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1、本章内容本章内容员工的使用第一节第一节第一节第一节员工的管理第二节第二节第二节第二节第1页/共27页第一节第一节 员工的使用员工的使用一、员工使用及地位一、员工使用及地位员工使用的内容新员工的安置干部选拔、任用职务升降员工调配劳动组合员工使用的意义决定了企业人力资源管理活动的成败对实现组织目标起着举足轻重的作用有利于减少企业的内耗有利于推进人力资源开发第2页/共27页二、员工使用的程序二、员工使用的程序第3页/共27页1委任制2选任制3聘任制4考任制三、员工使用的方式三、员工使用的方式第4页/共27页选举制的不足之处1.这种制度不适宜在大的范围内选拔干部。因为企业规模太大，则员工彼此间不熟悉，
2、对被选举人的了解比较困难，选举的盲目性较大。2.如果选举制度不完善，不仅不能得到员工的支持，相反还会遭到抵制或消极参与，使选举流于形式。3.一些富于开拓精神，敢于发言的员工往往由于过于出风头或侵犯他人利益而不能得到多数人的拥护；而另一部分善于交往的人，不得罪人的老好人往往会赢得选举。4.选举制由于参与人较多、程序复杂，因而需要花费更多的人力、物力和时间。考任制需要注意的问题考试内容是否科学？是否能够反映岗位对于员工的要求？考试成绩对于单个员工来说具有偶然性，人力资源管理部门能否正确把握员工考试成绩与实际能力的关系？另外考试在测评员工专项技能时较为有效，但是却很难反映员工的整体素质。实践情况也表
3、明，通过考试的方式选择员工并不都是成功的。阅读参考阅读参考5-15-1第5页/共27页1人事相符原则2权责利一致原则3德才兼备、任人唯贤原则4用人所长、容人所短5兴趣引导原则6优化组合原则 四、员工使用的原则四、员工使用的原则第6页/共27页阅读参考阅读参考5-25-2清代诗人顾嗣协有一首诗：骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟，舍长就其短，智高难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。这首诗形象地告诉我们只有扬长避短、发挥优势，才能得到最大效益。晏子春秋中也说：任人之长，不强其短，任人之工，不强其拙。”用人所长的另一层含义就是要求要能容人所短。古人所说的“详其小，必废其大”，就是这个道理。李
4、白云：“人非尧舜，谁能尽善。”俗话也说：“甘瓜蒂苦，物不全美，金无足赤，人无完人。”第7页/共27页1员工管理的目标员工管理的基本内容员工需求员工需求的实现价值体系的管理提高效率的管理方法员工保护第二节第二节 员工的管理员工的管理第8页/共27页阅读参考阅读参考5-35-3传统管理与现代管理的区别在传统管理中员工仅仅是会说话和灵巧的机器，员工是机械式工作，老板所关注的是员工每天所完成的工作量，没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。在传统管理中老板与员工的关系如下：（1）我是老板（2）我不信任任何人（3）我命令你（4）我知道一切，所以一切听我的（5）我付你很少的工资而随着自动化程度的提高，员工
5、的工作逐渐从机械式劳动转向创造性劳动，创造性劳动需要员工的知识资本和创造力，所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征：（1）让我们共同创造 （2）我信任你 （3）我尊重你 （4）我听从你的建议 （5）我们共享成果第9页/共27页阅读参考阅读参考5-45-4价值体系对现代管理的影响价值体系对现代管理的影响因为现代管理更注重人自身的价值，所以在现代管理中人自身的价值体系显得越来越重要。首先是对工作目标的影响。管理者可以告诉员工完成什么样的工作，员工也可能按管理者的要求按时完成工作。但质量的好坏，却取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度；员工是否能够创
6、造性的完成该项工作（高效率的完成），也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。对现代员工而言，工作的主要目的已不再仅仅是为了生存，更重要的是为了实现自身的价值，这个“价值”就是员工“价值体系”中所推崇的那部分价值。如果他的价值体系并没有对这项工作产生认同，这项工作就是“要我工作”；如果他的价值体系对该项工作产生了认同，这项工作就会变成“我要工作”。由于对工作目标认同的差异，在工作过程中的工作行为也会产生差异。比如，当工作出现问题时是推诿逃避，还是认真解决，都与员工的价值体系有直接的关系。第10页/共27页阅读参考5-5员工价值体系管理的两种常用方法1.沟通法通过与员工的沟通交流可以基本了解员
7、工的价值体系。比如在面试时，我们可以提出以下的问题来识别应聘者的价值体系：A、你为什么要选择原先那家公司？B、现在你为什么又要离开那里？C、你为什么要选择我们公司？员工在加入公司和离开公司总有自己的动机，了解他的真实动机，就能把握他的价值体系。通过应聘者对问题A、C回答的对比，你可以基本了解该员工是重发展，还是重待遇。问题B可以清晰的反映出应聘者来应聘的真实目的。另外，应注意应聘者回答是否符合逻辑，并可以适当的提些细节问题，以了解应聘者回答的真实度。2.观察法（观察阅历，观察事件）对在职员工使用观察法可以比较客观的了解其价值体系，观察法主要是通过观察他对突发事件和对影响自己利益事情的态度，来进
8、行判断。第11页/共27页二、新员工的管理招聘阶段，重在选择“适合”的人入职初期阶段消除紧张感入职培训阶段重在组织文化融合入职阶段引导员工快速进入工作角色做好员工职业生涯规划第12页/共27页三、中层管理人员的管理三、中层管理人员的管理中层管理人中层管理人员的类型员的类型不同管理者对待上司的态度不同管理者对待下属的态度不同管理者在处理问题时的态度A类型不爱跟上司碰面，只是依循不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告公司的规定提出报告把一切事情都交由下属处理，不关心与部属的人际关系，也不关心公司业绩遇到问题不敢面对现实，往往以“让我再考虑考虑”为由，逃避回答B类型避免与上司起摩擦，一切都点头说
9、好，即使有问题，也不会提出一味注重与下属人际关系，为维持良好的人际关系，对下属没有严格要求和管制措施，任何决定多会征得下属同意婉转回避，避免摩擦；会伤害到人的话，绝对不说，草草了事C类型将业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳上司一切以达到目标为导向，严格管制辖属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯下任何错误排除异己，跟自己不同的意见，一概反对D类型不发表意见也没有反驳之意，经常性的做法是见风使舵对人际和生产力同样重视，但为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法向对方妥协，总是以别人的意见作为最后的结论E类型不仅向上级提出报告，也会不仅向上级提出报告，也会提出必需的信息或解
10、决问题提出必需的信息或解决问题的方法的方法通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，这样的结论能让人心服口服第13页/共27页2 2管理能力培训管理能力培训针对放任型管理者能力培训能力培训针对温情型管理者能能力培训力培训针对专制型管理专制型管理者能力培训者能力培训针对中庸型管理者能力培训能力培训A人力资源部经理与其进行单独沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题由人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往问题人力资源部经理与其进
11、行单独管理沟通、讨论如何向上级提出工作改进建议B促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作发现员工中存在的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前的“老好人”的形象上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程C上级适当向其下放权利，增强他的职权，促使其增强责任心上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，并让其做出详细的工作计划上级在让他汇报工作时，重点汇报他下属的思想动态上级应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己的见解D上级增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想
12、动态上级要经常抽查该部门的工作进度当下属生病时，提醒他向下属表示慰问当下属生病时，提醒他向下属表示慰问第14页/共27页设置工作考察期。当公司的管理者发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，而是应该有一个“工作考察期”。在工作考察期中，管理者有目的的交给部门经理几件工作任务。如果部门经理能比较顺利的完成这些工作，说明部门经理具备本岗位的工作能力，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利的完整这些任务，管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来了解无法顺利完成任务的真正原因。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。决定撤换.管理者需要开始选择继任
13、者，并安排继任者以“部门助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。撤换面谈。3中层管理人员的撤换中层管理人员的撤换第15页/共27页阅读参考5-6挽留措施管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚：（1）他的新岗位是什么？这个新岗位是否适合他？管理者应该为他安排好新的工作岗位，这个工作岗位应该尽量的适合他，并且能为他带来更大的发展前途。当然，必须让他本人也认识到这一点才行。（2）能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？一般来讲，很难有现成的空缺岗位与原岗位平级（即便有，也不见得适合）。如果有可能，管理者可以去设置一个与原有岗位平级的新岗位。这个新岗位不会有原岗位的决策权和管理
14、权，甚至可能根本没有下属，但是它们在形式上（在称谓上）是平级的。这样做有两个好处：首先，它不会给那位部门经理在形象上造成什么不好的影响；其次，他可以继续保持原有的待遇。（3）他的待遇是否会降低？不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。第16页/共27页1知识型员工的特点与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：（1）具有专业特长和较高的个人素质（2）工作结果不易直接测量和评价（3）渴望“知本增值”（4）有较强社会尊重、自我实
15、现等精神需求（5）具有很强的创造性和自主性四、知识型员工管理第17页/共27页阅读参考5-7现代企业资本的构成分为物质资本和知识资本物质资本的所有者是企业股东，知识资本的所有者是企业员工。随着知识经济的到来，知识资本在企业资本中起的作用越来越大。对于高新技术企业来说，知识资本对企业的发展起决定作用，所以对知识资本的管理比物质资本管理更为重要。物质资本与知识资本的区别物质资本是有形的、有限的；知识资本是无形的、有限的，但有限性无法具体衡量。物质资本的回报和增值主要依靠市场机遇的把握，这要求所有者精于分析，善于把握；知识资本的回报和增值主要依靠自身的创新能力（即创造力），要求所有者精于思考，善于创
16、新。物质资本的运做是循序渐进的，是有规律可寻的；知识资本的运是跳跃式的，是没有规律可寻的。物质资本运做不善可能会使回报减少，甚至资本贬值；知识资本运做不善也可能会使回报减少，资本会由于时间的延迟而陈旧。第18页/共27页1知识型员工的特点与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：（1）具有专业特长和较高的个人素质（2）工作结果不易直接测量和评价（3）渴望“知本增值”（4）有较强社会尊重、自我实现等精神需求（5）具有很强的创造性和自主性四、知识型员工管理第19页/共27页2知识型员工的管理（1）管理者不摆架子（2）与员工讨论公司发展（3）讨论和
17、命令并重（4）敢于批评（5）制度的公正性（6）对下级要忠心耿耿第20页/共27页五、问题员工的管理。如图5-2所示。能力意愿低高合适但不合格的员工合格又合适的员工不合格又不合适的员工合格但不合适的员工强弱1问题员工的类型(如图5-2)第21页/共27页2如何对待问题员工（1）建立一套严格的制度来处理绩效差的员工要克服在处理绩效最差员工时的拖延、犹豫和回避，就必须采取强硬的政策，其中有三个步骤：识别不合格员工、实施行动以及形成制度。（2）以一种更加人性化的态度对待他们一是要给予坦诚的意见和建议。二是制订切实的辅导计划。三是提供力所能及的帮助。必要的补偿是平息情绪的方法之一。补偿包括物质上的，但不
18、仅仅是物质上的。如果可能的话，公司可以为解雇的员工提供就业指导，或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性格，其实这是一个误区。具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。第22页/共27页1问卷调查及其内容完整的员工管理调查问卷应包含以下方面的内容:报酬制度。信息沟通。组织效率。关心职工。组织目标。合作。内在满意度。组织结构。人际关系。环境。职工参与管理。工作群体。第一线的管理。管理的质量。六、员工管理问卷调查 第23页/共27页2问卷调查的设计在进行设计时，
19、应以选择题和问答题为主。一般选择题较多，占70以上的份额，问答题占30左右份额。选择题的题目一定要清晰明了，不要让人产生歧异。例如：你的技能在工作中能是否充分、有效的发挥了吗？A、几乎从来没有B、不经常C、有时D、经常E、几乎总是问答题的作用一般是让员工谈谈自己对某些事情的看法，或让员工对公司提出一些管理建议。例如：你认为开发部实行弹性工作制合适吗？原因是什么？你认为公司的管理规章制度有哪些不够合理的地方？第24页/共27页3问卷调查的实施和反馈为了确保问卷调查数据的真实性，在实施调查时，要消除员工的某种顾虑，鼓励他们坦诚地表述自己的观点。特别是不要根据回收的问卷去追究任何个人。如果这样做了，
20、就会失去员工对问卷调查的信任，今后这类工作就会很难开展下去。回收问卷后，要尽快进行数据整理，统计和分析。如果没有其他方面的问题，可以将问卷结果的内容及时公开。对问卷中反映出的问题，要有整改措施和计划，这些措施要认真贯彻，计划也可以向员工公开。员工看到自己的声音得到了公司的响应，会增强工作中的责任意识，积极提高工作效率。在下次进行问卷调查时，也会更好地积极进行配合。第25页/共27页1.员工使用有何重要意义？2.员工使用包含哪些内容？3.目前国内外企业中对员工的使用有那些方式？4.对员工使用应掌握那些原则？5.对员工管理的基础内容包括那些？6.对新员工的管理要从哪些方面入手？7.对企业中层管理人员如何进行培养和撤换？8.知识型员工有那些特点？9.如何对知识型员工进行培训？10.如何对问题员工进行分类管理？复习思考第26页/共27页感谢您的观看。第27页/共27页