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1、1某咨询集团2013-1-12集团管控培训讲义2第一，关于集团的几个基本概念1.1.集团2.2.集团公司与集团化运作3.3.集团化运作的特点4.4.集团有限/股份公司5.5.集团控股公司6.6.集团的优势与劣势7.7.集团化的优势与劣势31，集团一般定义：集团，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体 法律定义：公司法中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限责任公司的提法。但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟罢了。另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，
2、母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来 国家工商局制定了企业集团登记管理暂行规定，此文件规定：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。特点：1.1.必须有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心。集团核心可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。2.2.必须有多层次的组织结构。除核心企业外，必须有三个以上的紧密层企业，还可以有半紧密层和松散层企业。3.3.
3、企业集团的核心企业与其他成员企业之间，要通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体。核心企业与紧密层企业之间应建立资产控股关系。核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，应逐步发展资产的联结纽带。4.4.企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格 42，集团公司与集团化运作集团公司：公司法中没有关于集团的概念。但是，在现实经济生活中，存在集团公司的概念。集团公司，在国家有关规范性文件中均称为企业集团，但在工商注册时，一般称为某某集团公司。集团化运作：多个关联企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。不管是不是集团，都可以进行集团化的紧密协作
4、型运作53,集团化运作的特点集团化运作的优势：1 1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。2 2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，带动效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。3 3、提高了创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使综合竞争能力得到提升。集团化的劣势：1 1、要求有较强的管控能力2 2、对综合管理人员的素质要求较
5、高3 3、管理成本较高4 4、运营风险有放大的风险，对企业的风险管理能力有较高的要求5 5、对的信息化管理，协作能力有较高的要求64,集团有限公司/集团股份公司公司法中没有关于集团的概念。但是，在现实经济生活中，存在集团公司的概念。集团公司，在国家有关规范性文件中均称为企业集团；如果企业集团的母公司是有限公司，在工商注册时，称之为某某集团有限公司如果企业集团的母公司是股份有限公司，在工商注册时，称之为集团股份有限公司75,集团控股公司控股公司是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是
6、凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。集团控股公司实质上就是企业集团中的母公司控股公司具有与兼并活动不同的若干特点：1.1.它不需要100100地收购被控企业的股权，甚至不需收购半数股权就能实现有效控制；2.2.它不用通告被兼并企业当局和经过艰苦的谈判，只是通过购买股票，而通常可以分批购买，因此，实现控制手段最简单；3.3.控股公司控制下的各个企业，在法律上都是各自独立的经济实体，它们同控股公司在经济责任上是完全独立的，相互之间没有连带责任。因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁。4.4.由于控股公司中各个企业都是独立的，因此
7、需要各自申报纳税，所以存在双重纳税的可能。此外，控股公司在组织上也较兼并公司松散。比如：联想控股公司,即联想母公司持有其一定一定比例的股份的公司.联想集团则是所有与联想有资本或者股权关系的母公司和子公司的集合 86,集团的优势与劣势集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体集团有三个优势1，结构设计优势（产业组合优势）2，战略统筹总部配置风险，资源，干预3，协同效应集团有二个劣势1，多层次损耗2，多法人冲突9第二，治理与管控1.1.什么是治理2.2.什么是三会3.3.治理结构如何保护出资人利益4.4.母公司为什么要对子公司进行治理5.5.董
8、事会和经理层的关系6.6.为什么仅靠母公司对子公司的治理不行？7.7.必须靠管控-治理+控制+宏观管理8.8.我们必须基于治理，搭建管控体系9.9.管控保障母公司出资的安全和经营的稳健10.10.管控十桩罪101,什么是治理 公司治理（Corporate Governance,又译为法人治理结构或公司管治）是现代企业制度中最重要的组织结构。就狭义而言，公司治理主要指公司的股东、董事及经理层之间的关系；从广义上来说，公司治理还包括与利益者（如员工、客户、供应商、债权人和社会公众）之间的关系，及有关法律、法规和上市规则等。112,什么是三会公司法人治理结构涵义 公司法人治理结构是由股东大会、董事会
9、、监事会以及公司经理构成的相互分权和制衡的有机体制。所谓三会就是指的是：股东大会、董事会、监事会。123，治理结构如何保护出资人利益股东大会董事会经理层员工监事会社会责任委员会债权人供应商客户社区利益相关者债权转股权列席会议信息沟通信息沟通列席会议信息沟通关系协调选任负责职工董事监督监督职工监事选任负责监督选任负责选任负责一个具有竞争力的治理结构是指：一个具有竞争力的治理结构是指：-良好的股东结构；-完善的董事会结构；-董事会对管理者的良好激励和约束；-高效的组织架构和运营流程。多层委托代理链多层委托代理链134，母公司为什么要对子公司进行治理 母公司作为子公司的出资人，需要通过适当的方式和手
10、段维护自己在子公司合法权益，从公司法的角度而言，就是通过完善子公司的公司治理，在合法的游戏规则下实现自己的合法权益。145，董事会与经理层的关系董事会建设未来的企业和未来价值经理层建设现在的企业和当期价值董事会管理跨任期发展，跨任期长期基础建设经理层管理任期内多个目标之间的协调董事会在效率与风险之间平衡经理层在给定条件下效益最大化董事会更看重制度文化和长效机制经理层更关注价值创造和现实效果156，为什么仅靠母公司对子公司的治理不行？治理四大缺陷-决策贯彻程度经理层尽职剩余控制权剩余分红权管理四大缺陷-经理层主导效率与任期导向硬绩效和软绩效信息驾驭和屏蔽167，所以，必须靠管控-治理+控制+宏观
11、管理总部对子公司管理的管理-总部对子公司基于治理的控制和宏观管理基于治理治理基础上的控制控制基础上的宏观管理178，我们必须基于治理，搭建管控体系控制宏观管理治理集团管控体系构建原则集团战略制度输出与平台共享内控风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行出资人,积极股东进取型董事会强势/价值型总部189，管控体系保障母公司出资的安全和经营的稳健建立基于治理的进取型董事会建设内控体系建立执行董事的工作规则建立监事会的监督作用强化子公司的合法经营，资产安全，报告真实建立对经理层的激励与约束建立对子公司的管理，业务的监督与影响合并同类项平台搭建191，治理运作僵
12、化,法理处理忽左忽右2，集团无战略，沦为出资人3，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空4，总部空心化,服务化,缩减化，文职化5，跨层次兼任,母公司综合部门被架空6，母公司中央服务差，业务不增值7，事中控制多,事前事后控制少8，跨行业,跨地域无力管控9，业绩管理弱,效益提升现瓶颈10，子公司先斩后奏或一味被听命10，管控的十桩罪20第三，集团组织形式1.1.三种母公司2.2.子公司3.3.子公司的优劣势4.4.分公司5.5.分公司的优劣势6.6.独立核算单元7.7.不断划小核算单元的背景8.8.子集团9.9.子集团的优劣势10.10.事业部11.11.事业部的优劣势12.12.民营企业常用的板
13、块管理13.13.矩阵式管理14.14.矩阵式管理的优劣势211，三种母公司集团母公司分为三种：1.1.单纯的控股公司，不涉及具体业务的经营，主要定位于投资，战略方向，重大决策；2.2.混合型母公司，除单纯控股的角色以外，往往涉及到一些具体业务的经营3.3.业务型母公司，母公司也做业务，同时管理其他业务子公司，往往缺乏明显地界限和区分，经常会出现“长兄代父”的现象，母公司的功能定位不明确，母公司的定位往往比模糊化和弱化，导致对子公司的管控弱化。222，子公司1.1.子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这
14、是子公司与分公司的重要区别。233，子公司的优劣势子公司带来的优势：1、产权运作 2、融资便利 3、锁定风险 4、税收筹划子公司带来的弊端：1、组织冲突 2、代理成本与寻租 3、多层纳税 4，激励与管理损耗244，分公司分公司的主要特点为：1 1、分公司是由隶属公司依法设立的；2 2、分公司没有自己独立的财产，与隶属公司在经济是统一核算，其在经营活动中的负债由隶属公司负责清偿；3 3、分公司不独立承担民事责任，没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关；4 4、分公司没有独立的名称，其名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可 注意：分公司虽不具独立法律地位，但依民事诉讼法第4
15、949条和民诉意见第4040条，依法设立的分公司可以作为民事诉讼的当事人，具有诉讼资格，另外分公司也具有独立的缔约能力。255，分公司的优劣势分公司优势 1 1，易管控 2 2，税收易控 3 3，可进可退分公司弊端 1 1，风险叠加至母公司 2 2，无资本放大 3 3，经营附加效益小266，独立核算与非独立核算独立核算是指对本单位的业务经营活动过程及其成果进行全面、系统的会计核算。独立核算单位的特点是：在管理上有独立的组织形式，具有一定数量的资金，在当地银行开户；独立进行经营活动，能同其他单位订立经济合同；独立计算盈亏，单独设置会计机构并配备会计人员，并有完整的会计工作组织体系。非独立核算又称
16、报帐制，是把本单位的业务经营活动有关的日常业务资料，逐日或定期报送上级单位，由上级单位进行核算。非独立核算单位的特点是：一般由上级拔给一定数额的周转金，从事业务活动，一切收入全面上缴，所有支出向上级报销，本身不单独计算盈亏，只记录和计算几个主要指标，进行简易核算。非独立核算的分公司可以领用增值税发票，但前提是总公司也是一般纳税人。277，不断划小核算单元的背景近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：1 1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线
17、，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。2 2、企业国际化：由于经济条件的恶化基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。3 3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或
18、删减产品线或项目。4 4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7 71111、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。5 5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。6 6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”
19、的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。288，子集团 子集团是针对拥有多层级组织结构（至少三个层级以上）大型集团公司二级子公司的一个称呼；在集团的组织框架中，这些公司既是大型集团母公司的一个子公司，但是本身又拥有多个子公司，负责母集团公司某个业务版块多个业务模块的管理。子集团公司往往定位于某个业务版块的战略管理中心。控股总部控股总部区域集团区域集团建筑企业建筑企业房产集团房产集团房产企业房产企业建设集团建设集团管理管理委托委托示列示列299.子集团的优劣势优势：此组织结构适合于超大型、跨领域的多元化公
20、司；有利于对集团的某一类业务版块进行有效的战略管理。劣势：管理层级比较多，管理成本较高；母集团对孙公司业务的控制力较弱。3010，事业部事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。3111，民营企业常用的板块管理一个老总或副总同时抓同一板块的几个公司，由一人来决断，不是制度化的做法经验型人治能人领导个人决策核心领导协调和调度
21、3212，矩阵式管理3313，矩阵式管理的优劣势优势：通过横向报告关系，利于职能部门合作资源随时可以调集，利于项目顺利完成两个层次同时协调，利于减轻主管负担业务职能相互制约，利于整体目标实现 劣势：人事关系变动频繁，组织稳定性差双重领导同时存在，职责容易不清组织机构相对臃肿，使用人员较多34第四，集团的构建1.1.关于集团型公司2.2.集团化发展模式的探索3.3.集团化建设的几种路径4.4.内生式集团管控5.5.外延式集团管控6.6.先有子后有母类公司的天然难题7.7.集团构建的一般步骤8.8.集团构建中的几个问题351，关于集团型公司集团有二种核心功能使得竞争力巨大集团有二种核心功能使得竞争
22、力巨大1 1，战略统筹，战略统筹2 2，协同效应，协同效应集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋1 1，跨层次管理损耗，跨层次管理损耗2 2，代理，代理,监督成本高监督成本高3 3，决策，决策,投资投资,指挥指挥,汇报链条过长汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突362,集团化发展模式的探索导致多元化,跨地域,跨模式,高速度1 1，先形成一定规模形成影响力2,2,再发展范围经济影响力换综合实力3 3，再进行规模经济综合实力换发展4 4，再回头
23、发展范围经济影响力换扩张373，集团化建设的几种路径1 1，分板块管理，资源与注意力分配轻重有别2,2,功能模块合理布置，区域整合3 3，两元发展，两元管理4 4，动态组合，阶段突出中心5 5，局部创新，大部复制6 6，多种所有制结合，快速扩张7 7，子弟兵+联盟8 8，(技术，资源，资质，供应链）要素控制384,内生式集团管控内生式集团管控三步曲391），内生式集团管控三步曲之一事实总部出现核心企业(事实总部）分公司，分厂车间异地公司，上下游公司核心企业代行总部核心企业代行总部职能，核心公司的职能，核心公司的行政，人力资源，行政，人力资源，财务等职能与其他财务等职能与其他公司分享。公司分享。
24、核心企业针对分公核心企业针对分公司，在内部构筑核司，在内部构筑核算体系。算体系。402），内生式集团管控三步曲之二初步出现总部核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部财务与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理营销，采购集中管理对子公司的经营事项管理413），内生式集团管控三步曲之三总部职能逐步强化核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理对子公司的经营事项管理营销，采购集中管理子公司人力资源管理营销，采购品牌，研发战略性管理子公司经营计划管理筹资，投资，预算财务制度化管理42外延式集团管控三步曲5,外延式集团管控431
25、），外延式集团管控三步曲之一资产纽带的建立核心企业新并购或合资企业占据新进入公司董事会。逐步派出管理人员逐步谋取管理控制权442），外延式集团管控三步曲管理模式的移植或新建总部新并购或合资企业治理控制管理453），外延式集团管控三步曲整体运作体系的建立总部新并购或合资企业原有存续企业协同或内部交易管控管控466，先有子后有母类公司的天然难题1 1，集权过程阻力大，妥协多2 2，管控体系不系统，零敲碎打3 3，管控政策不一致，特例多，讨价还加多4 4，母公司角色转变难，子公司难认可5 5，母公司业务管理偏弱，战略与投资管理精度差477，集团构建的一般步骤1.1.明确集团的发展战略和发展方向2.2
26、.集团资源的整合策略和集团管控原则（协同效应）3.3.明确集团的核心业务4.4.搭建集团组织管理框架5.5.建立集团管理总部6.6.明确母公司与子公司的股权关系和管理关系7.7.管控体系细化设计488，集团构建中的几个问题1.1.集团构建后，如何有效地建立协同优势？2.2.如何有效进行集团总部定位和进行总部组织结构设计？3.3.如何确立母子公司之间的管理关系，建立合适的管控体系？4.4.如何建立和设计子公司的治理模式，并通过一系列的制度和流程设计明确母子公司之间的管理关系？5.5.如何有效建立集团总部的管理团队，集团总部需要什么样的人才才能有效的发挥集团总部的作用，形成价值创造性的集团总部？6
27、.6.集团组建中的资产重组和股权关系等等。49第五，管控体系个性化设计1.1.设计管控体系的常见错误2.2.构建管控体系的思路3.3.管控体系运作示意4.4.管理条线的管控（战略，财务，人力资源管控）5.5.业务条线的管控（研发、供应链，营销、品牌管控）6.6.重大管控节点（投资，并购，资金管理，核心人员绩效与激励等）7.7.辅助条线的管控（信息，审计，稽核，内控）501，关于管控体系的错误认识1 1，管控就是集分权适度(是个过程）2 2，人治实施管控也很好(没法制度化）3 3，管控就是三分法选择（是体系）4 4，管控就是出资人管理（积极股东）5 5，管控就是抓重点决策（管控体系）6 6，管控
28、是为了获得控制力（利润与价值）7 7，管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）8 8，多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）512，构建管控体系的思路管控方面的问题与现状管控导向建立(根本问题与目的）管控体系决策(再造，优化，局部，正式+非正式）管控需要描述(母子，各个部门，职能）新管控体系必须解决的底限问题管控理想境界描述管控建设与公司发展战略的关系管控体系与现有管理体系之间的关系52母公司治理结构战略,财务，人力资源等管理类管控子体系内部交易平台母公司功能与组织管控系统研发，供应链，制造，营销，品牌等业务类管控子体系对子公司的管控对子公
29、司的管控对子公司的管控3，集团管控体系运作示意投资，并购，资金管理，核心人员绩效与激励等管控节点审计，内控，风险管理等支持辅助类管控子体系干预子公司治理534，管理条线之战略管控的弊端单体公司战略合并成集团战略对集团运作的理解缺乏革命性母公司对战略的理解太形而上未培养子公司的战略思考和规划，管理能力战略管理部门能力不到位战略制定过程不是一个可理解的过程并购无战略，低成本收购高成本整合544，管理条线之战略管控制定集团战略促进子公司战略的一致性促进战略性协同的设计子公司战略实施的评价重大突破与机遇的经营企业文化并购联盟浙商的商帮式发展浙商的商帮式发展554，管理条线之财务管控的弊端融资行为计划性
30、不强，无法配合公司发展投资随意，缺乏一套产业筛选的具体标准资产购置保养经营失控，资产回报低资金管理不力，集团资金沉淀和利用效率不高子公司截留资金，小金库失控子公司对外担保，借贷行为管理不力财务报告体系单一，无法支持管理者决策564，管理条线之财务管控集团财务战略协助子公司建立统一的财务制度统一加强筹投资，信贷、结算的规范化管理防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。资产结构和资产经营管理对子公司进行财务人员派驻管理子公司财务管理工作的咨询与制度整合，能力培养对子公司成本，费用等支出性科目的重点管理某炊具企业为什么赚不着钱?光荣集团集中信贷管理合生创展的630项成本科目574，管理条线之人力
31、资源管控的弊端总部与子公司高层的能力成为发展瓶颈董事会决策能力跟不上发展总部缺乏一批复合型干部集团人才匮乏状况无法缓解子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司干部能力评价与任命随意性大子公司组织与HR体系差异大，妨碍协同子公司HR管理受制于母公司基础政策584，管理条线之人力资源管控集团人力资源战略的制定与实施集团统一的人力资源规划和实施对子公司高层管理者发展，绩效和薪酬管理总部人才培养外派人员管理梯队建设对子公司的咨询与制度整合，能力培养三星奥克斯的猎头管理和干部储备管理子公司薪酬奖金与销售利润挂钩的做法595，业务管控之营销管控的弊端1.1.集团缺乏营销战略，子公司自发自为，缺乏统筹2.2
32、.对战略性大客户，经营政府，重大营销变革，交叉销售，共享营销基础设施和信息系统，重大市场行为等缺乏主动设计和平台搭建3.3.子公司之间缺乏营销行为协同，各自为战4.4.子公司之间恶性竞争605，业务管控之营销管控集团营销战略营销政策管理；营销管理模式关键资源控制；战略性大客户管理，共享型办事处的管理对子公司年度营销计划，营销预算的核准统筹市场信息情报收集和市场研究子公司营销行为的协调；咨询，制度文化培养，能力发展促进金钱豹，净雅的营销管理金钱豹，净雅的营销管理欧莱雅的的药妆管理欧莱雅的的药妆管理/日本世界服饰公司的营销管理日本世界服饰公司的营销管理615，业务管控之品牌管控的弊端无品牌战略，砸
33、钱而形不成品牌（知名，美誉，品牌地位，对购买的支持，对附加值的支持）品牌多而杂，无价值品牌大家用，杀鸡取卵品牌乱延伸，品牌无个性62集团品牌战略与产业升级母公司的品牌集中支出品牌建设与区域市场多品牌覆盖消费产品线咨询，制度文化培养，能力发展促进5，业务管控之品牌管控工程机械为什么做品牌？某集团中药的多品牌操作云南白药的品牌化运作635，业务管控之供应链管控的弊端供应商管理无序无法培育共生型供应商，缺乏群众基础采购管理黑洞多采购分散无合力占用流动资金多645，业务管控之供应链管控供应链战略母公司的供应商管理体系采购招标管理供应链财务管理物流效率管理咨询，制度文化培养，能力发展促进怡亚通的供应链服
34、务服饰卖场的曙光热风模式集中采购与地采结合的采购体系655，业务管控之研发管控的弊端研发贵族化，艺术化研发与营销脱节研发费用挪作日常开支研发绩效管理无方知识产权，专利管理乏力高级研发人员匮乏66集中研发管控，研发立项，预算，人员管理与评价集中研发过程项目化管理研发绩效评价体系产学研体系打造，虚拟研发人员管理研发人员参与到营销中的长效机制咨询，制度文化培养，能力发展促进5，业务管控之研发管控某设计院的设计人员与投标得分挂钩机制676，重大管控节点之预算管理预算必须体现战略想法预算是资源配置的根预算是管控实施的起点内部稳定和可靠性，预见性预算是企业实现主动发展（而非随机）的关键把预测，假设，规律，
35、可能性和对手反应综合在一起案例某集团用预算分配来落实子公司分类下面的酒店子公司不肯在考核年度里面装修怎么办？686，重大管控节点之投资管理投资信息投资决策体系投资管理投资战略实业投资，战略性投资，投机，理财，不动产，股权投资投资绩效评价温商的第三次创业新希望的投资论证696，重大管控节点之资金管理供应商，经销商处融资旺季抢单融资（半成品储备和预测）淡季牺牲货龄融资收支两条线改善周转率轻资产战略蛋糕店，装修公司，餐饮店，健身馆为何都敢搞连锁？706，重大管控节点之战略绩效1 1，战略绩效与部门，个人绩效2 2，子公司分类考核3 3，绩效管理与绩效考核4 4，经营分析会5 5，偏差分析6 6，经济
36、增加值7 7，动态绩效考核体系某电气集团怎样影响子公司的发展和思维？717，辅助管控条线之信息管控 外部购买外部调研各功能块原始数据收集营销信息子系统生产采购信息子系统财务信息子系统人力资源战略子系统信息子系统总汇分析/报告系统业务单位集团总部信息中心(提供技术支持、服务）决策/实施系统727，辅助管控条线之审计管理1 1，大审计为子公司服务的内部咨询2 2，审计人员的发展3 3，老人手在审计部门的价值4 4，强大的审计是管控不足的有效弥补APP的核心远见部某建筑集团业务熟练的审计部某食品企业的老人手在审计部发挥的巨大作用737，辅助管控条线之内控体系内控五大要素 内控目标内控目标：财务报告的
37、可靠性财务报告的可靠性经营的效果和效率经营的效果和效率现行法规的遵循现行法规的遵循内部环境内部环境风险评估风险评估控制措施控制措施信息与沟通信息与沟通监督检查监督检查 内部环境设定了基内部环境设定了基本的管控格调，为其本的管控格调，为其他控制要素提供了一他控制要素提供了一种约束和结构，包括：种约束和结构，包括：诚实和道德观念；诚实和道德观念；对能力的要求；对能力的要求；董事会或审计委员董事会或审计委员会的参与；会的参与；管理哲学和经营风管理哲学和经营风格；格；组织结构；组织结构；权责的授予；权责的授予；人事政策和实务。人事政策和实务。风险评估是企业风险评估是企业对实现其目标的相对实现其目标的相
38、关风险的确认和分关风险的确认和分析，包括：析，包括：经营环境的变化；经营环境的变化；新的人员；新的人员；新的或修改后的新的或修改后的信息系统；信息系统；快速增长；快速增长；新技术；新技术；新生产线、新产新生产线、新产品、或新的业务；品、或新的业务；公司改组；公司改组；国外经营；国外经营；会计公告会计公告 控制措施是确保控制措施是确保管理局的指示得以管理局的指示得以执行的政策和程序，执行的政策和程序，包括：包括：业绩评价业绩评价信息加工信息加工实物控制实物控制职责分离职责分离 信息和沟通是确信息和沟通是确认、收集和交换信认、收集和交换信息的形式和时间结息的形式和时间结构，这种形式和时构，这种形式
39、和时间结构有助于人们间结构有助于人们履行其职责。履行其职责。监控是一个监控是一个评价内部控制评价内部控制运行组织的过运行组织的过程程747，辅助管控条线之风险管控集团型企业的风险管理必须基于管控体系公司价值增加影响整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理系统风险管理策略建立整体风险意识进行集团风险评估组织各子公司展开风险管理进行风险管理体系优化整体风险能力建设治理体系战略管理组织管控财务管控人力资源管控管控机制管理报告体系信息管控绩效管理 偏差分析子公司全面风险管理体系的搭建设计与影响建立风险意识进行风险评估付诸实际行动进行衡量和报告风险再评估母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要管控下属
40、单元的风险管理体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制75第六，集团化运作母公司改造子公司改造工作配合方式改造控制力的长期建设761，母公司改造1 1、观念问题，由于母公司的价值创造能力往往具有战略性和长期性，在成本意识的主导下，目前的母公司管控能力普遍比较弱，呈现空心化、服务化；2 2、在集团管理中，业务管理者的业绩贡献比较显性，子公司或业务板块的负责人一般具有较大的话语权，母公司的总部管理人员处于弱势3 3、许多集团公司总部管理与集团的核心业务管理部门没有明显的区隔，总部管理部门人员较多的时间现在核心业务相关的日常事物管理中；总部管理功能极度弱化，总部管理功能实际上是由几个集团核心高层
41、管理人员主导，集团决策缺乏科学和管控缺乏体系化和制度化4 4、由于缺乏集团战略，子公司业务定位不明确，母公司无法对其业务进行有效指导，从而实现业务协同。772，子公司改造1 1、子公司比较独立，总部控制力弱，总部的许多意图贯彻不下去2 2、子公司的诸侯气息较浓3 3、管控制度体系的导入4 4、子公司向上营销，获取资源与支持5 5，子公司与母公司的互动783，工作配合方式改造母公司的指挥体系子公司的汇报体系母公司抓两头放中间子公司业务为主，同时为财务业绩，竞争力，行业地位而努力子公司还需完成集团内配合794，控制力的长期建设集团战略母公司建设子公司建设管控体系进化新问题新变化新趋势发现管理体系+
42、委员会体系+非正式管理体系+跨层次管理80第七，集团对子公司的管控(跨地跨行）1.1.治理结构2.2.组织设计3.3.一般管控要点4.4.合理避税5.5.子公司产权运作6.6.内部交易设计与管理811,治理结构控股权不等于控制权母公司用价值输入换取控制权派出人员的管理母公司综合部门对子公司的间接作用822，组织设计任务目标原则精干高效原则分工协作原则统一指挥原则合理幅度原则责权利对等原则集权分权原则执行监督分设原则单体企业的组织设计原则集团企业的组织设计原则集团的组织设计原则除了一般的组织设计原则外，还需要考虑以下几个因素：集团的发展规模集团的发展战略集团的业务组合集团的管控体系集团总部的功能
43、定位833，一般管控要点一般的管控要点：1.1.管理条线的公开（战略管控，财务管控，人力资源管控）2.2.业务条线的管控（研发、供应链，营销、品牌管控）3.3.投资，并购，资金管理，核心人员绩效与激励等管控节点4.4.辅助条线的管控（审计，稽核，内控，风险管控）841）,对子公司的管控常见措施抓两头,放中间促进和强化内部制度建设强化监督审计强化成本,费用,合同，设备等支出性科目的基础管理强化利润与资产回报管理防范内部人控制管好内部交易通过关键环节抓核心竞争力(如营销网络)通过周,月计划与检核体系抓运营通过经营分析抓改善管核心人员,核心岗位的绩效与激励把整合好的管控方式复制到异地去以核心人员外派
44、和核心管理措施移植为骨干建立管控854，合理避税企业生产、销售、投资各个环节的不同安排，都可能导致税赋的变化1.1.避免产品、服务税率从高2.2.利用无形资产能节税3.3.利润转移节税4.4.出售变为股权转让865，子公司产权运作1.1.以子公司名义引入战略投资者进行合作2.2.子公司运作上市融资3.3.进行兼并收购和不良资产剥离和出让，优化现有的产业组合，使母公司的核心能力与业务组合达到最佳配置4.4.盘活存量资产876，内部交易的设计与管理1 1、改变企业的管理心智模式，从集团层面思考内部交易链的设计与管理2 2、以市场原则为基准，既实现良好的资源整合，又要防止培育温室怪胎3 3、构建统一
45、化信息平台，打造“金鱼缸效应”，确保内部交易的可见可控。4 4、通过强化三大因素保障集团内部交易链的持续改进和良性运转完善内部交易完善内部交易管理制度流程管理制度流程内部价格内部价格以市场为参照系以市场为参照系业绩考核还原业绩考核还原真实经管状况真实经管状况88第八，集团对分公司的管控1.1.分公司设立的动因2.2.组织设计3.3.一般管控要点4.4.分公司特有问题的管理891,分公司设立的动因资质牌照的无法转移易于管控可设可撤独立考核暂时过度902,组织设计共享为主发挥优势促进自主横向比较913,一般管控要点成本，费用可控利润增值性其他价值924,分公司特有问题的管理风险叠加至母公司无资本放
46、大异地投资不欢迎经营自主性差93第九，集团对合资公司，并购公司的管控1.1.合资公司的治理2.2.合资公司的组织与制度设计3.3.合资公司的派出人员管理4.4.合资公司经营的监控与干预5.5.并购后的整合6.6.并购公司一般管控的要点和核心941,合资公司的治理完善法人治理结构，强化监事会与董事会功能董事会方面1.1.在母公司成立股权管理委员会，负责合资公司的股权管理工作。委员会由母公司法定代表人或其授权代表领导，由负责股权管理工作的专业人员与公司其他相关部门的人员以及根据业务需要聘请的专家与学者组成。委员会的意见只形成专家性意见上报母公司领导与各合资公司董事会，其本身没有决策权，只负责论证董
47、事会提交的专业性问题。2.2.在合资公司设立专业管理委员会：专业委员会由董事会领导，由指定的董事负责其管理及运做。专业委员会成员包括相对固定的董事，股东方委派的专业的股权管理人员，以及根据业务需要聘请的专家与学者。委员会的意见只形成专家性意见上报董事会批准，其本身没有决策权，只负责论证董事会提交的专业性问题95监事会方面1 1、加强对公司贯彻执行有关法律、行政法规和规章制度的情况的监督除了企业比较少发生的违法违规问题外，监事会监督重点就是各项规章制度规范问题。2 2、加强对公司经理层经营行为的监督，监事会监督其履行职能行为及行为的合法合规性，考察其是否有失信行为、违规行为或侵权行为。3 3、加
48、强对公司资产进行监督监事会对合资公司关于资产方面的重大决策及日常经营活动进行监督，重点是发展战略、全面预算、资本运营、投资行为、改制重组、大额资金运作、风险管理、经营效益、利润分配、股东资本保值增值等，主要是通过专项检查、定期检查、跟踪检查的方式进行监督，最后形成建议评价报告提供给董事会。4 4、对公司财会的监督，监事会对合资公司的财务预算、报告及相关资料进行监督，重点是财务管理控制以及财务会计报告的真实性。合资公司的治理（续）962),合资公司的组织与制度设计1.1.合资公司的组织和制度设计的最后审核权赋予董事会而不是经营层2.2.把内部的审计权赋予监事会而不是经营层，由监事会主导对企业制度
49、执行的审核3.3.强化合资公司的内控体系建设4.4.完善合资公司的职责权体系5.5.建立和强化合资公司的绩效管理制度体系973),合资公司的派出人员管理1.1.建立与明晰子公司外派董事的选择标准与流程 2.2.建立外派人员管理制度外派董事对于合资公司的重大决策事项需要经过母公司对口职能部门详细研讨后再表态，代表的是母公司的立场建立外派人员的信息汇报与汇总机制建立外派人员的考核管理机制984),合资公司经营的监控与干预1.1.通过外派董事和外派监事通过决策表决和监督审计等手段对合资公司的经营进行监控2.2.在公司章程中明确母公司对某些重要经营管理岗位的任职权，比如：总经理、财务总监、技术总监等等
50、；3.3.建立外派人员定期信息回报机制和不定期的特殊情况汇报4.4.将一些关键的制度的制定权和审定权，收到董事会层面，通过制度的规范化对合资公司的经营进行监控和干预5.5.完善合资公司的内控制度体系995,并购后的整合1.1.财务整合2.2.人力资源整合3.3.资产整合4.4.企业文化整合。找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点 找出文化整合的主要障碍 。整合双方的企业文化 并购后的整合：实质上母公司管理模式和制度输出的过程要做到：了解情况 组织班子 制定计划 笼络人心 1006,并购公司一般管控的要点和核心1.1.财务制度体系的植入2.2.人力资源方面：在新班子组建方面原有核心管理