HAY岗位评估方法.pptx

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1、销售团队领导力发展销售团队领导力发展 营销体系组织营销体系组织 有效性诊断有效性诊断 营销体系流营销体系流程程 和架构和架构梳理梳理 岗位分析和岗位分析和 岗位评估岗位评估 薪酬和激励薪酬和激励 设计设计12345项目进程项目进程第1页/共44页岗位评估岗位评估薪酬薪酬组织架构分析组织架构分析级别体系级别体系职业生涯发展职业生涯发展继任计划继任计划发现组织的发现组织的差距差距掌握角色之间掌握角色之间的关系的关系同市场数据同市场数据挂钩挂钩了解可能的职业了解可能的职业发展途径发展途径组织架构的组织架构的前提基础前提基础为什么需要岗位评估？第2页/共44页薪酬设计的基础薪酬设计的基础确定岗位的价值

2、，保证内部的公平性确定岗位的价值，保证内部的公平性岗位分析、岗位说明岗位评估反映岗位价值的级别对现行工资的分析与市场的比较薪酬架构确定市场定位，保证外部的竞争性确定市场定位，保证外部的竞争性第3页/共44页岗位评估岗位评估-定义定义通过考查通过考查岗位内容岗位内容 和岗位在和岗位在组织结构中的位置组织结构中的位置,用一套连续的用一套连续的,有有序的序的,清晰的方式清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小相对重要性大小的方法的方法第4页/共44页岗位评估的特征岗位评估的特征岗位评估岗位评估:是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，是一套逻辑的和以经验为依据的

3、体系和语言，提供给具有深厚知识的人提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性来考察岗位的相对重要性是是相对的相对的判断判断层次分明层次分明以岗位为中心以岗位为中心不是不是绝对的绝对的科学科学无层次无层次以人为中心以人为中心第5页/共44页岗位评估判断岗位评估判断事实事实口味口味客观评估客观评估主观评价主观评价财务状况如何？财务状况如何？午餐怎么样？午餐怎么样？岗位岗位评估评估岗位评估过程能够岗位评估过程能够“减少主观性减少主观性”，提供较为客观的判断。，提供较为客观的判断。第6页/共44页岗位评估的原则岗位评估的原则岗位，而不岗位，而不岗位，而不岗位，而不是任职者是任职者是任职者是任职者需

4、要达成需要达成需要达成需要达成一致一致一致一致完全可接受的绩完全可接受的绩完全可接受的绩完全可接受的绩效水平效水平效水平效水平现在的现在的现在的现在的岗位岗位岗位岗位与现有薪酬状与现有薪酬状与现有薪酬状与现有薪酬状况无关况无关况无关况无关没有对岗位的了解没有对岗位的了解没有对岗位的了解没有对岗位的了解就没有岗位评估就没有岗位评估就没有岗位评估就没有岗位评估第7页/共44页Hay岗位评估的级差原理岗位评估的级差原理韦伯法则韦伯法则在比较两个物体时在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差我们不关注于它们的绝对差距距,而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比而是关注于它们之间的差距与它们本身大小

5、的比率率.1 x 15%Step只是可以观察到的差距只是可以观察到的差距2 x 15%Step不同的不同的3 x 15%Step明显不同的明显不同的 第8页/共44页能够识别能够识别能够识别能够识别“相对的差异相对的差异相对的差异相对的差异”能够识别的最小差异是能够识别的最小差异是能够识别的最小差异是能够识别的最小差异是15%15%2kg1kg50kg51kg1kg1kg（100%100%）的差异的差异的差异的差异1kg1kg（2%2%）的差异的差异的差异的差异不能识别该差异不能识别该差异不能识别该差异不能识别该差异能够识别该差异能够识别该差异能够识别该差异能够识别该差异Hay岗位评估的级差原

6、理岗位评估的级差原理第9页/共44页首创全球第一个系统的岗首创全球第一个系统的岗首创全球第一个系统的岗首创全球第一个系统的岗位评估方法位评估方法位评估方法位评估方法全球应用最广的岗位评估全球应用最广的岗位评估全球应用最广的岗位评估全球应用最广的岗位评估方法方法方法方法逻辑严密逻辑严密逻辑严密逻辑严密,结构清晰，自结构清晰，自结构清晰，自结构清晰，自检功能检功能检功能检功能经历经历经历经历6060多年的时间考验多年的时间考验多年的时间考验多年的时间考验20012001年获美国薪酬协会终年获美国薪酬协会终年获美国薪酬协会终年获美国薪酬协会终身成就奖身成就奖身成就奖身成就奖Edward N.HayH

7、ay岗位评估方法岗位评估方法第10页/共44页Hay岗位评估方法岗位评估方法-Hay Guide Chart-Profile Method-Hay Guide Chart-Profile Method第11页/共44页岗位为什么存在岗位为什么存在?岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位目的：岗位目的：主要应负职责主要应负职责:1.2.3.岗位说明书岗位说明书责任性责任性责任性责任性(产出产出产出产出)第12页/共44页岗位构成要素岗位构成要素为履行应付职责，岗位任职者需要为履行

8、应付职责，岗位任职者需要为履行应付职责，岗位任职者需要为履行应付职责，岗位任职者需要具备适当的知识、技能和经验具备适当的知识、技能和经验具备适当的知识、技能和经验具备适当的知识、技能和经验责任性责任性责任性责任性知识技能知识技能知识技能知识技能(输入输入输入输入)()(产出产出产出产出)第13页/共44页岗位构成要素岗位构成要素为履行应付职责，完成最终结果，为履行应付职责，完成最终结果，为履行应付职责，完成最终结果，为履行应付职责，完成最终结果，岗位任职者必须使用知识技能岗位任职者必须使用知识技能岗位任职者必须使用知识技能岗位任职者必须使用知识技能寻找并解决问题寻找并解决问题寻找并解决问题寻找

9、并解决问题解决问题解决问题解决问题解决问题知识技能知识技能知识技能知识技能责任性责任性责任性责任性(输入输入输入输入)(过程过程过程过程)(产出产出产出产出)第14页/共44页岗位评估的纬度和因素岗位评估的纬度和因素专业技术知识技能专业技术知识技能 管管 理理 幅幅 度度 人际关系技能人际关系技能 行行 动动 的的 自自 由由 影影 响响 范范 围围 影影 响响 性性 质质 思思 考考 的的 环环 境境 思思 考考 的的 挑挑 战战解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性岗位的大小第15页/共44页纬度一：知识技能纬度一：知识技能一个人在岗位上必须要知道的知识总和一个人在岗位上必须要知道的

10、知识总和对可接受的岗位绩效水平而言对可接受的岗位绩效水平而言不管是通过何种方式获得的不管是通过何种方式获得的(在校教育在校教育,在职培训在职培训,业余学业余学习、在岗工作等习、在岗工作等)第16页/共44页因素因素1:专业技术知识技能专业技术知识技能A初级程度：完成一些简单和重复性工作任务完成一些简单和重复性工作任务执行B初级职业技术程度：完成简单的工作指示，经常是重复完成简单的工作指示，经常是重复性的；操作简单的机械设备性的；操作简单的机械设备执行C职业技术程度：简单流程程序的充分理解；操作专业性简单流程程序的充分理解；操作专业性强的设备强的设备生产D高级职业技术程度：技术的理解；专业技能和

11、技术的理解；专业技能和/或实际工或实际工作经验作经验指挥、引导E专业程度：概念的理解；科学理论、原理或长期实践经概念的理解；科学理论、原理或长期实践经验验设计-分析F精专程度：专业程度深；部门领域的专家或资深管理人专业程度深；部门领域的专家或资深管理人员员指导-咨询G高级专家程度：深入研究；部门领域专家或资深管理人深入研究；部门领域专家或资深管理人员员精通-预测第17页/共44页因素因素1:专业技术知识技能专业技术知识技能ABCDEGFH做做什么什么和和如何如何去做事情去做事情应用已有的科学理论和原理应用已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理质疑、挑战

12、已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理由于发明创造了某种科学理论由于发明创造了某种科学理论为什么为什么第18页/共44页 具有深度和广度具有深度和广度会计会计EG企业税企业税务顾问务顾问总经理总经理会计会计G窄而深入窄而深入广而综合广而综合因素因素1:专业技术知识技能专业技术知识技能第19页/共44页计划组织协调控制因素因素2：管理幅度：管理幅度10001001011 周 1个月 6个月 1年规模规模时间跨度时间跨度职能职能 子职能子职能第20页/共44页 O/N 作业型作业型 -无规划或组织无规划或组织 -时间范围很短时间范围很短 -与其它任务无关系与其它任务无关系专专 业业 人

13、人 员员低低 层层 管管 理理 部部 门门 具具 体体 执执 行行 者者 中中 层层 管管 理理 部部 门门 高高 层层 管管 理理 部部 门门 II 同类的同类的 -协调和综合各分支机构工协调和综合各分支机构工 作以配合全局方向作以配合全局方向 -一年的时间范围一年的时间范围;-管理内部关系。管理内部关系。I 活动型活动型-规划并组织他们自己规划并组织他们自己 的工作的工作 -管理任务大体相似管理任务大体相似 的下属的下属 III 多元型多元型 -把具有内在冲突的不同把具有内在冲突的不同 职能结合在一起职能结合在一起 -战略层级战略层级因素因素2:管理幅度管理幅度 作作 业业 人人 员员 第

14、21页/共44页因素因素3:人际关系技能人际关系技能在与机构内和在与机构内和(或或)机构外的人一道工作或通过他们工作时机构外的人一道工作或通过他们工作时需要的人际沟通能力需要的人际沟通能力三个层次三个层次1.基基 本本 的的 有效的沟通有效的沟通 2.重重 要要 的的 通过合乎逻辑的讨论使人信通过合乎逻辑的讨论使人信服服 3.关关 键键 的的 由于了解人们的动机由于了解人们的动机 (任何级别任何级别)而改变人的行为而改变人的行为第22页/共44页解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要进行的解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要进行的“主动主动”思考能力。它有两个

15、因素：思考能力。它有两个因素：思考的环境思考的环境岗位在组织内部及外部独立思考的自由度岗位在组织内部及外部独立思考的自由度思考的挑战思考的挑战岗位对任职者提出的脑力思考要求，任职者需要得出结论、提供解答和思考新事物岗位对任职者提出的脑力思考要求，任职者需要得出结论、提供解答和思考新事物纬度二：解决问题纬度二：解决问题第23页/共44页组织组织战略和公司的政策战略和公司的政策经营政策及其执行经营政策及其执行流程、指令流程、指令因素因素4:思考的环境思考的环境工作中有多少方针、目标、政策、规定、流程、程序、指示等的限定工作中有多少方针、目标、政策、规定、流程、程序、指示等的限定工作中有多少方针、目

16、标、政策、规定、流程、程序、指示等的限定工作中有多少方针、目标、政策、规定、流程、程序、指示等的限定和辅助？和辅助？和辅助？和辅助？第24页/共44页因素因素4:思考的环境思考的环境A严格程序化：详细的工作指南详细的工作指南 B程序化：已建立的工作指南已建立的工作指南 执行C半程序化：工作程序有所变化工作程序有所变化应用 D标准化：工作程序和惯例有很多变化工作程序和惯例有很多变化适应E明确界定：政策和原则政策和原则开发F概括界定：主要政策和目标主要政策和目标定义G广义界定：一般政策和目标一般政策和目标第25页/共44页履行职责所需的创造性和原创思想。它是对问履行职责所需的创造性和原创思想。它是

17、对问题复杂程度和解决问题所需思想原创程度的评题复杂程度和解决问题所需思想原创程度的评价价是否存在正确或错误的答案？是否存在正确或错误的答案？存在明确的解决方案还是需要判断？存在明确的解决方案还是需要判断？问题的复杂性、抽象性和稳定性都在变化问题的复杂性、抽象性和稳定性都在变化与思考的环境的关系与思考的环境的关系因素因素5:思考的挑战思考的挑战第26页/共44页因素因素5:思考的挑战思考的挑战1 12 23 34 45 5重复式重复式定模式定模式 推理式推理式应变式应变式创新式创新式红色还是绿色红色还是绿色按钮？按钮？答案是哪个？答案是哪个？解决方案在哪解决方案在哪儿？儿？问题是什么？问题是什么

18、？是否存在问题是否存在问题？简单选择简单选择 多重选择多重选择 分析判断分析判断 解释性、评价解释性、评价性、建设性的性、建设性的思考思考新概念、未知新概念、未知条件条件第27页/共44页因素因素5:思考的挑战思考的挑战第28页/共44页思考的环境思考的环境思考的环境思考的环境定义了定义了定义了定义了 A A解决方案解决方案解决方案解决方案 D D定义了定义了定义了定义了 E E问题问题问题问题 H H1 12 23 34 45 5思考的挑战思考的挑战思考的挑战思考的挑战正确的答案正确的答案正确的答案正确的答案判断判断判断判断解决问题：思考的环境与思考的挑战解决问题：思考的环境与思考的挑战第2

19、9页/共44页责任性即对于某一个行动及其后果所负责任的程度。责任性即对于某一个行动及其后果所负责任的程度。它用于测量岗位对最终结果的影响。它用于测量岗位对最终结果的影响。它有三个因素：它有三个因素：行动的自由度岗位受他人或程序的控制和指导的程度岗位受他人或程序的控制和指导的程度影响范围 用岗位所能够发挥最大影响程度的领域的大小来表用岗位所能够发挥最大影响程度的领域的大小来表示示影响性质岗位对其发挥最大影响领域的影响程度岗位对其发挥最大影响领域的影响程度always considered together纬度三：责任性纬度三：责任性第30页/共44页因素因素6:行动的自由度行动的自由度该要素用于

20、评估岗位或角色受他人或程序的指导或控制的程度，这种指导该要素用于评估岗位或角色受他人或程序的指导或控制的程度，这种指导或控制可能发生在组织内部也可能在组织外部。或控制可能发生在组织内部也可能在组织外部。在采取行动时拥有的斟酌决定权在采取行动时拥有的斟酌决定权受下列因素的限制受下列因素的限制u需要参照其他操作需要参照其他操作u指示、程序、政策指示、程序、政策u工作内容工作内容u体制内容体制内容u等级制度等级制度第31页/共44页因素因素6:行动的自由度行动的自由度A按指令 详细的指示；详细的指示；直接的产出直接的产出B按程序 具体的指示；具体的指示；允许存在部分工作的重新安排；几个小时就可以看到

21、产出允许存在部分工作的重新安排；几个小时就可以看到产出C按标准 有先例可循；有先例可循；部分灵活性和主动性；几天内可以看到产出部分灵活性和主动性；几天内可以看到产出D按规范 在可遵循的先在可遵循的先例和明确的政策内思考；几天或几周内可以看到产出例和明确的政策内思考；几天或几周内可以看到产出E受指导 自由决定如何自由决定如何完成最终成果；很大的决策自由完成最终成果；很大的决策自由F受方向性指导 决定一般产决定一般产出；制定主要政策出；制定主要政策G受指引 制定总体经营制定总体经营政策和方向目标政策和方向目标第32页/共44页因素因素6:行动的自由度行动的自由度第33页/共44页因素因素7、8:影

22、响的范围和性质影响的范围和性质必须综合考虑以下两方面必须综合考虑以下两方面：这一岗位对业务的哪一部分有影响这一岗位对业务的哪一部分有影响?这一岗位怎样产生影响这一岗位怎样产生影响?第34页/共44页可能以描述性词语，例如可能以描述性词语，例如可能以描述性词语，例如可能以描述性词语，例如“大、中、小大、中、小大、中、小大、中、小”或或或或表示表示表示表示整个组织整个组织整个组织整个组织大型、大型、大型、大型、复杂的复杂的复杂的复杂的职能职能职能职能部门、职部门、职部门、职部门、职能或服务能或服务能或服务能或服务领域领域领域领域小部门或团队小部门或团队小部门或团队小部门或团队因素因素7:影响的范围

23、影响的范围第35页/共44页因素因素7:影响的范围影响的范围一般用年度货币金额来表示可以用所管理的预算、增加的价值、员工成本或收入等来表示可以用所管理的预算、增加的价值、员工成本或收入等来表示较大的数额跨度（较大的数额跨度（10倍的差距）用来反映这是责任性要素里面倍的差距）用来反映这是责任性要素里面最不重要的一个纬度最不重要的一个纬度由于存在一些通胀因素，需要定期修正由于存在一些通胀因素，需要定期修正1 2 3 4 5微小的 小的 中等 大的 非常大的第36页/共44页尽量找到有与业务相关的财务金额作为参考，例如：尽量找到有与业务相关的财务金额作为参考，例如：销售经理每年的销售目标销售经理每年

24、的销售目标生产经理每年的运营成本生产经理每年的运营成本维修工程师每年的维修成本维修工程师每年的维修成本采购经理每年采购值采购经理每年采购值人事经理每年的工资奖金（全公司的）人事经理每年的工资奖金（全公司的）找不到财务金额的，则归到找不到财务金额的，则归到(0)这一栏，例如：这一栏，例如：对于文书、工厂操作员、技术支持、秘书、维修技术对于文书、工厂操作员、技术支持、秘书、维修技术人员等岗位。这类岗位通常没有收入人员等岗位。这类岗位通常没有收入/支出的责任，支出的责任，所以它们应该自动被归到（所以它们应该自动被归到（0）“极小的极小的”那一栏那一栏 因素因素7:影响的范围影响的范围第37页/共44

25、页 次要型次要型:信息、记录服务型影响信息、记录服务型影响 及时和准确及时和准确 为他人决策提供信息为他人决策提供信息 难以缺少的影响难以缺少的影响 贡献型贡献型:解释、建议或推动方面的服务解释、建议或推动方面的服务 对于结果有可衡量的影响对于结果有可衡量的影响 能够增加价值能够增加价值 通常为项目或服务型岗位通常为项目或服务型岗位 通常为职能性岗位（如，会计、工程师通常为职能性岗位（如，会计、工程师等）等）共享型共享型:常见于团队决策型岗位常见于团队决策型岗位 共享并不意味着与上级或者下属共享共享并不意味着与上级或者下属共享 多见于矩阵结构多见于矩阵结构 推动型影响推动型影响 主要型主要型:

26、一线职责一线职责 控制性影响控制性影响 领导者、资助者及所有者领导者、资助者及所有者 主管、经理主管、经理间接的（支持间接的（支持/建议）建议）直接的（决策）直接的（决策）因素因素8:影响的性质影响的性质第38页/共44页业务的最终成果业务的最终成果PPC主要型主要型贡献型贡献型业务的最终成果业务的最终成果PR次要型次要型分享型分享型SS因素因素8:影响的性质影响的性质第39页/共44页岗位评估得出的点数岗位评估得出的点数岗位相对大小的排列岗位相对大小的排列 JobK.H.P-SACCTotal1234400400350304200175175132304230264200=904=805=7

27、89=636第40页/共44页岗位特性岗位特性对知识技能的强调将随着管理岗位层级的提升而不断弱化。虽然知识技对知识技能的强调将随着管理岗位层级的提升而不断弱化。虽然知识技能也很重要，但能也很重要，但“解决问题解决问题”和和“责任性责任性”的权重会不断提高。的权重会不断提高。在岗位价值相同的条件下，在岗位价值相同的条件下，“一线一线”岗位比岗位比“职员职员”岗位在岗位在“责任性责任性”方面权重更大。但方面权重更大。但“职员职员”岗位在岗位在“解决问题解决问题”方面的权重要求会更高。方面的权重要求会更高。研发岗位比研发岗位比“一线一线”岗位对岗位对“解决问题解决问题”方面的要求更高。方面的要求更高

28、。第41页/共44页岗位特性的定义岗位特性的定义vv责任性责任性责任性责任性 解决问题解决问题解决问题解决问题:“A”A”vv解决问题解决问题解决问题解决问题 责任性：责任性：责任性：责任性：“P”“P”vv解决问题解决问题解决问题解决问题=责任性：责任性：责任性：责任性：“L”“L”第42页/共44页各职能岗位特性一览表各职能岗位特性一览表 P4 P3 P2 P1 L A1 A2 A3 A4 以解决问题为主以解决问题为主 以承担责任为主以承担责任为主研研 究究 与与 发发 展展 工工 作作 人人 员员/支持支持“第一线第一线”基基 本本 研研 究究 应应 用用 研研 究究人事，人力资源人事，人力资源 生产生产 维修维修 法法 律律 销销 售售第一线主管第一线主管 财财 务务/帐帐 目目 业务开发业务开发 市场营销市场营销 规规 划划 采购采购 设设 计计计计 算算 机机 开开 发发 计计 算算 机机 操操 作作第43页/共44页谢谢您的观看！第44页/共44页