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1、企业组织结构学时周用课件1第1页，此课件共107页哦4-1企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式 (一一)组织组织的概念的概念q巴纳德巴纳德 组织即是协调，是人们有意识的调整其共同活动或组织即是协调，是人们有意识的调整其共同活动或力量的系统。力量的系统。q孔茨孔茨 为了使人们达到预定的目标而有效的工作，必须按为了使人们达到预定的目标而有效的工作，必须按任务或职位制定好一套合适的职位结构。任务或职位制定好一套合适的职位结构。2第2页，此课件共107页哦（二）组织的基本要素（二）组织的基本要素前提要素：目标前提要素：目标效率要素：协调效率要素：协调结构要素：结构要素：硬件（人、职位）硬件（人
2、、职位）硬件（人、职位）硬件（人、职位）软件（职责、关系和信息）软件（职责、关系和信息）软件（职责、关系和信息）软件（职责、关系和信息）3第3页，此课件共107页哦（三）、什么是组织结构、组织设计？（三）、什么是组织结构、组织设计？组织结构组织结构（Organizationstructure）是描）是描述组织的框架体系。述组织的框架体系。组织设计组织设计企业管理者设立和变革组织结构的企业管理者设立和变革组织结构的行为。行为。4第4页，此课件共107页哦(四四)组织结构的演变历史组织结构的演变历史管理组织经历了三次重大变革，同时伴随着管理组织经历了三次重大变革，同时伴随着三次历史分工：三次历史分
3、工：纵向分工纵向分工横向分工横向分工信息分工（网络分工）信息分工（网络分工）直线管理的产生直线管理的产生职能管理的产生职能管理的产生系统管理的产生系统管理的产生5第5页，此课件共107页哦（五）三次分工的启示（五）三次分工的启示手工作坊手工作坊工场手工业工场手工业机器大工业机器大工业现代大工业现代大工业个人管理个人管理管理组织纵向分工管理组织纵向分工管理组织横向分工管理组织横向分工信息分工（网络分工）信息分工（网络分工）启示启示管理组织从无到有管理组织从无到有管理组织从简单到复杂管理组织从简单到复杂6第6页，此课件共107页哦组织结构的基本形式直线制直线制职能制职能制直线参谋制直线参谋制事业部
4、制事业部制矩阵制矩阵制立体的多维式组织结构立体的多维式组织结构集团控股型组织结构集团控股型组织结构7第7页，此课件共107页哦一、直线制组织结构一、直线制组织结构n直线制是一种最先出现也是最简单的组织形直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图所示责人对所属单位的一切问题负责。如图所示 8第8页，此课件共107页哦 直线制图示：L 直线指挥人员直线指挥人员直线制组织结构9第9页，此课件共107页哦厂厂长
5、车间主任主任车间主任主任班班组长班班组长班班组长班班组长直直线制制组织结构构10第10页，此课件共107页哦 直线制示例：11第11页，此课件共107页哦 直线制示例：12第12页，此课件共107页哦 直线制示例：13第13页，此课件共107页哦n特特点点:企企业业的的一一切切管管理理工工作作均均由由企企业业的的厂厂长长(公公司司经经理理)直接指挥和管理直接指挥和管理,不设专门的职能机构不设专门的职能机构n优优点点：（1）管管理理机机构构简简单单，责责权权明明确确;（2）管管理理费用低费用低;（3）命令统一）命令统一;决策迅速。决策迅速。n缺点缺点:对领导者要求高（通才）对领导者要求高（通才）
6、n直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。14第14页，此课件共107页哦二、职能制组织结构二、职能制组织结构 职能型结构是一种以职能为导向的组职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。织结构形式。将技能相似的专业人员集合在各自专将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。工合作，组织任务集中明确，上行下达。15第15页，此课件共107页哦职能制职能制 经
7、经 理理 职能部门职能部门1 职能部门职能部门2 基层单位基层单位 基层单位基层单位 基层单位基层单位 16第16页，此课件共107页哦职能制职能制 轻轻 院院 人事处人事处 教务处教务处 商学院商学院 食工学院食工学院 艺术学院艺术学院 17第17页，此课件共107页哦厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构图职能制组织结构图18第18页，此课件共107页哦职能制特点职能制特点n特特点点:采采用用专专业业分分工工的的管管理理者者代代替替直直
8、线线制制的的全全能能管管理理者者;在在组组织织内内部部设设立立职职能能部部门门,各各职职能能机机构构在在自自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示。己的业务范围内有权向下级下达命令和指示。优优点点：（1 1）专专业业化化的的优优势势，分分工工细细。（2 2）弥弥补补行行政领导的不足。政领导的不足。缺缺点点：（1）易易形形成成多多头头领领导导,削削弱弱统统一一指指挥挥，造造成成混混乱乱；（2 2）没没有有人人对对最最终终结结果果负负全全部部责责任任。（3）不不利于培养选拔后备领导者。利于培养选拔后备领导者。19第19页，此课件共107页哦总经理总经理研发部研发部生产部生产部营销部营销部财务部财务
9、部A产品车间产品车间20第20页，此课件共107页哦三、直线参谋制三、直线参谋制n直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。从事组织的各项职能管理工作。nn直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全
10、部责任。而对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。门发号施令，只能进行业务指导。21第21页，此课件共107页哦工厂经理工厂经理车间主任车间主任职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室图图4-3 直线参谋制组织形式直线参谋制组织形式22第22页，此课件共107页哦 经经 理理 计划部计划部 财务部财务部 生产部生产部 人事部人事部 市场部市场部 生生产产车车间
11、间 生生产产车车间间 生生产产车车间间 直线参谋制23第23页，此课件共107页哦直线参谋制的特点：直线参谋制的特点：n特特点点:以以直直线线制制为为基基础础,在在各各级级行行政政领领导导下下,设设置置相相应应的的职职能能部部门门。只只有有直直线线人人员员才才具具有有对对下下级级指指挥挥和和命命令令的的权权力力,而而参参谋谋角角色是建议、思考和协助。色是建议、思考和协助。n优点优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。各专业管理机构的作用。n缺点缺点:职能部门之间的
12、协作和配合性较差，职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。办事效率低。24第24页，此课件共107页哦四、事业部制四、事业部制n最早是由美国通用汽车公司总裁最早是由美国通用汽车公司总裁AlfredP.JrSloan于于1924年提出的。它是一种高度年提出的。它是一种高度(层层)集权下的分权管理体制。集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。较大的联合公司所采用的一种组织形式。nn也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产
13、品类型、顾客类型、地域及流程等不同按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。式结构类型。25第25页，此课件共107页哦总裁总裁飞飞机机发发动动机机事事业业部部金金融融事事业业部部电电气气事事业业部部IT技技术术事事业业部部财财务务部部办办公公室室人人事事部部办办公公室室人人事事部部财财务务部部销销售售部部生生产产部部采采购购部部图图4-4 事业部式组织结构举例事业部式组织结构举例26第26页，此课件共107页哦总经理理人事人
14、事处计划划处供供应处 设备处 财务处研究开研究开发部部电池事池事业部部微型微型电池事池事业部部汽汽车用用电池事池事业部部销售科售科财务科科电瓶厂瓶厂电木厂木厂销售科售科干干电池厂池厂手手电筒厂筒厂工工业用用电池厂池厂生生产计划科划科微型微型电池厂池厂微型微型电池研池研究室究室销售服售服务部部27第27页，此课件共107页哦 股东大会股东大会 董事会董事会 董事长董事长 总总 裁裁执行委员会执行委员会财务委员会财务委员会 职能部门职能部门1产品事业部产品事业部B产品事业部产品事业部C 职能组职能组 职能组职能组生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间产品事业部产品事业部A 职能部门职能部
15、门228第28页，此课件共107页哦 当管理者按照他们所提供的产品或服务的当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结产品结构构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结地域结构构；当针对顾客的类型组织事业部时采取；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是的是市场结构市场结构，如图所示。，如图所示。29第29页，此课件共107页哦A.A.产品结构产品结构 CEO 公司经理公司经理洗衣机洗衣机 事业部事业部照明照明 事业部事业部
16、电视电视 事业部事业部产品产品事业部事业部职能职能30第30页，此课件共107页哦B.B.地域结构地域结构 CEOCEO 公司经理公司经理 北部地区北部地区 中部地区中部地区南部地区南部地区地域地域事业部事业部职能职能31第31页，此课件共107页哦C.C.市场结构市场结构 CEOCEO 公司经理公司经理公司经理公司经理 大企业大企业大企业大企业 客户客户客户客户 小企业小企业小企业小企业 客户客户客户客户 个人个人个人个人 客户客户客户客户市场市场市场市场 事业部事业部事业部事业部 职能职能职能职能32第32页，此课件共107页哦事业部制的特点n特特点点:事事业业部部型型结结构构执执行行“集
17、集中中政政策策，分分散散经经营营”的管理原则的管理原则.n优点优点(1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题;n(2)实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性,培养培养“多面手多面手”级的管理人才级的管理人才;n(3)各部门之间比较和竞争有利于企业的发展；各部门之间比较和竞争有利于企业的发展；n(4)事业部内部的供、产、销之间容易协调。事业部内部的供、产、销之间容易协调。n缺点缺点(1)公司与事业部的职能机构重叠，管理成本增高；公司与事业部的职能机构重叠，管理成本增高；n(2)由于实行独立核算各
18、事业部只考虑自身的利益由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。影响合作。33第33页，此课件共107页哦五、超事业部结构和模拟分权结构五、超事业部结构和模拟分权结构n超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。事业部或超事业部。n模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理构并非实行真正的分权管理,而是模拟事业部制的独立经营、而
19、是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的权的“生产单位生产单位”。34第34页，此课件共107页哦模拟分权制的特点n优点优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。规模过大不易管理的问题。n缺点缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。显的缺陷。35第3
20、5页，此课件共107页哦六、矩阵型组织六、矩阵型组织(Matrix Structure):(Matrix Structure):1.1.组织结构组织结构:由纵横两套管理系统组成由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。重指挥链。使用职能部门化获得专业化经济，在这使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了
21、一起。使职能部门化和产品部门化交织在了一起。36第36页，此课件共107页哦 2.2.如何运作？员工有两个上司如何运作？员工有两个上司职能部职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。价的职权留给职能经理。37第37页，此课件共107页哦矩阵制矩阵制职能职能部门部门1职能职能部门部门2职能职能部门部门4职能职能部门部门3甲产品（项目）小组甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组乙产品（项目
22、）小组丙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长厂长38第38页，此课件共107页哦一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C39第39页，此课件共107页哦n经理
23、研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资美国通用动力公司美国通用动力公司航天分公司组织结航天分公司组织结构构40第40页，此课件共107页哦矩阵制特点：n特特点点:在在直直线线职职能能制制垂垂直直形形态态组组织织系系统统的的基基础础上上,再再加加上一种横向的领导系统上一种横向的领导系统n优优点点：（1 1）灵灵活活性性与与弹弹性性。集中调动资源完成任务（2 2）协协调调性性。加强职能部门的横向联系。是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济
24、性。缺缺点点：（1 1）多多头头领领导导。它它造造成成了了混混乱乱，带带来来了了“多多头头领领导导”现象，隐藏着权力斗争的倾向。现象，隐藏着权力斗争的倾向。（2 2）短暂性。）短暂性。任务结束，可能马上解散任务结束，可能马上解散41第41页，此课件共107页哦七、立体的多维式组织结构七、立体的多维式组织结构n这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如图（如图4-6所示）：所示）：1.按产品划分的
25、事业部，按产品划分的事业部，是产品利润中心；是产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部按地区划分的管理部门，是地区利润中心。门，是地区利润中心。42第42页，此课件共107页哦43第43页，此课件共107页哦集团控股型组织结构：集团控股型组织结构：n特特点点：1 1）是是在在非非相相关关领领域域开开展展多多种种经经营营的的企企业业常常用用的的一一种种组组织织结结构构形形式式;股股权权可可以以是是绝绝对对控控股股、相相对对控控股股和和一一般般参参股股;2;2）子子公公司司、关关联联公公司司和和母母公公司司一一道道
26、构构成成以以母母公公司司为为核核心心的的企企业业集集团团。集集团团公公司司或或母母公公司司与与它它所所持持股股的的企企业业单单位位之之间间不不是是上上下下级级之之间间的的行行政政管管理理关关系系，而而是是出出资资人人对对被被持持股股企企业业的的产产权权管管理理关关系系;3;3）母母公公司司作作为为大大股股东东，对对持持股股单单位位进进行行产产权权管管理理的的主主要要手手段段是是：母母公公司司凭凭借借所所掌掌握握的的股股权权向向子子公公司司派派遣遣产产权权代代表表和和董董事事、监监事事，通通过过这这些些人人员员在在子子公公司司股股东东会会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。董事会、
27、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。44第44页，此课件共107页哦虚拟组织研发顾问公司研发顾问公司国外工厂国外工厂经销商经销商广告代理广告代理管理管理群体群体45第45页，此课件共107页哦n有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。n实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生
28、产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。46第46页，此课件共107页哦案例案例1 某公司某公司A项目组织结构的选择项目组织结构的选择n某计算机公司计划拟开展某计算机公司计划拟开展A项目。该项目目标是设计、生项目。该项目目标是设计、生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配
29、置包括32位处位处理器、理器、32兆以上内存、兆以上内存、2G以上硬盘、以上硬盘、200兆以上处理速度、兆以上处理速度、重量不超过重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用可用6小时以上、零售价不超过小时以上、零售价不超过2万元。万元。n根据根据A项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务以项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务以及相应的组织单元，见表及相应的组织单元，见表3-5。n表表3-5项目的关键任务及组织单元项目的关键任务及组织单元47第47页，此课件共107页哦编号编号项目的关键任务项目的关键任务相关的组织单元相关的组织单元A
30、描述产品的要求描述产品的要求市场部、研究部市场部、研究部B设计硬件，做初步测试设计硬件，做初步测试研发部研发部C筹备硬件生产筹备硬件生产生产部生产部D建造生产线建造生产线生产部生产部E进行小批量生产，及质量和可靠性测试进行小批量生产，及质量和可靠性测试生产部、质保部生产部、质保部F编写（或采用自己的）操作系统编写（或采用自己的）操作系统软件开发部软件开发部G测试操作系统测试操作系统质保部质保部H编写（或采用自己的）应用系统编写（或采用自己的）应用系统软件开发部软件开发部I测试应用软件测试应用软件质保部质保部J编写所有文档，包括用户手册编写所有文档，包括用户手册生产部、软件开发部生产部、软件开发
31、部K建立服务体系，包括备件、手册等建立服务体系，包括备件、手册等市场部市场部L制定营销计划制定营销计划市场部市场部M准备促销演示准备促销演示市场部市场部48第48页，此课件共107页哦n根据上述内容，项目的关键任务主要有根据上述内容，项目的关键任务主要有4个方面：设计、个方面：设计、生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；建立服务和生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；建立服务和维修体系；营销策划，包括演示、宣传等。维修体系；营销策划，包括演示、宣传等。n此外，项目还需要下面一些支持子系统：此外，项目还需要下面一些支持子系统：设计软件的设计软件的小组和设计硬件的小组；小组和设计硬件的小组；测试软
32、件的小组和测试硬件测试软件的小组和测试硬件的小组；的小组；组织硬件生产的小组；组织硬件生产的小组；营销策划小组；营销策划小组；文档编写小组；文档编写小组；管理以上各小组的行政小组。管理以上各小组的行政小组。n这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组的工作则相对独立，设计小组的工作关系非常密切，而测试小组的工作则相对独立，但测试的结果对软件和硬件设计的改善很有帮助。但测试的结果对软件和硬件设计的改善很有帮助。49第49页，此课件共107页哦n该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件
33、和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，A项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。n问题：问题：n针对针对A项目，该公司的高层管理者应采用项目，该公司的高层管理者应采用什么类型的项目组织结构？什么类型的项目组织结构？50第50页，此课件共107页哦n点评：n该项目不适合采用职能型组织结构，因为该项目涉该项目不适合采用职能型组织结构，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理。事业部型组织结构或矩阵型组织结构都是可行理。事业部型组织结构或矩阵型组织结构都是可行的，如果要做选择的话，只要人员费用增加不是太的，如果要做选
34、择的话，只要人员费用增加不是太大，项目型组织更好，因为事业部型组织的管理更大，项目型组织更好，因为事业部型组织的管理更简单。但是，如果项目不需要资深研究人员的全职简单。但是，如果项目不需要资深研究人员的全职参与，那么选择矩阵型组织结构可能更好。参与，那么选择矩阵型组织结构可能更好。51第51页，此课件共107页哦案例案例2 M公司组织结构的选择公司组织结构的选择nM公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国有企公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国有企业，其前身为某研究所。该公司的主要业务是对国际上尖端业，其前身为某研究所。该公司的主要业务是对国际上尖端的及国防事业需求的高科技武器
35、装备进行科研开发，同时还的及国防事业需求的高科技武器装备进行科研开发，同时还负责一些国家重点科研项目。负责一些国家重点科研项目。n由于这些高科技武器装备的生产工艺要求高，所以相应的成由于这些高科技武器装备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品之间没有什么共同点。公司拥有自己本也较高，且各种产品之间没有什么共同点。公司拥有自己的生产部门。公司副总裁和各项目部门经理负责确认哪些项的生产部门。公司副总裁和各项目部门经理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总裁做出决策，是否目是有较大需求和开发价值的，然后由总裁做出决策，是否投入开发设计。如果投入，就把它分到项目组中去。产品开投
36、入开发设计。如果投入，就把它分到项目组中去。产品开发出来后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设发出来后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备的费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人备的费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员的工资和硬件设备的使用费。员的工资和硬件设备的使用费。52第52页，此课件共107页哦n该公司的各机构职能如下：该公司的各机构职能如下：n总裁：协调公司与上级领导部门的关系，以及公司的日常行总裁：协调公司与上级领导部门的关系，以及公司的日常行政工作，受信息产业部领导并对其负责；政工作，受信息产业部领导并对其负责；n副总裁：统筹和协调各项目
37、组工作，接受国家指派的副总裁：统筹和协调各项目组工作，接受国家指派的项目和根据市场热点自行立项的项目、并把各项目分项目和根据市场热点自行立项的项目、并把各项目分派到项目组，同时协调公共资源的使用（主要是人力派到项目组，同时协调公共资源的使用（主要是人力资源）。他实际上是领导各项目组进行开发工作的核资源）。他实际上是领导各项目组进行开发工作的核心人物；心人物；n项目经理：实际领导各项目组进行项目开发，分配和协调项目经理：实际领导各项目组进行项目开发，分配和协调各项工作，对项目工作进行控制，行政上对副总裁负责；各项工作，对项目工作进行控制，行政上对副总裁负责；53第53页，此课件共107页哦n研究
38、开发部门：负责实际的产品开发；研究开发部门：负责实际的产品开发；n工程设计部门：负责产品的工程设计；工程设计部门：负责产品的工程设计；n生产制造部门：负责产品的实际生产制造；生产制造部门：负责产品的实际生产制造；n人事行政部门：负责公司内的人员调动。人事行政部门：负责公司内的人员调动。n目前该公司研发生产和制造目前该公司研发生产和制造D产品采用的组织结产品采用的组织结构如图构如图3-9所示。由于其存在一些弊端，正在考所示。由于其存在一些弊端，正在考虑是否转换为新型的组织结构，如图虑是否转换为新型的组织结构，如图3-10和图和图3-11所示。所示。54第54页，此课件共107页哦n问题：问题：n
39、1说明该公司目前的组织结构，如图说明该公司目前的组织结构，如图3-9所示，所示，是何种组织结构，其缺陷是什么？是何种组织结构，其缺陷是什么？n2图图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？用此种组织结构，有何优缺点？n3图图3-11所示的是何种组织结构？若该公司采所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？用此种组织结构，有何优缺点？55第55页，此课件共107页哦n1、图、图3-9所示的该公司目前的组织结构为职能型组织结构。所示的该公司目前的组织结构为职能型组织结构。这种组织结构的缺陷在于：容易忽视项目和客户的整体利
40、这种组织结构的缺陷在于：容易忽视项目和客户的整体利益；项目成员责任意识淡化；协调难度大等。益；项目成员责任意识淡化；协调难度大等。n2、图、图3-10所示的是事业部型组织结构。其优点有：决策及时、所示的是事业部型组织结构。其优点有：决策及时、准确；能够控制资源；向客户负责。其缺点有：资源配置重准确；能够控制资源；向客户负责。其缺点有：资源配置重复；成本低效；项目（小组）之间缺乏知识信息交流复；成本低效；项目（小组）之间缺乏知识信息交流n3、图、图3-11所示的是矩阵型组织结构。该种组织结构形式的优所示的是矩阵型组织结构。该种组织结构形式的优点有：有效利用资源；职能专业知识能够共享；促进学习和点
41、有：有效利用资源；职能专业知识能够共享；促进学习和交流；沟通良好；注重客户等。其缺点有：双层汇报关系，交流；沟通良好；注重客户等。其缺点有：双层汇报关系，需要平衡权利等。需要平衡权利等。n4该公司最适于采用的组织结构类型是矩阵型组织结构。该公司最适于采用的组织结构类型是矩阵型组织结构。56第56页，此课件共107页哦4-2 组织结构设计中的基本问题组织结构设计中的基本问题n基本问题基本问题 部门化部门化 管理幅度管理幅度 集权与分权集权与分权n基本原则基本原则57第57页，此课件共107页哦一、部门化一、部门化（Departmentalization）组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织设计
42、的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。进协调。58第58页，此课件共107页哦 部门的建立通常根据开展工部门的建立通常根据开展工作的职能、作的职能、所提供的产品和服务、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区产品部门化，顾客部门化，地区部门化
43、，工艺流程部门化。部门化，工艺流程部门化。59第59页，此课件共107页哦职能部门化职能部门化总经理总经理人事经理人事经理财务经理财务经理生产经理生产经理采购经理采购经理60第60页，此课件共107页哦产品部门化产品部门化制造制造营销营销公司公司制造制造营销营销燃料部燃料部化工制品部化工制品部润滑油部润滑油部制造制造营销营销61第61页，此课件共107页哦顾客部门化顾客部门化百货公司百货公司老年人商品部老年人商品部儿童商品部儿童商品部学生商品部学生商品部62第62页，此课件共107页哦地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域销售主任销售主任南部区域南部区域销售主任销售主任中西部
44、中西部销售主任销售主任东部销东部销售主任售主任63第63页，此课件共107页哦1.1.定义：定义：管理幅度管理幅度(或称或称管理跨度管理跨度），指），指一名领导人能够一名领导人能够直接直接而有效地管理的下属的而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的关系：一可能人数。管理幅度与组织层次的关系：一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。的组织层次。二、管理幅度二、管理幅度（Span of C
45、ontrol）64第64页，此课件共107页哦管理幅度：一个主管能够管理幅度：一个主管能够直接直接有效地指挥下有效地指挥下 属成员的数目。属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。管理幅度管理幅度管管理理层层次次总总经经理理人事副总人事副总营销副总营销副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总65第65页，此课件共107页哦高层管理者因要处理大量复杂的问题，高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层
46、，管理幅度一般为在组织的高层，管理幅度一般为4-84-8人，人，低层一般为低层一般为8-158-15人。古典学者主张人。古典学者主张较小的幅度较小的幅度,通常通常4-84-8人）以便对下人）以便对下属严密控制。属严密控制。66第66页，此课件共107页哦n管理幅度的确定方式管理幅度的确定方式n法国管理咨询专家格兰丘纳斯（法国管理咨询专家格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）在）在1933年的研究年的研究报告报告RelationshipinOrganization中认为，上下级关系可以中认为，上下级关系可以分为三种类型：一是直接的单个关系，二是直接的组合关系，分为三种类型：一是直接的单个关系，
47、二是直接的组合关系，三是交叉关系三是交叉关系。他推出了一个有趣的公式他推出了一个有趣的公式：（4-1）式中式中n表示直接管辖的人数，表示直接管辖的人数，N为所存在的人际关系总数为所存在的人际关系总数根据这一公式，不同下属人数的可能关系数见下表67第67页，此课件共107页哦管理幅度、管理层次与管理规模的关系q相互制约关系：管理幅度管理层次=组织规模q管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；q组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；q管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。68
48、第68页，此课件共107页哦2.2.管理幅度的重要性：管理幅度的重要性：它决定了管理层次和管理人员它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由也日益由高耸型高耸型走向走向扁平化扁平化。69第69页，此课件共107页哦工作能力（主管的和下属的）工作能力（主管的和下属的）接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的
49、管理风格等。格等。工作内容的性质工作内容的性质1 1、授权的明确、授权的明确 4、信息的通畅、信息的通畅 2 2、计划的周全、计划的周全 5、复杂的程度、复杂的程度 3 3、政策的稳定、政策的稳定主管的工作条件主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程组织管理信息系统的先进程度度）工作环境工作环境（是否稳定）（组织的凝聚力）是否稳定）（组织的凝聚力）；3.3.影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：70第70页，此课件共107页哦三、组织中的权力分配三、组织中的权力分配
50、n（一）集权与分权（一）集权与分权1集权与分权的程度集权与分权的程度2影响集权和分权的主要因素影响集权和分权的主要因素:组织的规模组织的规模;决策的性质决策的性质;投资的结构投资的结构;下级的素质下级的素质;服服务的要求务的要求;控制的进步控制的进步;71第71页，此课件共107页哦集权与分权集权与分权n集权集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；n分权分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上。n现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。72第72页，此课件共107页哦 集权集权n集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织