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1、 Chenyu International Business13-1组织构架（architecture）为了最大限度地提高盈利能力，公司必须实现其构架的各个组成部分的一致性。Fig13.1第1页/共50页 Chenyu International Business13-2组织构架的内容n组织结构组织结构:n组织通常划分为子单位，组织通常划分为子单位，e.g.产品部门产品部门(水平差异化水平差异化)n结构内决策职责的落实结构内决策职责的落实(垂直差异化垂直差异化)n整合机制的建立，包括跨职能团队和泛区域整合机制的建立，包括跨职能团队和泛区域委员会委员会n控制系统控制系统:用来衡量分支机构表现和判
2、断管用来衡量分支机构表现和判断管理绩效的尺度理绩效的尺度第2页/共50页 Chenyu International Business13-3组织构架n激励：激励：用来奖励员工适当行为的手段用来奖励员工适当行为的手段n与绩效指标紧密联系与绩效指标紧密联系n流程流程:决策产生和工作执行的方式决策产生和工作执行的方式第3页/共50页 Chenyu International Business13-4组织架构n组织文化：一个组织里员工之间共享组织文化：一个组织里员工之间共享的准则和价值体系的准则和价值体系n战略被用来管理人力资源战略被用来管理人力资源n人：人：员工，以及招聘、补偿、留住拥员工，以及招聘
3、、补偿、留住拥有必要技能、价值观和行为取向的个有必要技能、价值观和行为取向的个人的各种策略、制度人的各种策略、制度第4页/共50页 Chenyu International Business13-5组织结构之一：垂直差异化n涉及决策的产生涉及决策的产生地方地方n组织中决策组织中决策权集中在哪权集中在哪里？里？n两个途径两个途径n集权集权n分权分权第5页/共50页 Chenyu International Business13-6垂直差异化n集权:n有助于协调.n保证决策与组织目标相一致.n能使高层管理者作出必要的重大组织变革.n避免活动重复.n分权:n集权式高层管理者不堪重负.n动机研究青睐分
4、权.n分权具有更大的灵活性n能作出更好的决策.n能加强控制涉及决策产生在哪里涉及决策产生在哪里.第6页/共50页 Chenyu International Business13-7战略和组织结构n全球标准化战略:实现区位和经验曲线经济n一些经营决策集权n本土化战略:强调地方敏感性n经营决策权下放到国外子公司n国际战略:倾向于集中其核心竞争力，研发与营销；而把经营决策权下放到国外子公司n跨国战略:实现区位和经验曲线经济n集中控制全球生产中心n需要地区敏感性主要的战略决策集权与公司总部，而经营决策是分权的主要的战略决策集权与公司总部，而经营决策是分权的第7页/共50页 Chenyu Interna
5、tional Business13-8水平差异化n如何把自身划分为子单位如何把自身划分为子单位n这种划分通常以职能、业务类型和地理区这种划分通常以职能、业务类型和地理区域为基础域为基础第8页/共50页 Chenyu International Business13-9国内公司的结构n国内公司的结构国内公司的结构n一个企业家或小的团队管理，因此是一个集权一个企业家或小的团队管理，因此是一个集权的结构。的结构。n企业成长后需要分为各个职能部门。企业成长后需要分为各个职能部门。n当引入更多产品线，产品分部结构产生了当引入更多产品线，产品分部结构产生了n每一个分部负责一个产品线，建立独立的，高每一个分
6、部负责一个产品线，建立独立的，高度自治的实体。度自治的实体。n经营决策权通常下放到各个产品分部，总部负经营决策权通常下放到各个产品分部，总部负责企业总体战略发展和对各个分部的财务控管。责企业总体战略发展和对各个分部的财务控管。第9页/共50页 Chenyu International Business13-10职能结构使一个公司早使一个公司早期战略得以发展期战略得以发展的典型的结构的典型的结构.由高级管理层由高级管理层协调和控制协调和控制.第10页/共50页 Chenyu International Business13-11典型的职能结构Fig13.3第11页/共50页 Chenyu Int
7、ernational Business13-12产品分部结构发展过程中可能的发展过程中可能的下一阶段，反映了下一阶段，反映了公司进入新的产品领域公司进入新的产品领域减轻了协调和减轻了协调和控制的问题控制的问题每个分部对一个产品每个分部对一个产品系列负责，半系列负责，半自治自治并对并对各自绩效负责各自绩效负责.第12页/共50页 Chenyu International Business13-13典型的产品分部结构Fig13.4第13页/共50页 Chenyu International Business13-14国际分部的结构n国际分部国际分部n公司扩展到国外公司扩展到国外(60%)n不管公司
8、国内的组织结构怎样，其国际分部按不管公司国内的组织结构怎样，其国际分部按地理区域来组织地理区域来组织n最开始向外国分支机构出口产品，但然后外包最开始向外国分支机构出口产品，但然后外包生产生产n往下一级，往下一级，复制复制职能结构或产品分部结构到每职能结构或产品分部结构到每一个国家一个国家第14页/共50页 Chenyu International Business13-15国际分部的结构n问题问题n国外子公司经理降为二级层次国外子公司经理降为二级层次n国内外经营之间缺乏协调国内外经营之间缺乏协调n因此公司开始采用世界范围组织因此公司开始采用世界范围组织结构结构第15页/共50页 Chenyu
9、International Business13-16国际分部国际化初期广泛的被使用能引起国内经营和国外经营冲突，缺乏协调随着发展，转向世界范围组织结构第16页/共50页 Chenyu International Business13-17某公司的国际分部结构Fig13.5第17页/共50页 Chenyu International Business13-18国际组织结构阶段模型Fig13.6第18页/共50页 Chenyu International Business13-19世界范围的地区结构n世界范围的地区结构世界范围的地区结构n受到多样化程度低的企业受到多样化程度低的企业&国内结构建立
10、在职能基国内结构建立在职能基础上的企业的青睐础上的企业的青睐n把世界分为若干地理区域进行自治把世界分为若干地理区域进行自治n经营决策权下放经营决策权下放n加快地区调适速度加快地区调适速度n会产生组织的分裂会产生组织的分裂n仅仅与本土化战略相匹配仅仅与本土化战略相匹配第19页/共50页 Chenyu International Business13-20世界范围的地区结构受到多样化程度低的受到多样化程度低的企业青睐企业青睐地区通常是一个国家，地区通常是一个国家，高度的自治高度的自治加快地区调适速度加快地区调适速度.第20页/共50页 Chenyu International Business13
11、-21世界范围的地区结构Fig13.7第21页/共50页 Chenyu International Business13-22管理聚焦-雅培公司*n世界上最大的卫生保健公司之一世界上最大的卫生保健公司之一n最初包含三个部门最初包含三个部门n医药品部，医用产品部医药品部，医用产品部&保健产品部保健产品部n增加了国际分部来管理不断增长的的国外销售增加了国际分部来管理不断增长的的国外销售n后来增加了全球产品分部来管理诊断业务后来增加了全球产品分部来管理诊断业务n目前，雅培致力于建立一个产品可以同时投放到目前，雅培致力于建立一个产品可以同时投放到世界市场的组织结构世界市场的组织结构n是否需要改变？哪个
12、结构可以适应？是否需要改变？哪个结构可以适应？n地区结构还是产品分部结构地区结构还是产品分部结构第22页/共50页 Chenyu International Business13-23世界范围的产品分部结构n被产品多样化的企业采用被产品多样化的企业采用n原先在国内的组织结构是以产品划分部门的原先在国内的组织结构是以产品划分部门的n每个产品分部的各项价值创造活动都应由该分部每个产品分部的各项价值创造活动都应由该分部在全球范围内协调在全球范围内协调n帮助实现区位和经验曲线经济帮助实现区位和经验曲线经济n有助于转移核心竞争力有助于转移核心竞争力n问题：地区经理发言权受到限制，屈从于产品分问题：地区经
13、理发言权受到限制，屈从于产品分部经理，导致缺乏地区调适。部经理，导致缺乏地区调适。第23页/共50页 Chenyu International Business13-24产品分部适合多样化公司.试图克服国际分部和世界范围地区结构的问题认为产品价值创造活动应该在全球范围内协调较差的地方调适速度.第24页/共50页 Chenyu International Business13-25世界范围的地区产品分部结构Fig13.8第25页/共50页 Chenyu International Business13-26全球矩阵结构n解决跨国战略的矛盾冲突解决跨国战略的矛盾冲突n两个维度：产品分部和地区分部两
14、个维度：产品分部和地区分部n给予产品分部和地理区域同等的组织地位给予产品分部和地理区域同等的组织地位n问题问题n官僚化的结构减慢了决策速度官僚化的结构减慢了决策速度n地区和产品分部的冲突地区和产品分部的冲突n责任很难明确责任很难明确n“灵活机动灵活机动”的矩阵结构的矩阵结构非正式组织结构非正式组织结构第26页/共50页 Chenyu International Business13-27矩阵结构更适合采取跨国战略的公司.不像理论预示的那么奏效.冲突与权力争夺.“灵活机动”的矩阵结构。第27页/共50页 Chenyu International Business13-28全球矩阵结构Fig13.
15、9第28页/共50页 Chenyu International Business13-29整合机制n对协调的需求遵循下面次序对协调的需求遵循下面次序n跨国战略跨国战略n全球标准化战略全球标准化战略n国际战略国际战略n本土化战略本土化战略高高低低第29页/共50页 Chenyu International Business13-30整合机制n协调中的障碍协调中的障碍n任务不同并且缺乏尊重任务不同并且缺乏尊重n目标差异导致行动方向的不同目标差异导致行动方向的不同n国籍、时区国籍、时区&距离的不同距离的不同n对于在国内外都有大量子公司的跨国企业来对于在国内外都有大量子公司的跨国企业来说，问题尤为严重
16、说，问题尤为严重第30页/共50页 Chenyu International Business13-31正式整合机制Fig13.10第31页/共50页 Chenyu International Business13-32正式整合机制n子单位经理间的直接联系子单位经理间的直接联系n联络员角色：联络员专门负责与其他子单联络员角色：联络员专门负责与其他子单位间的协调工作位间的协调工作n临时或永久性的班子，其成员来自须取得临时或永久性的班子，其成员来自须取得协调的子单位，来负责协调。协调的子单位，来负责协调。n矩阵结构：此结构中的所有职能都被视为矩阵结构：此结构中的所有职能都被视为整合职能。整合职能。
17、n常以地理区域和世界范围的产品部门为基础常以地理区域和世界范围的产品部门为基础n缺陷缺陷第32页/共50页 Chenyu International Business13-33非正式整合机制n为避免正式整合机制带来的问题为避免正式整合机制带来的问题n知识网络知识网络经理之间进行非正式经理之间进行非正式联络的机制，知识流动的非官方渠联络的机制，知识流动的非官方渠道道n必须包含尽可能多的管理者。必须包含尽可能多的管理者。第33页/共50页 Chenyu International Business13-34简单的管理网络Fig13.11第34页/共50页 Chenyu International
18、Business13-35非正式整合机制n两种建立公司关系网的技术两种建立公司关系网的技术n信息系统信息系统n管理发展规划管理发展规划n管理者岗位轮换管理者岗位轮换n管理者培训项目管理者培训项目n经理们必须坚持一系列共同的价值观和准经理们必须坚持一系列共同的价值观和准则，公司文化应该超越各子单位行动方向则，公司文化应该超越各子单位行动方向上的差异。上的差异。第35页/共50页 Chenyu International Business13-36控制系统&奖励n控制系统的类型控制系统的类型n个人控制个人控制n行政控制行政控制n产出控制产出控制n文化控制文化控制n奖励机制奖励机制n指用来奖励适当员
19、工行为的策略指用来奖励适当员工行为的策略n与用于产出控制的绩效指标紧密联与用于产出控制的绩效指标紧密联系系第36页/共50页 Chenyu International Business13-37影响奖励系统的因素n取决于雇员和任务的不同而不同取决于雇员和任务的不同而不同n奖励应该与员工可以影响的产出目标相联系奖励应该与员工可以影响的产出目标相联系n促进子单位管理者间的合作促进子单位管理者间的合作n奖励与组织奖励与组织更高一级更高一级的层次相联系的层次相联系n组合法组合法n在制度和文化上的国家差异在制度和文化上的国家差异n奖励机制应当避免不符期望的效应产生奖励机制应当避免不符期望的效应产生第37
20、页/共50页 Chenyu International Business13-38国际企业的控制、奖励与战略n理解战略、控制和激励之间关系的关键理解战略、控制和激励之间关系的关键绩效绩效模糊（模糊（performance ambiguity）n导致子单位业绩不如人意的原因模糊不清导致子单位业绩不如人意的原因模糊不清n分部之间相互依赖程度很高时，分部的业绩部分分部之间相互依赖程度很高时，分部的业绩部分地取决于其他分部的成果，这种现象就很普遍地取决于其他分部的成果，这种现象就很普遍本土化的产出/行政全球/跨国的Cultural控制体系随分部间的相互依赖程度而变化第38页/共50页 Chenyu I
21、nternational Business13-39战略、相互依赖性和绩效模糊n绩效模糊的程度取决于子单位的数量、整合程度绩效模糊的程度取决于子单位的数量、整合程度&共同决策程度共同决策程度n 公司绩效模糊性的排列公司绩效模糊性的排列n跨国战略跨国战略(最高）最高）n全球标准化战略全球标准化战略n国际战略国际战略n本土化战略本土化战略高高低低第39页/共50页 Chenyu International Business13-40四种国际经营战略的依赖性，业绩模糊性和控制成本第40页/共50页 Chenyu International Business13-41对控制和奖励的影响n控制的成本：控
22、制的成本：n高层管理者管理和评估分支机构绩效所花高层管理者管理和评估分支机构绩效所花费的时间费的时间n绩效模糊会增加控制的成本绩效模糊会增加控制的成本n绩效模糊较低时采用产出控制及例外管理绩效模糊较低时采用产出控制及例外管理n跨国战略以及全球战略的绩效模糊程度较跨国战略以及全球战略的绩效模糊程度较大，因此控制成本都比较高大，因此控制成本都比较高n文化控制文化控制有效降低控制成本有效降低控制成本n将对子单位的奖励与他们共同上级部门的绩效将对子单位的奖励与他们共同上级部门的绩效联系起来联系起来第41页/共50页 Chenyu International Business13-42流程n进行决策和工
23、作的方式进行决策和工作的方式n公司的核心竞争力或者宝贵技术经验通常都体公司的核心竞争力或者宝贵技术经验通常都体现在流程之中现在流程之中n一些例子一些例子p409n往往跨越国界和组织边界往往跨越国界和组织边界因此需要正式、非因此需要正式、非正式的整合机制，需要鼓励跨单位合作的奖励正式的整合机制，需要鼓励跨单位合作的奖励机制，需要倡导合作的企业文化机制，需要倡导合作的企业文化n可以在公司的全球经营网络的任何地方被发展可以在公司的全球经营网络的任何地方被发展起来起来第42页/共50页 Chenyu International Business13-43组织文化n人们共享的价值观和规范准则体系人们共享
24、的价值观和规范准则体系n企业文化的创造：企业文化的创造：n创始人和重要领导者创始人和重要领导者n民族的社会文化民族的社会文化n企业历史企业历史n成功的决策成功的决策n文化保持：文化保持：n雇佣和晋升制度雇佣和晋升制度n奖励机制奖励机制n社会化过程社会化过程n沟通策略沟通策略第43页/共50页 Chenyu International Business13-44组织文化和国际商务绩效n强势文化：强势文化：n所有人都持有相对一致的、影响工作所有人都持有相对一致的、影响工作模式的价值观和准则模式的价值观和准则n并非总是好的，有时有益，并非总是好的，有时有益，有时不是有时不是n情境很重要，情境很重要，
25、eg.IBMn必须具有很强灵活性必须具有很强灵活性n文化必须匹配企业的组织架构、战略和环文化必须匹配企业的组织架构、战略和环境境n对共同文化的需求因战略的不同而不同对共同文化的需求因战略的不同而不同n在不同国家如何实现共同文化？在不同国家如何实现共同文化？共同文化跨国的本土化全球的国际的强弱第44页/共50页 Chenyu International Business13-45战略、结构和控制系统的综合第45页/共50页 Chenyu International Business13-46组织变革n公司需要周期性的改变他们的构架来适应公司需要周期性的改变他们的构架来适应环境和战略的改变环境和战
26、略的改变n由于组织惰性，很难达到由于组织惰性，很难达到n惰性来源惰性来源n管理者间的权利和影响力的分配管理者间的权利和影响力的分配n很强的现有文化很强的现有文化n高级管理者对商业模式先入为主的看法高级管理者对商业模式先入为主的看法 n制度约束，例如有关当地裁员的国家规定制度约束，例如有关当地裁员的国家规定第46页/共50页 Chenyu International Business13-47实施组织变革n变革艰难，但尤为关键，只有知难而进。变革艰难，但尤为关键，只有知难而进。n变革的基本原则：变革的基本原则：n解冻组织解冻组织Unfreeze the organization.n让高级经理投身
27、其中让高级经理投身其中n移向新状态移向新状态Moving to the new state.n让基层员工投身其中让基层员工投身其中n重新冻结组织重新冻结组织Refreezing the organization.n新的文化新的文化管理教育课程；招聘政策；控制与奖励机管理教育课程；招聘政策；控制与奖励机制制 e.g.Welch第47页/共50页 Chenyu International Business13-48案例:联合利华的组织变革n世界上历史最悠久的跨国公司之一世界上历史最悠久的跨国公司之一n分权为基础的组织形式，集中于当地分权为基础的组织形式，集中于当地n通过建立共同的组织文化来凝聚组织
28、通过建立共同的组织文化来凝聚组织n关于公司战略的年会和主管人员培训会议，使管理者之间建立了关于公司战略的年会和主管人员培训会议，使管理者之间建立了非正式网络非正式网络n在新的竞争环境里，组织结构成为了问题，导在新的竞争环境里，组织结构成为了问题，导致了机构的重复设置和高成本致了机构的重复设置和高成本n1996:引入可以减少自治的以地区业务集团为基引入可以减少自治的以地区业务集团为基础的结构础的结构n“Lever Europe”的建立，巩固了公司的高效运营，降低成本，加的建立，巩固了公司的高效运营，降低成本，加速新产品的推广。速新产品的推广。第48页/共50页 Chenyu International Business13-49联合利华的职能组织结构Fig13.2地地区区分分部部产品分部产品分部（职能分部）（职能分部）第49页/共50页 Chenyu International Business13-50感感谢您的您的观看。看。第50页/共50页