式组织的优点：非正式组织的优点：提高工作满意度弥补正式沟通的不足与组织目标一致时提高效率24.5%的人认为在评定一个人的地位时，他现在担任什么职务并不重要，重要的是他在积成电子创业团队中的排位19.28%的员工认为哪个学校毕业对能否得到重视有很大关系问卷显示：问卷显示：没有形成没有形成“不管来源、背景如何，我们都是鲁不管来源
32、、背景如何，我们都是鲁能积成人员能积成人员”“都是一家人都是一家人”的共识的共识导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程建议建议上下级部门之间沟通效果差，没有养成鼓励员上下级部门之间沟通效果差，没有养成鼓励员工提合理化建议的氛围工提合理化建议的氛围层级沟通层级沟通副总经理、主管一般员工总经理只有不到四分之一的人可以经常只有不到四分之一的人可以经常地充分地使用自己的建议权地充分地使用自己的建议权部门间的横向沟通效果不尽人意部门间的横向沟通效果不尽人意部门沟通部门沟通生产部技术部供应部市场部客服中心职能部门研发中心
33、不了解市场部所掌握的市场最新动态；市场不知研发部的研究方向和进程客服中心没有及时向市场部提供工程进程和客户意见的处理情况，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响市场部没有给客服中心提供客户的详细资料外部协调成本加大供应部门没有及时把供货情况反应给客服和生产部门，造成工期拖延客服和生产部门的计划变化不能及时传递到供应部，造成采购不及时反应最强烈反应最强烈的是供应部的是供应部门门流程中部门任务界定不清，导致责任推委流程中部门任务界定不清，导致责任推委？一半的员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确客户抱怨、投诉产品没市场供货不及时不能及时完成合同市场部门客服部门生产部门推委地带推委地带职责明确
34、职责明确职责明确供应部门推委地带职责明确推委地带职责明确研发部门横向协调横向协调部门对口人员协调不力，信息传递慢部门对口人员协调不力，信息传递慢一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式被调查员工中的50%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程建议建议公司对各个中心无系统的监督、控制体系，控制公司对各个中心无系统的监督、控制体系，控制乏力乏力成本中心费用中心收入中心缺乏成本预算、缺乏成本
35、预算、实际执行指标实际执行指标的对照考核的对照考核缺少季度、半缺少季度、半年考核年考核疏忽费用的控疏忽费用的控制考核制考核缺少季度、半缺少季度、半年考核年考核匮乏收入实现匮乏收入实现的保障性考核的保障性考核指标指标缺少季度、半缺少季度、半年考核年考核上下级之间缺乏管理控制，经常导致计划的延误上下级之间缺乏管理控制，经常导致计划的延误原有水平上升到新水平计划 行动检查反馈计划 行动检查反馈上级领导为下属推荐的的目标下级人员目标的初步说明下级人员的目标、计划下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评可利用的资源相互一致相互一
36、致反复循环反复循环新的计划上级下级管理过程一定要形成一个闭环管理过程一定要形成一个闭环日常管理中上级的任务下达后没有及时检查和反日常管理中上级的任务下达后没有及时检查和反馈，时间观念不强馈，时间观念不强四分之一的员工认为公司的时间观念差，六分之一四分之一的员工认为公司的时间观念差，六分之一的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果导读导读发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程建议建议主业务流程主业务流程客户客户市场部市场部研发中心研发中心客服中心客服中心供应部供应部质管部质管部生产部生产部应标合同评审合同评审合同评审合同评审合同评审竞
37、标中标签合同合同分解工程设计材料清单核对仓库存量供应计划签订合同采购入库配料/领料生产计划材料清单生产/组装调试检验用户培训现场安装现场调试发货包装入库流程结束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求验收N现场维护维护件发放远程电话解决客户满意N运行Y协助调试客户投诉Y弃标 财务部财务部备案备案付款合同评审N入厂检验有时发现库存没货？不知道货发往哪里？合同的质量直接影响到交货期和成本各部门之间的计划和协调影响到交货期和成本，三级部门能协调好二级部门的工作吗？市场部和客服中心的接口不畅造成客户反应不及时，服务质量下降服务质量下降的原因除了人手问题，服务质量下降的原因除了人手问题，哪些是由于我们自
38、身的效率和流程中哪些是由于我们自身的效率和流程中出现了问题？出现了问题？工程人员效率？满足生产和工程计划第一，还是降低成本第一？生产流程生产流程客户客户市场部市场部研发中心研发中心客服中心客服中心供应部供应部质管部质管部生产部生产部 财务部财务部工程研发需求合同分解核对仓库存量生产计划生产材料清单工程设计工程材料清单确立研发课题落实开发任务开发测试发布新版产品定型现场维护维护件发放远程电话解决包装入库用户培训现场安装终检采购计划外协采购签订合同入库配料/领料整机生产备案整件生产装配调试检验生产调试机考检验校准客户投诉客户满意流程结束入厂检验备案付款发货YNNYNYNYN质检Y验收运行YNY合同
39、现场调试质检人员大多兼职，影响了客观性，质检变成了“自检”供应不及时，影响生产基础性研究流程基础性研究流程市场市场研发中心研发中心技术专家委员会技术专家委员会经理办公会经理办公会总经理董事会总经理董事会信息整理分析新技术预研建议立项批准批准立项可行性分析转入新产品开发YNYN研究开发资料来源：北大纵横访谈分析成立新技术研究小组评定评定评审评定市场需求信息收集技术发展规划NNNYYYNY重新开题立项评定市场部和研发部门没有形成良好的接口，市场部对信息的搜集整理职能薄弱缺乏规划研发中心自身信息收集薄弱无权威专家把关新产品开发流程新产品开发流程研发中心研发中心经理办公会经理办公会供应、生产部供应、生
40、产部基础性研究新产品开发立项方案设计技术设计样品设计批量生产产品成型NYYN是否技术问题资料来源：北大纵横访谈分析研发中心研发中心专家委员会专家委员会质管部质管部客户客户检验试用评审评审小批试制YNNYNY检验NY客服中心客服中心N用户培训现场维护维护件发放远程电话解决现场安装发货客户满意N运行验收YY是否技术问题NY现场调试新来的技术人员对工程和生产知识不熟悉，设计结果有效性欠缺研发项目过程中成本、质量、时间管理控制不足过程文件无人监督编写、收集合同开发流程合同开发流程客户市场部客服中心研发中心临时评审委员会生产部立项方案设计技术设计样品设计评审发货签订合同NYNNY资料来源：北大纵横访谈分
41、析特别需求质管部流程结束供应部合同分解工程设计工程开发Y生产质检现场安装N现场维护维护件发放远程电话解决客户满意客户投诉N运行验收Y采购生产计划采购计划材料清单核对库存现场调试质量计划阶段报告培训合同的质量直接影响到交货期和成本，在定制化生产和综合成本的平衡上欠缺综合考虑客户客户业务员业务员市场本部市场本部客服中心客服中心经理办公会经理办公会营销流程营销流程研发中心研发中心供应、生产、质管供应、生产、质管需求市场信息搜集公司销售计划广告宣传审批业务员计划收标发标售前支持制作标书标书评审竞标标书定稿中标商务谈判协调合同运作组织采购安排生产质检发货退标现场调试远程电话解决维护件发放现场维护验收客户
42、满意接受投诉付款YNNYYYNNNNYYNYNY标书评审标书评审计划投诉运行现场安装用户培训合同评审NNNYY合同评审合同评审合同草案Y签订合同营销流程营销流程业务员对客户的需求把握不足，售前支持弱回款控制不够营销职能薄弱导读导读发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程建议建议建议之一：加强基础管理和组织工作建议之一：加强基础管理和组织工作 自上而下的战略明晰自上而下的战略明晰 明晰法人治理结构，总经理对公司拥有经营决策明晰法人治理结构，总经理对公司拥有经营决策权，并对经营结果负责权，并对经营结果负责 重塑企业文化，并通过企业文化信任感和凝聚力重塑企业文化，并通过企业文化信任感和凝
43、聚力 合理授权，总经理从日常的作业层面抽身出来，合理授权，总经理从日常的作业层面抽身出来，把主要经历放在公司的整体发展的决策上把主要经历放在公司的整体发展的决策上 明晰高层管理者之间的职责和各部门的职责明晰高层管理者之间的职责和各部门的职责 建立职责明确的正式层级建立职责明确的正式层级 加强计划和控制加强计划和控制建议之二：组织结构设计的原则建议之二：组织结构设计的原则资源的共享促进核心能力的形成尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本技术能力运作能力管理能力结构简化职责分明管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制灵捷响应对市场变化反应快，调整及时组织结构的调整组织结构的调整副总营
44、销总监副总财务总监副总人力资源部质管部生产部财务部客服中心市场部供应部研发中心综合计划办公室总经理办公室股东大会董事会专家委员会监事会行政后勤办公室总经理建议之三：建议之三：专家委员会对总经理负责专家委员会对总经理负责股东大会董事会总经理专家委员会监事会集中了技术方面的专家，职责主要是讨论和确定公司的技术发展方向和重大合共项目的评审，属于企业经营层面的问题，对总经理负责会更恰当些建议之四：设立总经理办公室建议之四：设立总经理办公室主要负责：主要负责：l协助公司战略规划的制定、实施、控制与修改l负责公司年度经营计划的制定及监督执行，总结问题，为总经理决策提供参考l负责公司管理制度、规章、规范的建
45、立，以及监督实施l负责外部公司形象推广与宣传l负责公司内部企业文化建设企划部企业管理部总经理办公室建议之五：实行总经理办公会制度，制定公司的建议之五：实行总经理办公会制度，制定公司的重大决策重大决策总经理、副总经理、营销总监、财务总监总经理办公室负责资料准备人员组成人员组成根据需要召开会议，总经理主持制定公司重大经营决策对各部门人力、资金资源分配确定高级人员人事调整确定人员奖惩工作方式工作方式工作内容工作内容资料准备资料准备建议之六：设立综合计划办公室建议之六：设立综合计划办公室组织合同评审分解合同，协助推动项目实施进度，协调生产部、供应部、客服中心，作好响应的接口工作，推动项目实施。项目进程
46、监督资资源源调调度度、协协调调中中枢枢职能部门客客户、户、竞竞争争者者建议之七：建立自上而下的考核工作体系建议之七：建立自上而下的考核工作体系总经理人力资源部总经理办公室审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动初步建议关键业绩指标及分解对结果提出分析报告追踪关键业绩指标，确保考核质量收集各种考核资料设立管理考核方案与指标建议考核流程及内容统筹考核工作各各部部门门被考核人分解考核指标建议工资、奖金、职位变动提出考核意见并反馈汇报表现情况副总副总建议之八：强化研发职能，提高公司技术储备和建议之八：强化研发职能，提高公司技术储备和开发能力开发能力改革目标改革目标剥离生产经营职能
47、，提高经营效率、提高产品质量强化前瞻性研究和技术力量储备，为生产经营提供持续的新技术新或产品支持现在状况现在状况研发研发薄弱薄弱技术储备少从事前瞻性研发的人员少无部门/人负责外部先进技术信息的收集、整理研发资金投入低开发生产不足开发生产不足技术共享程度低疲于应付合同开发，较少以行业客户为中心进行开发对交付客户最终产品的质量不能承担明确的责任，形成“踢皮球”态势新系统新系统强化研发强化研发技术开发中心成立预研部，专门负责前瞻性研发负责收集相关技术信息产品信息和行业从业关键技术人员的相关信息按照产品线重新设置技术部门加强开发生产加强开发生产研发部门和工程部门形成良好的接口客服中心对最终产品质量负责研发中心的调整研发中心的调整研发中心系统软件技术部应用软件技术部厂站技术部硬件技术部结构设计室配网技术部网络技术部目前结构调整结果研发中心开发部开发部开发部预研部管理部开发部开发部开发部培训与技术支持部测试部按产品类型划分客户服务中心谢谢 谢谢 大大 家家!