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1、生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理1第一章、生产管理与运作管理的整合n n1现代生产管理的含义是？2HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBaoanPC&LPOcopySOPOPOSOSOPOFollowup1 weekLeadTime2wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT=0.45s
2、op=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,0005,00012,00013,0000.2s2d10.5d6.17s0.37d0.37d0.37d5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s0.1s0.54dNVA=16.8dVA=170.3sIn Process 2.8 dWeekly Master Shipping Schedule1 day1-2 day3n n2生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？4第二章第二章 准时生产制准时生产制n n一、一、一、一、JITJIT的出发点及基本思想的出发点及基本思想的出发点及基本思想的出发点及基本思想n
3、n（一）（一）（一）（一）JITJIT的出发点的出发点的出发点的出发点n n两种经营思想：两种经营思想：两种经营思想：两种经营思想：n n1 1 1 1、成本主义：价格、成本主义：价格、成本主义：价格、成本主义：价格=成本成本成本成本+利润利润利润利润n n2 2 2 2、JITJITJITJIT的思想：利润的思想：利润的思想：利润的思想：利润=价格成本价格成本价格成本价格成本n n不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。企业的
4、求生之路。企业的求生之路。企业的求生之路。n n这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，（不增加价
5、值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了所用的资源超过了所用的资源超过了所用的资源超过了“绝对最少绝对最少绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费。）的界限，也是浪费。）的界限，也是浪费。）的界限，也是浪费。）5n n（二）（二）（二）（二）JITJIT的基本思想和核心的基本思想和核心的基本思想和核心的基本思想和核心n n1 1、基本思想：、基本思想：、基本思想：、基本思想：n n只在需要的时候，只在需要的时候，只在需要的时候，只在需要的时候，n n按需要的量，按需要的量，按需要的量，按需要的量，n n生产需要的产品。生产需要的产品。生产需要的产品。生产需要的产品。n nJITJIT
6、认为：认为：认为：认为：库存是恶魔，库存是恶魔，库存是恶魔，库存是恶魔，n n不仅造成浪费，还将许不仅造成浪费，还将许不仅造成浪费，还将许不仅造成浪费，还将许n n多管理不善的问题掩盖多管理不善的问题掩盖多管理不善的问题掩盖多管理不善的问题掩盖n n起来，使问题得不到及起来，使问题得不到及起来，使问题得不到及起来，使问题得不到及n n时解决，就像水掩盖了时解决，就像水掩盖了时解决，就像水掩盖了时解决，就像水掩盖了n n水中的石头一样。水中的石头一样。水中的石头一样。水中的石头一样。n n2 2、核心：、核心：、核心：、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。追求无库存，或库存达到最小的生产
7、系统。追求无库存，或库存达到最小的生产系统。追求无库存，或库存达到最小的生产系统。n n3 3、改进途径：、改进途径：、改进途径：、改进途径：降低库存降低库存降低库存降低库存-暴露问题暴露问题暴露问题暴露问题-降低库存降低库存降低库存降低库存-暴暴暴暴露问题露问题露问题露问题-6二、二、JIT的起源及进一步升华的起源及进一步升华n n（一）从手工生产到大量生产（一）从手工生产到大量生产（一）从手工生产到大量生产（一）从手工生产到大量生产n n1 1、手工生产方式、手工生产方式、手工生产方式、手工生产方式n n19191919世纪末，法国巴黎世纪末，法国巴黎世纪末，法国巴黎世纪末，法国巴黎Pan
8、hard-Levassor(P&L)Panhard-Levassor(P&L)Panhard-Levassor(P&L)Panhard-Levassor(P&L)机床公机床公机床公机床公司开始制造汽车。司开始制造汽车。司开始制造汽车。司开始制造汽车。n n特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。易出故障；要求工人具有高超技术。易出故障；要求工人具有高超技术。易出故障；要求工人具有高超技术。7n n2、大量生产方式、大量生
9、产方式n n1908190819081908年，亨利年，亨利年，亨利年，亨利福特推出了他的福特推出了他的福特推出了他的福特推出了他的T T T T型车。型车。型车。型车。n n大量生产的技术关键大量生产的技术关键大量生产的技术关键大量生产的技术关键n n零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。工人只需几分钟训练就能上装配线干活。工人只需几分钟训练就能上装配线干活。工人只需几分钟训练就能上装配线
10、干活。n n实行大量生产的结果实行大量生产的结果实行大量生产的结果实行大量生产的结果n n生产率大幅度提高。生产率大幅度提高。生产率大幅度提高。生产率大幅度提高。1908190819081908年年年年514514514514分钟生产一辆车，到分钟生产一辆车，到分钟生产一辆车，到分钟生产一辆车，到1914191419141914年年年年实行流水生产后，只要实行流水生产后，只要实行流水生产后，只要实行流水生产后，只要1.191.191.191.19分钟生产一辆车。随着产量的分钟生产一辆车。随着产量的分钟生产一辆车。随着产量的分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。提高，成本大幅度下降。提
11、高，成本大幅度下降。提高，成本大幅度下降。1908190819081908年每辆车售价年每辆车售价年每辆车售价年每辆车售价$850,$850,$850,$850,到到到到1926192619261926年年年年每辆车售价每辆车售价每辆车售价每辆车售价$290$290$290$290。n n大量生产方式的基本发展模式大量生产方式的基本发展模式大量生产方式的基本发展模式大量生产方式的基本发展模式大批量生产大批量生产降低成本降低成本刺激需求刺激需求批量的扩大批量的扩大8n n（二）从大量生产到精细生产（二）从大量生产到精细生产（二）从大量生产到精细生产（二）从大量生产到精细生产n n1 1、大量生产
12、方式的衰落、大量生产方式的衰落、大量生产方式的衰落、大量生产方式的衰落n n福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。应品种变化的能力，即缺乏柔性。应品种变化的能力，即缺乏柔性。应品种变化的能力，即缺乏柔性。n n为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工
13、，分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地。厂家，过多的工人、过大的场地。厂家，过多的工人、过大的场地。厂家，过多的工人、过大的场地。9n n2 2、精细生产方式的出现、精细生产方式的出现、精细生产方式的出现、精细生产方式的出现n n1950195019501950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参
14、观年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的了福特汽车公司位于底特律的了福特汽车公司位于底特律的了福特汽车公司位于底特律的RougeRougeRougeRouge工厂，回工厂，回工厂，回工厂，回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本大量生产方式不适合日本大量生产方式不适合日本大量生产方式不适合日本n n原因是：原因是：原因是：原因是：n n当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇当时日本经
15、济十分困难，不可能化大量外汇当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建建建建RougeRougeRougeRouge那样的工厂。那样的工厂。那样的工厂。那样的工厂。n n当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。种却相当多，不能实行大量生产。种却相当多，不能实行大量生产。种却相当多，不能实行大量生产。
16、n n受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。工人。工人。工人。10n n精益生产方式精益生产方式n n精益生产方式是美国在全面研究以精益生产方式是美国在全面研究以精益生产方式是美国在全面研究以精益生产方式是美国在全面研究以JITJIT生产方生产方生产方生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于及发展中国家应用情况的基础上，
17、于及发展中国家应用情况的基础上，于及发展中国家应用情况的基础上，于19901990年提年提年提年提出的一种较完整的经营管理理论。出的一种较完整的经营管理理论。出的一种较完整的经营管理理论。出的一种较完整的经营管理理论。11第三章、第三章、JIT的现场控制的现场控制n n一、提高生产系统的柔性一、提高生产系统的柔性一、提高生产系统的柔性一、提高生产系统的柔性n n1 1 改变劳动工具改变劳动工具改变劳动工具改变劳动工具n n2 2 改变劳动对象改变劳动对象改变劳动对象改变劳动对象n n二、减少调整准备时间的办法二、减少调整准备时间的办法二、减少调整准备时间的办法二、减少调整准备时间的办法n n1
18、 1 尽可能在机器运行时进行调整准备尽可能在机器运行时进行调整准备尽可能在机器运行时进行调整准备尽可能在机器运行时进行调整准备n n2 2 尽可能消除停机时的调整时间尽可能消除停机时的调整时间尽可能消除停机时的调整时间尽可能消除停机时的调整时间n n3 3 进行人员培训进行人员培训进行人员培训进行人员培训n n4 4 对设备和工艺装备进行改造对设备和工艺装备进行改造对设备和工艺装备进行改造对设备和工艺装备进行改造12n n三、建立三、建立三、建立三、建立JITJIT制造单元制造单元制造单元制造单元n n1 1 1 1、把库房搬到厂房里、把库房搬到厂房里、把库房搬到厂房里、把库房搬到厂房里n n
19、2 2 2 2、不断减少工序间的在制品库存、不断减少工序间的在制品库存、不断减少工序间的在制品库存、不断减少工序间的在制品库存n n为此，需要对车间进行重新布置与整理为此，需要对车间进行重新布置与整理为此，需要对车间进行重新布置与整理为此，需要对车间进行重新布置与整理n n四、准时采购四、准时采购四、准时采购四、准时采购n n思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。n n选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争选
20、择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。力、地理位置和价格。力、地理位置和价格。力、地理位置和价格。n n五、从根源上保证质量五、从根源上保证质量五、从根源上保证质量五、从根源上保证质量n n推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。13TimeandImpact时间与影响原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/准时生产准时生产
21、原材料原材料/在制品在制品/成品成品14 日产量日产量=200(2 班班)仓库中的零件数仓库中的零件数 1000等待的零件数等待的零件数 400移动的零件数移动的零件数 400正在检验的零件数正在检验的零件数 200返工的零件数返工的零件数 200生产时间是生产时间是1.5小时小时生产周期时间生产周期时间=2200/200 =11 天天增加价值增加价值=1.5/(11*16)=0.85%生产中的时间15n nOEE-OverallEquipmentEffectivenessOEE-OverallEquipmentEffectivenessn nTPM-TotalPreventiveMainte
22、nanceTPM-TotalPreventiveMaintenancen nQCO-QuickChangeOverQCO-QuickChangeOver总的设备有效性总的设备有效性全员设备维护全员设备维护快速换型快速换型运行有效性LOCKOUTRULES.实际实际.657.目标目标.700.ANDON 板板 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 816-Monitors the status of production at any given moment in time
23、.监控生产在任何时间的状态-Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力-Production(hour by hour)每小时生产状态如型号、产量等-Down time 故障维修时间 -Change over 换型次数和时间-Planned down time 计划停机时间 -Quality loss 质量损失 -Speed loss 速度损失 -Other lost time，people，material，etc 其他损失时间P
24、roduction Reporting&Charting生产报告及图示17Capability Loss In Production生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间计划停机时间换性时间换性时间故障维修时间故障维修时间其他损失（待料，早退）其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？设备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES1
25、8操作时间停工损失停工损失纯操作时间速度损失速度损失增值的操作时间废品损失废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间总的可用时间228243248310340400450设备故障-2 25 min作业换型-2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 min总的设备有效性计算示例-切削设备19Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding c
26、osts 5.Increased capacityTOOLSQCO-Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力20FlowCellDesign流动单元设计涂刷涂刷机加机加焊接焊接冲压冲压我们的流动线可随时我们的流动线可随时满足顾客的要求满足顾客的要求.我们的员工是多技能的，我们的员工是多技能的，因为实施单件流，因为实施单件流，WIP不不断降低断降低因为实行快速换型，我们可以因为实行快速换型，我们可以每天生产所有的型号每天生产所有的型号123 4561098712109348567Why Design U-Shape
27、 Cell Layout 为什么设计成“U”型单元布局 FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地22我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002RMaterial Movement and Pull System物料运动和拉动系统23 What are the goals 目标目标?在在正确正确的时间以的时间以正确正确的方式按的方式按正确正确的路线的路线把把正确正确的物料送到的物料送到正确正确的地点，
28、每次都刚的地点，每次都刚好及时好及时 每次都刚好及时！每次都刚好及时！Material Movement and Pull System物料运动和拉动系统24PullSystem-HowKanbanWorks拉动系统：看板如何工作When the operations are balanced to the TAKT time,KANBAN 揝quares?are used as signals to do work and pull parts through the process.当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作操作#1操作操作#2操作
29、操作#3K流动方向K=拉式生产中看板K=空的生产中看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统25PullSystem-ReplenishmentKBSystem拉动系统：补充看板工作系统PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTON RING200MACHMG-3ASSEMBLY -L-4LOC基点看板来自下一级生产看板挂板看板挂板Run/生产点ADEFGBCODD26JIT的实施的实施在制造过程中追求：在制造过程中追求：1、产能力匹配与平衡、产能力匹配与平衡（均衡化与匹配）均衡化与匹配）2、生产同期化、生产同期化 3、生产一个流、生产一个流278
30、ABCDEFGHIJ瓶瓶颈颈不平衡时的库存、损耗不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产（能力匹配）28项目I=4,B=4(预测)I=4,B=4I=10B=4I=4,B=1I=4,B=1(产量2-5)I=4,B=1(产量3-4)产量材料成本人工成本仓储及质量损失费负担单件成本出货周期 材材料料成成本本：每每单单位位产产品品 X3X3；人人工工成成本本：每每单单位位产产品品 X1X1；仓仓储储及质量损失：月末半成品库存及质量损失：月末半成品库存 X1X1；负担：每工序每月；负担：每工序每月 X4X4平衡生产模拟29n n个别效率与整体效率个别效率个别效率将一件工作尽可能细分成
31、许多小工作，让每一位作业将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。率为重点进行鼓励。工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个5元精益生产第二要点：生产同期化精益生产第二要点：生产同期化30n n不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程n n除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划n n消除中间层，缩短前置
32、时间（LeadTime），管理扁平化同期生产31一个流特点一个流特点-单件单件(单批次单批次)生产生产做一个、传送一个、检查一个单件做一个、传送一个、检查一个单件(单批次单批次)生产生产 在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低问题发现及时，品质成本低32 生产运作过程的时间组织生产运作过程的时间组织 1.1.顺序移动方式顺序移动方式 (1)(1)特点特点:整批移动整批移动 (2)(2)图示图示:020406080100120140160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti=4(10
33、+5+15+10)=16033 生产运作过程的时间组织生产运作过程的时间组织2.2.平行移动平行移动 (1)(1)特点特点:单件移动单件移动 (2)(2)图示图示:020406080100120140160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=ti+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)15=8534020406080100120140160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti+(n-1)min(tj,tj+1)=4(10+5+15+10)+(4-1)(5+5+10)=100 生产运作过程的
34、时间组织生产运作过程的时间组织3.3.平行顺序移动平行顺序移动 (1)(1)特点特点:两者结合两者结合,扬长避短扬长避短.(2)(2)图示图示:35讨论题：应该用什么指标衡量生产管理系统的各个环节的管理绩效？36一、生产流程分类一、生产流程分类（一）按产品进行的生产流程（一）按产品进行的生产流程（对象专业化对象专业化）（二）按加工路线进行的生产流程（二）按加工路线进行的生产流程（工艺专业化工艺专业化）（三）按项目进行的生产流程（三）按项目进行的生产流程（单项目组织生产单项目组织生产）第四章 生产流程设计与选择二、影响生产流程设计的因素（一）产品/服务需求性质从需求的品种、数量、季节波动性等方面
35、考虑对生产能力的影响，从而决定选择哪种类型的生产流程.（二）自制外购决策本企业的生产流程主要受自制件的影响.自制件种类越多，批量越大，对生产系统的能力和规模要求越高，不仅投资高，生产准备周期也长.只抓关键零件的生产和整机产品的装配.（三）生产柔性品种柔性是指生产系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力.产量柔性是指生产系统快速增加或减少所生产产品产量的能力.在产品需求量波动较大或产品不能依靠库存调节供需矛盾时.（四）产品/服务质量水平（五）接触顾客的程度顾客是生产流程的一个部分.37三、生产流程选择决策三、生产流程选择决策（一）产品（一）产品流程矩阵流程矩阵第四章 生产流程设计与选择
36、产品结构生产流程单一项目重型机器食品加工自动装配流水线化工、造纸制糖、面粉高低损失应变能力丧失高效率38（二）生产流程选择与费用（二）生产流程选择与费用第四章 生产流程设计与选择产量（万件）费用（万元）2251115001025对象式工艺式成组式39（三）经营杠杆（三）经营杠杆第四章 生产流程设计与选择费用（万元）051025销售收入对象式成组式ab1.25时经营杠杆越大，收益越大；5时相反.2.经杠杆的作用越大，未来预期利润的不确定性越大.3.销售预测的不确定越高，经营杠杆作用大的生产系统的风险越高.产量（万件）40（四）生产流程决策与竞争优势（四）生产流程决策与竞争优势第四章 生产流程设计
37、与选择41一、布置决策一、布置决策生产和服务设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设生产和服务设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置.第五章 生产设施布置（一）布置的目标1.应满足工艺流程设计的要求,并有助于最大限度的提高生产率,尽量减少迂回、停顿和搬运.2.保持灵活性,具有适应变化和满足未来需求的能力.3.有效地利用人力和占地面积.4.有利于员工的健康和安全，有助于提高士气，便于员工相互沟通.5.为良好的设施管理和维护保养提供方便.（二）影响企业生产单位构成的
38、因素1.产品结构和工艺特点2.企业的专业化和协作化水平3.生产单位的专业化原则4.企业的生产规模42 (三三)布置的影响因素布置的影响因素 1.1.满足生产过程的要求满足生产过程的要求,避免相互交叉、迂回运输避免相互交叉、迂回运输.2.2.生产联系和关系密切的单位应靠近布置生产联系和关系密切的单位应靠近布置.3.3.充分利用现有运输条件充分利用现有运输条件.4.4.按生产性质、防火和环保要求合理划分厂区按生产性质、防火和环保要求合理划分厂区.5.5.力求占地面积小力求占地面积小.6.6.有扩建的余地有扩建的余地.第五章 生产设施布置 二、典型布置形式（一）物料流程形式43（二）布置类型（二）布
39、置类型 1.1.固定式布置固定式布置 2.2.按产品布置按产品布置第五章 生产设施布置 3.按工艺过程布置产品A产品B钻床组车床组磨床组装配组喷漆组检验发送存储区域444.4.按成组制造单元布置按成组制造单元布置第五章 生产设施布置 LGGDDLPGLL原材料成品库单元1单元2单元345n nu实例：重型机器工厂装配车间机1机4机2机3机5总库铸造车间轻型机器厂一般机器工厂起重机起重机起重机手推车手推车改进：机1机2机3机4机5机6铸造车间一般机器工厂总库滚子台磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库改进：车床1车床1来自料堆铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7
40、搓丝8去半成品库节约面积一、一、经济批量经济批量最小批量最小批量和和经济批量经济批量经济批量法是一种根据费用来确定合理批量的方法经济批量法是一种根据费用来确定合理批量的方法.设备调整费用、库存保管费用设备调整费用、库存保管费用 第六章 生产作业计划批量费用50 二、生产周期二、生产周期1.1.定义：定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）的全部日历时间（或工作日数）.第六章 生产作业计划铸锻毛坯生产周期保险期毛坯周期机械加工生产周期部件装配生产周期总装、油漆、包装生产周期保险期保险期保险期加工周期部装周期总装周期产品生产周期机械产品
41、生产周期示意图51 三、生产提前期三、生产提前期1.1.定义：定义：指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间间相比所要提前的时间.有有投入提前期投入提前期和和出产提前期出产提前期两种两种.2.2.制定：制定：（1 1）前后车间生产批量相等的情况）前后车间生产批量相等的情况 第六章 生产作业计划装配投入提前期机加工出产提前期机加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期毛坯周期机加工周期装配周期保险期保险期52 某车间的投入提前期某车间的投入提前期=该车间的出产提前期该车间的出产提前期+该车间的生产周期该车间的生产周期 某车间
42、的出产提前期某车间的出产提前期=后车间的投入提前期后车间的投入提前期+保险期保险期（2 2）前后车间批量不相等的情况）前后车间批量不相等的情况 第六章 生产作业计划53 第六章 生产作业计划装配投入提前期机加工出产提前期机加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期毛坯周期保险期机加工周期保险期装配周期1240112012124014041808112012116016120020124054四、生产作业计划的编制四、生产作业计划的编制三各层次：三各层次：厂级生产作业计划厂级生产作业计划车间内部生产作业计划车间内部生产作业计划日常生产派工日常生产派工 在制品定额法在制品定额法1.1.原理：原理：
43、通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业计划的方法出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业计划的方法.适用适用于大量大批生产的企业于大量大批生产的企业.2.2.具体方法：具体方法：在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后一个车间开始，逐渐向前推算一个车间开始，逐渐向前推算.（1 1）某车间的出产量）某车间的出产量=后车间投入量后车间投入量+该车间外销量该车间外销量+（库存半成品定额（库存半成品定额期初库存半成品结存量）期初库存半成品结存量）（2 2）某车间
44、的投入量）某车间的投入量=该车间出产量该车间出产量+该车间预计废品量该车间预计废品量+（车间在制品定额（车间在制品定额期初在制品预计结存量）期初在制品预计结存量）第六章 生产作业计划55（3 3）注意：）注意：反工艺顺序反工艺顺序最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销量都是根据生产计划任务确定的量都是根据生产计划任务确定的.车间预计废品量是按计划规定的废品率计算的车间预计废品量是按计划规定的废品率计算的.期初库存半成品和在制品结存量一般由计划时实际结存量期初库存半成品和在制品结存量一般由计划时实际结存量加上计划时到期末的预计发生量确
45、定加上计划时到期末的预计发生量确定.（4 4）一般步骤：）一般步骤：计算各车间投入和出产量（表计算各车间投入和出产量（表1 1）编制各车间月度计划（表编制各车间月度计划（表2 2）把月计划按月分配（表把月计划按月分配（表3 3）第六章 生产作业计划56 五、五、作业顺序的合理安排作业顺序的合理安排1.1.多种零件由两台机床加工的顺序安排多种零件由两台机床加工的顺序安排 例例 设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件的加工顺序都是先车后铣，其余条件如下表，试确定最佳加工顺序件的加工顺序都是先车后铣，其余条件如下表，试确
46、定最佳加工顺序.第六章 生产作业计划5715+8+6+12+7=48 甲 15 乙 8 丙 6 丁 12 甲4 乙 10 丙 5 丁7 第六章 生产作业计划58（1 1）从加工时间中找出最小值）从加工时间中找出最小值.本例中为铣床列中的本例中为铣床列中的4.4.（2 2）上述最小值如果属于车床列（先加工的设备列），）上述最小值如果属于车床列（先加工的设备列），则该零件应优先安排加工；反之则最后加工则该零件应优先安排加工；反之则最后加工.本例中铣本例中铣4 4应最后加工应最后加工.（3 3）将已安排加工的零件除去，其余零件在重复（）将已安排加工的零件除去，其余零件在重复（1 1）、）、（2 2）
47、步骤，直到全部零件安排完毕）步骤，直到全部零件安排完毕.（4 4）当遇到车、铣两列的最小值相等时，可以任意取其）当遇到车、铣两列的最小值相等时，可以任意取其中之一中之一.按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：乙、丁、按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：乙、丁、丙、甲丙、甲.绘制成线条图如下：绘制成线条图如下：第六章 生产作业计划59 第六章 生产作业计划8+12+6+15+4=45 乙 8 丁 12 丙 6 甲 15乙10 丁7 丙5 甲4 60 2.2.两件零件由多台机床加工两件零件由多台机床加工 例例 设有甲、乙两种零件，需要在车床设有甲、乙两种零件，需要在车床a a、刨床、刨床b b、
48、钻床、钻床c c、铣床、铣床d d四台机床上加工四台机床上加工.甲零件的加工顺序为甲零件的加工顺序为a a、b b、c c、d,d,所需时间分所需时间分别为别为2 2、1 1、8 8、2 2小时；乙零件的加工顺序为小时；乙零件的加工顺序为a a、d d、b b、c,c,加工时加工时间分别为间分别为1 1、4 4、1 1、4 4小时小时.试确定最佳加工顺序试确定最佳加工顺序.(1)(1)以时间为单位，划出纵横坐标，沿以时间为单位，划出纵横坐标，沿X X轴标出甲零件加工顺序，轴标出甲零件加工顺序，沿沿Y Y轴标出乙零件加工顺序轴标出乙零件加工顺序.(2)(2)标出干涉区标出干涉区.(3)(3)绘加
49、工路线绘加工路线.假设先加工乙假设先加工乙 假设先加工甲假设先加工甲 (4)(4)计算加工时间，选择加工时间短的方案计算加工时间，选择加工时间短的方案.第六章 生产作业计划61 第六章 生产作业计划甲乙abcdcbda62 第六章 生产作业计划甲乙15甲乙16abcdabcdadbcadbc63 六六、生产作业控制、生产作业控制（一）生产作业控制的内容和功能（一）生产作业控制的内容和功能1.1.内容内容（1 1）确定工艺流程，这是生产作业控制的起点和基础）确定工艺流程，这是生产作业控制的起点和基础.（2 2）安排生产进度计划，这是生产作业控制的前提）安排生产进度计划，这是生产作业控制的前提.（
50、3 3）下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段）下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段.（4 4）生产进度控制，这是生产作业控制成败的关键）生产进度控制，这是生产作业控制成败的关键.第六章 生产作业计划642.2.功能功能（1 1）进度管理）进度管理生产作业控制的核心就是进度管理生产作业控制的核心就是进度管理.所谓进度管理就是严格地按照所谓进度管理就是严格地按照生产进度计划的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡生产进度计划的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡.也就是从作业也就是从作业准备开始到作业结束为止的产品生产全过程，根据生产进度计划规定，准备开始到作业结束为止的产品生产全过程，根据生产