西方现代管理理论幻灯片.ppt

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1、西方现代管理理论第1页，共98页，编辑于2022年，星期三管理的基本问题管理的基本问题人性假设在管理中对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点、管理方式和手段，形成了不同的组织资源配置模式。麦格雷戈理论一般人有一种不喜欢工作的本性，只要一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作可能，他就会逃避工作由于人类不喜欢工作的本性，对于绝由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力而付出适当的努力一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少一般人宁愿受指挥，希望

2、逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切野心，对安全的需要高于一切受雇人强权式的管理，工人工作的一切积极性和强权式的管理，工人工作的一切积极性和创造性都被抹杀，管理者与被管理者的人创造性都被抹杀，管理者与被管理者的人际关系十分紧张，工人把工作视为糊口手际关系十分紧张，工人把工作视为糊口手段段经济人泰罗制定一个比较先进的工作标准，可以通制定一个比较先进的工作标准，可以通过时间动作分析加以确认过时间动作分析加以确认选拔符合要求的工人并适当加以培训使之有选拔符合要求的工人并适当加以培训使之有可能达到工作标准可能达到工作标准发展一套奖励措施，利用经济手段来调发展一套奖励措施，利用经济手段来调动工人们的

3、工作积极性动工人们的工作积极性企业家的目的是获取最大限度的利润，企业家的目的是获取最大限度的利润，而工人的目的是获取最大的工资收入而工人的目的是获取最大的工资收入在判定工人工作效率比往常提高多少的在判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理管理第2页，共98页，编辑于2022年，星期三管理的基本问题管理的基本问题梅奥：霍桑试验社会人管理人员要有人际关系处理技能管理人员要有人际关系处理技能让员工参与管理决策让员工参与管理决策上下沟通，向员工及下级说明新的目标、标准、方

4、法，动员大家自下而上提出建议，以上下沟通，向员工及下级说明新的目标、标准、方法，动员大家自下而上提出建议，以更好地协调更好地协调提案制度保证有畅通的渠道处理职工的意见或建议，保持良好人群关系提案制度保证有畅通的渠道处理职工的意见或建议，保持良好人群关系面谈制度使员工能够自由公开地讲出他的不满和意见，平衡他们的心理的面谈制度使员工能够自由公开地讲出他的不满和意见，平衡他们的心理的情绪情绪在社会上活动的员工不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的在社会上活动的员工不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的“社会人社会人”社会人不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件，谋求较

5、好的生活水准，而且作为人，他社会人不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件，谋求较好的生活水准，而且作为人，他们还有七情六欲，还需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重们还有七情六欲，还需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重作为集团或组织的一员，他的行动背后以社会需要为动机作为集团或组织的一员，他的行动背后以社会需要为动机第3页，共98页，编辑于2022年，星期三管理的基本问题管理的基本问题西蒙：任何员工都具有双重身份管理人每个人都应该在自己行事的范围内自主工每个人都应该在自己行事的范围内自主工作，创造成就本身对员工就是巨大的激励作，创造成就本身对员工就是巨大的激励在组织中应当恰当

6、分权，每个人在授权范在组织中应当恰当分权，每个人在授权范围内可以自主地工作围内可以自主地工作制订严密的计划以保证决策一致性制订严密的计划以保证决策一致性设计新型的组织体系以保证分权顺利实施设计新型的组织体系以保证分权顺利实施任何作业开始前都需要决策任何作业开始前都需要决策决策不是企业高层管理人员的专利，企业决策不是企业高层管理人员的专利，企业人员的阶层不同，各自决策领域不同人员的阶层不同，各自决策领域不同决策贯穿于整个组织中决策贯穿于整个组织中企业所有员工都在做决策，他们都应当是管理的出企业所有员工都在做决策，他们都应当是管理的出发者发者马斯洛：需求层次论自我实现人设计良好的环境，允许员工在企

7、业设计良好的环境，允许员工在企业工作中充分发挥潜力，实现自身价值工作中充分发挥潜力，实现自身价值将对员工的约束限定在组织目标体系中，将对员工的约束限定在组织目标体系中，至于采取什么样的方式达到由员工自主决至于采取什么样的方式达到由员工自主决策策明确员工权利的同时，更要明确其明确员工权利的同时，更要明确其责任责任人的行为动机首先来自基本的需要人的行为动机首先来自基本的需要人的需要是有层次的：生存需要、安全需人的需要是有层次的：生存需要、安全需要、人际交往需要、尊重需要、自我实现要、人际交往需要、尊重需要、自我实现需要需要当低层次的需要得到一定满足的时候，人才当低层次的需要得到一定满足的时候，人才

8、会产生更高层次的需要会产生更高层次的需要第4页，共98页，编辑于2022年，星期三马斯洛的需求层次理论第5页，共98页，编辑于2022年，星期三现代工商企业的建立促成了现代管理机构的出现所有权与管理权分离引发管理革命：1、管理迅速专业化和技术化 2、使管理走上职业化道路 3、专职管理阶层的出现管理起源：现代工商企业管理起源：现代工商企业第6页，共98页，编辑于2022年，星期三早期管理思想（传统管理理论）科学的管理理论（现代管理理论）管理思想文化激荡管理知识爆炸第7页，共98页，编辑于2022年，星期三早期管理思想（传统管理理论）管理思想雏形，经验为主，未形成管理理论及学派，亚当斯密 分工劳动

9、是国民财富的源泉分工分工可以有效的提高效率（重复劳动、减少转换工作时间，劳动简化）人人追求经济利益，形成经济人观点罗伯特欧文（17711858）寻找新的协调社会至少要像对待无生命的机器那样重视对于有生命的人的福利福利注重对工人的行为教育查尔斯巴贝奇（17921871）性情暴躁的天才、计算机之父充分论述专业化分工、机器与工具使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录等问题强调要注重人的作用，工人与工厂主有一致利益鼓励工人提出合理化建议鼓励工人提出合理化建议安德鲁尤尔（17781857）管理教育的先驱对工人及管理人员进行必要的教育和培训对工人及管理人员进行必要的教育和培训制订制订“自动计划自动计

10、划”，以防止难以驾驭的工人随心所欲地停止工作，以防止难以驾驭的工人随心所欲地停止工作工厂维持运转的三原则：机械原则、道德原则、商业原则工厂维持运转的三原则：机械原则、道德原则、商业原则第8页，共98页，编辑于2022年，星期三泰罗的“科学管理理论”法约尔的“行政管理理论”马克斯韦伯“官僚制理论 古典管理理论（科学的管理理论）的创立古典管理理论（科学的管理理论）的创立 第9页，共98页，编辑于2022年，星期三科学管理的实质 提高企业基层工人劳动生产率工人与雇主的利益是一致的，必须建立共同富裕的思想。工人与雇主应当变斗争为合作，把注意力由盈余分配转向增加盈余。工人与雇主亲密合作，提高劳动生产率。

11、用科学态度对待企业中的一切工作。科学管理的应用原理科学管理模式(1)必须经过长期而仔细的思考和研究，去发掘出像工程的基本原理那样精确和清楚的规律。(2)提高效能需要系统化管理，体制的作用将是第一位的。第10页，共98页，编辑于2022年，星期三科学管理任务对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的、单凭经验的方法。科学地挑选工人，对他们进行培训和教育，使之成长。雇主与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已经发展起来的科学原则去干。资方和工人之间在工作上应共同承担职责，不应把几乎所有的工作和大部分的职责都推到工人身上，而应把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。科学管理制度1.工时研究(1)分

12、析阶段：分解动作至最基本状态，记录时间(2)建设阶段：基本动作建档并灵活运用于其他工作，考虑对工具、机器、原料、方法的改进，以及把与任务有关的所有要素都最终实现标准化。第11页，共98页，编辑于2022年，星期三2.差别计件工资制（1）实质：根据工人做出的努力和工作效率来付酬。通过工时研究进行观察和分析，确定工资标准；差别计件确定不同工资；把钱给人而不是给职位。（2）作用：能够迅速地清除所有低能的工人，吸收适合的工人来工作。3.任务管理制（1）思想：管理部门应有明确的责任来制定工作制度，这样才可能最大限度地提高生产率，而不用依靠刺激来激发人们更多地生产。（2）做法：每天给每个工人分配一项具体的

13、任务，并附有关于这项任务的每一个组成部分的详细书面指示以及确切的时限规定；按完成任务的时限来决定工人的工资标准。第12页，共98页，编辑于2022年，星期三4.职能监督方式（1）思路：变革组织形式，将计划与执行分开，不同的职责由不同人员来实施。（2）方法：“职能工长”监督方式工长的品质：脑力、教育、专门知识或技术知识、手艺或体力、机智、充沛的精力、毅力、忠诚老实、判断力和一般常识、良好的健康情况。5.例外原则管理人员应当将工作重点放到工作中的“例外”事件上。6.成本会计法对费用严格加以分类第13页，共98页，编辑于2022年，星期三法约尔的“行政管理理论”工业管理与一般管理的主要贡献第一次把管

14、理当作一种职业而从其他活动中独立出来，为企业由专职管理人员进行管理奠定了理论基础第一次把管理当作一门专业知识，提出了建立管理的一般理论，通过“学校教育”培养学生的管理技能给出了管理的可操作式职能定义，并对各职能进行了详细讨论，为对管理做出具体指导提供了理论依据提出了14条管理的一般原则，为管理实践提供了有益的指导第14页，共98页，编辑于2022年，星期三技术活动生产、制造、加工等活动商业活动购买、销售、交换等活动财务活动资金的筹措和运用安全活动设备维护和职工安全等活动会计活动货物盘存、成本统计、核算等活动管理活动计划、组织、指挥、协调、控制五项职能活动企业经营活动给出一般管理概念：管理就是实

15、行计划、组织、指挥、协调、控制计划：探索未来，制定行动计划；组织：建立企业的物质和社会的双重结构；指挥：使企业人员发挥作用；协调：连接、联合、调和所有的活动和力量；控制：注意是否一切都按已经制定的规章和下达的命令进行。第15页，共98页，编辑于2022年，星期三原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它，这是一门原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它，这是一门很难掌很难掌握的艺术握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人的主要才能之一。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人的

16、主要才能之一。管理原则可以有很多，并无限度。所有的加强社会组织或便利其发挥的管理规章和程管理原则可以有很多，并无限度。所有的加强社会组织或便利其发挥的管理规章和程序都属于原则，至少只要经验证明其够得上这个高度评价时，它就属于原则。事物状态的序都属于原则，至少只要经验证明其够得上这个高度评价时，它就属于原则。事物状态的变化可以引起规章的变化（灵活、不拘泥于陈规），因为后者是由前者决定的。变化可以引起规章的变化（灵活、不拘泥于陈规），因为后者是由前者决定的。提出管理的一般原则劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导个人利益服从整体利益 人员的报酬 集中等级制度 秩序 公平 人员的稳定首创精神

17、 人员的团结14项管理原则第16页，共98页，编辑于2022年，星期三马克斯韦伯主要贡献：官僚制理论官僚制组织结构理想行政组织体系（科层制），因占有、选举、任命或依据继承接班的指派而拥有权威地位的组织最高首长，使用官僚组成一支管理人员队伍，实施合法权力。（理想：不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。）十条标准科层制组织体系原则上适用于各种组织第17页，共98页，编辑于2022年，星期三古典管理理论古典管理理论经济人假设经济人假设泰勒泰勒法约尔法约尔韦伯韦伯科学管理科学管理行政管理行政管理科层制科层制个体效率个体效率企业组织效率企业组织效率社会组织效率社会组织效率效率最大化目标

18、效率最大化目标第18页，共98页，编辑于2022年，星期三管理思想文化激荡 第二次世界大战以后，随着许多新的管理理论与学说的不断涌现，产生了众多管理学派。它们互相冲撞、融合而形成了盘根错节、竞相争荣的局面，我们将此称为管理思想文化激荡。孔茨在1961年的管理理论丛林中提出了当代的六大重要管理学派：管理程序学派管理程序学派管理科学学派管理科学学派决策论学派决策论学派经验学派经验学派行为科学学派行为科学学派社会系统学社会系统学各领域专家实际管理者丛林战第19页，共98页，编辑于2022年，星期三一、管理程序学派起源法约尔：行政管理理论代表著作：工业管理与一般管理u可以用管理职能组织管理知识，管理职

19、能组成一个具有延续性和可扩展性的理论框架，可以把各种管理知识安放到此框架内。u使用管理职能组织管理工作。不同组织、不同层次、不同部门和不同职位上的管理人员的各种管理工作，均可由若干相互关联的管理职能程序来组成。u只要对实施各项职能所获得的经验进行科学分析，就可推断出各种管理原则。u每个管理人员只要遵循和执行各项职能，就可形成一套各自实施这些职能的运用法则，把经理人员的基本想法、概念和信念等互相连接起来，形成各自的管理哲学，这种管理哲学有可能使管理人员获得下属的支持和实现组织目标。代表人物哈罗德孔茨管理学第20页，共98页，编辑于2022年，星期三基层管理者：对从事产品生产和服务等活动的非管理层

20、员工进行日常的监督管理中层管理者：寻找一个组织人力和其他资源的最佳方式来实现高层制定的组织目标高层管理者：对组织所有部门的绩效负责，确定组织战略与方案，配置企业资源第21页，共98页，编辑于2022年，星期三二、管理科学学派 思想 将科学用于提高工作效率，用科学解决怎样依靠有限资源来实现既定目标。科学管理的切入点是泰罗的科学管理思想，针对的是工人们的简单体力劳动，但是随后迅速从对待工人劳动扩展到对待整个企业工作，直至各种社会经济组织。前提假设:经济人假设诞生 一战前后，泰罗科学管理运动蓬勃发展，20世纪30年代走向衰落。二战期间，运筹学的出现及电子计算机的广泛应用标志着管理科学学派的形成，又称

21、为计量学派、数理学派。发展出现一大批应用电子计算机进行运算的应用数学方法：统计学、线性规划、排队论、对策论、决策树、运输方法、蒙特卡罗方法和模拟技术等等管理科学方面的教科书出版广泛应用于城市交通管理、能源的合理分配和利用、国发经济计划编制、世界范围的经济发展模型等将管理看作为一种数学模式和数学程序的各种理论家（管理分析家、作业研究家、系统分析家等）所组成管理科学内容庞杂：生产管理、时间动作研究、作业研究、运筹学、系统工程、系统分析、系统仿真、管理科学内容庞杂：生产管理、时间动作研究、作业研究、运筹学、系统工程、系统分析、系统仿真、工效学、工业工程、人体工程学、战略模拟等工效学、工业工程、人体工

22、程学、战略模拟等第22页，共98页，编辑于2022年，星期三三、决策论学派 代表人物：Herbert A.Simon（赫尔伯特。西蒙）美国著名管理学家、社会学家，1978年诺贝尔经济学奖得主在管理学、组织行为学、经济学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等多个方面均有建树决策论是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等内容而发展起来的一门边缘学科1950s对简单的利润最大化假设提出挑战，强调了大公司中复杂的内部结构，其目标和子目标的多重性，提出必须建立“令人满意令人满意”而非而非“最优最优”决策模型研究大型组织中的信息处理问题，认为信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定

23、的限度的利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程和其他认识过程，为公司决策人员提供“决策辅助系统”第23页，共98页，编辑于2022年，星期三决策理论主要贡献l“有限理性”和“令人满意准则”两个决策理论基本命题的建立，对理性决策提出挑战l打破传统决策理论囿于研究决策成果合理性的做法，从对决策过程进行科学分析出发，建立系统的决策过程理论“管理就是决策”的涵义 管理过程就是决策过程，决策贯穿于管理的整个进程，如企业制定计划是决策，组织结构的设计是决策，组织中的干部配备是决策，实施管理控制的时候采取措施来纠正偏差也是决策。个人决策与组织决策个人决策与组织决策管理人员应该有效地利用各种形式的外部影响

24、和内部影响来塑造员工的性格，使他们变得“能自动地而不是时时由上级指示地”按组织的需要来决策和行事。外部影响：按规章制度从外部给予成员的影响内部影响：通过教育培训等对组织成员的思想和心理加以影响第24页，共98页，编辑于2022年，星期三决策过程 找出制订决策的理由探究环境、寻求要求决策的条件，即“情报活动”找到可能的行动方案创造、制定和分析可能采取的行动方案，即“设计活动”在诸行动方案中进行抉择从可资利用的方案中选出一条特别的行动方案，即“抉择活动”对已经进行的抉择进行评价对抉择选出的方案进行检验、修正和评价，即“审查活动”决策四阶段在管理中是循环往复的决策四个阶段中的每一阶段本身都是一个复杂

25、的决策过程，每一阶段都蕴含着决策的四个阶段第25页，共98页，编辑于2022年，星期三无限理性的三个前提无限理性的三个前提决策者对可供选择的方案及其未来的后果无所不知决策者要具有无限的估算能力决策者的脑中对各种可能的后果有一个“完全而一贯的优先顺序”西蒙的观点n决策者由于时间、精力、情报来源等限制，无法实现无限理性三前提决策者由于时间、精力、情报来源等限制，无法实现无限理性三前提n人们在决策时难以实现最优，只能做到比较满意或令人满意决策人们在决策时难以实现最优，只能做到比较满意或令人满意决策n以管理人代替经济人假设以管理人代替经济人假设n对管理决策提出两点要求：令人满意准则代替最优化原则；决策

26、时只考虑与问题有关的对管理决策提出两点要求：令人满意准则代替最优化原则；决策时只考虑与问题有关的特定情况特定情况新观点新观点第26页，共98页，编辑于2022年，星期三四、行为科学学派 奠基之一：工业心理学奠基之一：工业心理学奠基之二：社会学奠基之二：社会学行为科学的产生：乔治行为科学的产生：乔治埃尔顿埃尔顿梅奥，霍桑试验梅奥，霍桑试验 物质环境与工人的健康和劳动生产率之间是否存在联系物质环境与工人的健康和劳动生产率之间是否存在联系？定义：行为科学是有关对工作环境中个人和群体的行为进行分析和解释的心理学和社会学学说。它强调创造一种最优环境，以便每个人既能为公司目标作出贡献，又能为实现个人目标有

27、所成就。霍桑实验的四个阶段：车间照明变化对生产效率影响的各种实验车间照明变化对生产效率影响的各种实验工作时间和其他条件对生产效率影响的各种实验工作时间和其他条件对生产效率影响的各种实验了解职工工作态度的会见与交谈实验了解职工工作态度的会见与交谈实验影响职工积极性的群体实验影响职工积极性的群体实验第27页，共98页，编辑于2022年，星期三五：经验学派 从大企业管理实践总结出一般管理原理，向经理提供管理企业的当代经验和科学方法。代表人物：代表人物：德鲁克、斯隆、老福特第28页，共98页，编辑于2022年，星期三五：经验学派 管理学的奠基人：德鲁克主要著作：公司的概念管理实践成果管理卓有成效的管理

28、者第29页，共98页，编辑于2022年，星期三管理实践 提出管理三项职能：1、管理企业、管理企业 企业目标：市场地位、创新、生产率、实物与金融资源、利润、管理 人员的表现和培养、工人的表现与态度、公共责任感 企业的目的：利润不是目的，而是检验，目的是创造用户 企业的两种基本职能：营销与创新 企业的行政职能：有效地利用一切创造财富的资源，即提高生产率 2、管理管理人员、管理管理人员 提出管理人员六项基本要求（p137）3、管理工人和工作、管理工人和工作 提出管理工人和工作的三个要素第30页，共98页，编辑于2022年，星期三成果管理 企业的经济任务：企业的经济任务：1、必须把目前的企业经营得卓有

29、成效、必须把目前的企业经营得卓有成效 2、让企业的潜力得到确认并得到实现、让企业的潜力得到确认并得到实现 3、必须把企业塑造成一个完全不同于今天的企业以适、必须把企业塑造成一个完全不同于今天的企业以适应未来应未来第31页，共98页，编辑于2022年，星期三卓有成效的管理者 提出五种练习，并养成五种习惯：提出五种练习，并养成五种习惯：1、必须懂得如何有效地利用时间、必须懂得如何有效地利用时间三部曲：记录时间三部曲：记录时间管理时间管理时间统一安排时间统一安排时间 2、重视对外界的贡献，使自己的努力产生必要的成果、重视对外界的贡献，使自己的努力产生必要的成果 3、不仅要善于利用自己的长处，也要知道

30、如何利用上司、同事及下属的长处、不仅要善于利用自己的长处，也要知道如何利用上司、同事及下属的长处4、知道将精力集中于重要的领域，做到上佳的表现能结出丰硕的成果、知道将精力集中于重要的领域，做到上佳的表现能结出丰硕的成果5、善于作出有效的决策、善于作出有效的决策解决工作和条理化和有秩序问题，按正确的次序采取正确的步骤解决工作和条理化和有秩序问题，按正确的次序采取正确的步骤第32页，共98页，编辑于2022年，星期三六、社会系统学派 巴纳德：经理人员的职能背景梅奥等人的人际关系学说研究重点是组织中人与人之间的关系，强调的是行为个体之间的关系，而缺少研究行为个体与组织之间的关系协调问题；如果把组织中

31、个人与组织看作是一个复杂的社会系统，要使系统运转有效，则必然涉及到组织中个人与组织间的协调问题，如个人目标与组织目标间的协调；管理实践中暴露出某些单纯以人际关系学说为理论指导而不能解释的管理问题。第33页，共98页，编辑于2022年，星期三社会系统学派主要观点组织是一个协作系统组织是一个协作系统，协作的效力协作的效力（即能否顺利完成目标）协作的效率协作的效率（即在达到目标的过程中，是否使协作的成员最小而心理满足最高）协作目标能适应协作环境协作目标能适应协作环境经理人员的三项职能经理人员的三项职能提供一个信息交流系统提供一个信息交流系统制订组织目标；制订组织目标；获得必要的个人努力获得必要的个人

32、努力正式组织具备三个基本要素正式组织具备三个基本要素协作的意愿协作的意愿共同的目标共同的目标信息联系信息联系第34页，共98页，编辑于2022年，星期三管理知识爆炸 企业战略管理公司文化研究流程再造学习型组织第35页，共98页，编辑于2022年，星期三战略管理的含义战略管理的含义第36页，共98页，编辑于2022年，星期三第37页，共98页，编辑于2022年，星期三战略大决战战略大决战战略防御战略进攻使解放军拥有了一个稳定的战略后方，为后面两大战役的胜利创造了有利的条件。标识着国民党在长江以北统治的瓦解。为渡江战役的胜利展开打好了基础。进一步打击了国民党的士气，对加速解放战争的进程具有重要意义

33、 第38页，共98页，编辑于2022年，星期三二战时期日本二战时期日本“以战养战以战养战”战略战略 利用战争掠夺到的人力、财力和物力，供应其侵略战争的需要，来继续扩大战争 时间时间：1931年“九一八事变”至1941年太平洋战争爆发 速战速决灭亡中国的侵略计划：中国人民英勇顽强的抗日斗争，完全打乱了其在太平洋地区扩张称霸的整体战略部署 战略由来战略由来：随着战线延伸，日本国内劳动力和资源严重不足。为此，日本政府全面提出了“以战养战”的战略。1941年12月8日，日本偷袭珍珠港，发动太平洋战争，其主要目的也是夺取美、英、荷等国在太平洋上的利益 失败原因：过长的战线、过大的野心、过于自信第39页，

34、共98页，编辑于2022年，星期三战略适用于社会的诸多领域战略适用于社会的诸多领域第40页，共98页，编辑于2022年，星期三战略定义战略？匹配论匹配论外因论外因论资源与能力资源与能力经营循环论经营循环论三高论三高论第41页，共98页，编辑于2022年，星期三战略定义匹配论：匹配论：昆明院的发展战略第42页，共98页，编辑于2022年，星期三外因论外因论第43页，共98页，编辑于2022年，星期三污水处理行业污水处理行业的竞争结构的竞争结构 潜在进入者潜在进入者 外资水务公司 需求方需求方 纳入管网的企业、居民现有竞争对手现有竞争对手水务专业投资公司非水务专业投资集团国营、民营水务公司地方性水

35、务公司供应商供应商投资、建设、运营、技术配套方替代品替代品企业自行建设污水处理设备第44页，共98页，编辑于2022年，星期三水电行业的竞争结构水电行业的竞争结构 潜在进入者潜在进入者 国外水电工程承包商 需求方需求方 政府投资主管部门 金融机构投资商或项目业主现有竞争对手现有竞争对手国有水电工程承包商民营水电工程承包商供应商供应商钢材、水泥等原材料商水电设备供应商替代品替代品火电、核电油电、风电太阳能发电第45页，共98页，编辑于2022年，星期三轨道交通行业的竞争结构轨道交通行业的竞争结构 潜在进入者潜在进入者 外资轨道交通建设投资公司 需求方需求方 各地方政府现有竞争对手现有竞争对手国营

36、轨道交通公司民营轨道交通公司供应商供应商投资、建设、运营、技术配套方替代品替代品城市其它交通载体第46页，共98页，编辑于2022年，星期三资源能力理论第47页，共98页，编辑于2022年，星期三经营循环论第48页，共98页，编辑于2022年，星期三三高论第49页，共98页，编辑于2022年，星期三三问题 三假设 三出路三高论第50页，共98页，编辑于2022年，星期三战略的两种思维模式：战略的两种思维模式：第51页，共98页，编辑于2022年，星期三第52页，共98页，编辑于2022年，星期三第53页，共98页，编辑于2022年，星期三第54页，共98页，编辑于2022年，星期三分歧的表现：

37、多元化还是专业化分歧的表现：多元化还是专业化第55页，共98页，编辑于2022年，星期三由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在外部环境与内部资源相结合的外部环境与内部资源相结合的外部环境与内部资源相结合的外部环境与内部资源相结合的SWOTSWOT

38、分析法：分析法：分析法：分析法：第56页，共98页，编辑于2022年，星期三P P P PE E E ES ST T宏观环境分析宏观环境分析政政府府财财政政与与货货币币政政策策变变化化政政府府的的管管制制与与解解除除税税法法的的变变化化政府预算规模政府预算规模反垄断法反垄断法本行业的基础技术本行业的基础技术和关键技术和关键技术社会对各公司技术社会对各公司技术水平的主观排序水平的主观排序关键技术的变革关键技术的变革及变革者及变革者关关键键技技术术未未来来可可能能发发生生的的变变化化本本行行业业专专利利状状况况利利 率率经经济济增增长长率率通通货货膨膨胀胀率率可支配收入水平可支配收入水平国际经济状

39、况国际经济状况生活方式生活方式环保控制环保控制地区性趣味和地区性趣味和偏好变化偏好变化对对政政府府的的态态度度社社会会责责任任过去未来现在PESTPESTPESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型第57页，共98页，编辑于2022年，星期三中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析一、一、一、一、企业所属企业所属企业所属企业所属行业的确定行业的确定行业的确定行业的确定1.企业所处的行业是什么？2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？5.企

40、业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？必须回答必须回答二、二、二、二、产品及工艺的产品及工艺的产品及工艺的产品及工艺的调查与研究调查与研究调查与研究调查与研究1.对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。2.对企业所处行业生产工艺的了解。3.行业使用的特殊用语；本行业进行产品及工艺技术签定的方法；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业生产工艺发展史必须了解

41、必须了解第58页，共98页，编辑于2022年，星期三中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析三、三、三、三、行业发展史行业发展史行业发展史行业发展史的调查与研究的调查与研究的调查与研究的调查与研究1.行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。2.应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。四、四、四、四、行业中主要行业

42、中主要行业中主要行业中主要角色的研究角色的研究角色的研究角色的研究1.同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。2.同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。3.企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度4.各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。基本步骤基本步骤第59页，共98页，编辑于2022

43、年，星期三中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析五、五、五、五、行业关键数据行业关键数据行业关键数据行业关键数据及表达方法及表达方法及表达方法及表达方法1.有关消费情况的主要数据国际、国内、地区、地方市场的消费状况；上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动；本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。2.有关产量的数据全国、地区、地方生产产量；生产产量以及地区间流通变化的情况；生产能力的变化。3.有关进出口产品的主要数据六、六、六、六、行业结构及行业结构及行业结构及行业结构及逻辑的研究逻辑的研究逻辑的研究逻辑的研究1.行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规

44、律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。第60页，共98页，编辑于2022年，星期三中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析七、七、七、七、行业成功的行业成功的行业成功的行业成功的关键因素关键因素关键因素关键因素1.行业发展前景的研究行业结构将发生哪些变化？供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？行业中主要角色是否将改变战略？2.市场规律与企业优势的研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。第61页，共98页，编辑于2022年，星期三内部环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析资源分

45、析资源分析资源分析资源分析能力分析能力分析能力分析能力分析1.价值链分析2.效率与有效 性分析3.比较分析资源的使用资源的使用资源的使用资源的使用与控制分析与控制分析与控制分析与控制分析资源的均衡资源的均衡资源的均衡资源的均衡状况评估状况评估状况评估状况评估对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。1.组合分析：BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的均衡3.柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。权力与利益相关者权力与利益相关者权力与利益相关者权力与利益相关者分析分析分析

46、分析1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；2、利益相关者讨价还 价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自我认识自我认识自我认识自我第62页，共98页，编辑于2022年，星期三外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析微观环境分析微观环境分析微观环境分析微观环境分析宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析行业环境分析行业环境分析行业环境分析行业环境分析界定环境的性质五五五五力力力力分分分分析析析析判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的

47、战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析2.发展因素分析3.行业结构变化预测4.市场结构与竞争分析5.战略群体分析1.PEST分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。寻找商机寻找商机寻找商机寻找商机识别威胁识别威胁识别威胁识别威胁第63页，共98页，编辑于2022年，星期三第64页，共98页，编辑于2022年，星期三第65页，共98页，编辑于2022年，星期三第66页，共98页，编辑于2022年，星期三第67页，共98页，编辑于2022年，星期三第68页，共98页，编辑于2022年，

48、星期三第69页，共98页，编辑于2022年，星期三第70页，共98页，编辑于2022年，星期三第71页，共98页，编辑于2022年，星期三公司战略公司战略业业 务务 战战 略略职职 能能 战战 略略 运运 作作 战战 略略公司整体战略规划，覆盖公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群。公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及各业务领域的竞争战略及 行动方案。行动方案。各业务领域内关键职能部门及各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动关建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略的行动方案和策略第72页，共98页，编辑于2022年，星期三

49、第73页，共98页，编辑于2022年，星期三第74页，共98页，编辑于2022年，星期三第75页，共98页，编辑于2022年，星期三第76页，共98页，编辑于2022年，星期三简单组织规范创造价值兼并、收购经营环境变化经营环境变化功能型组织 管理提升创造价值事业部型组织授权、协调协同创造价值创新型组织优化、协作创新创造价值协调、战略管理加强共享职能初期成 长成 熟再 兴集团管控单一水利工程建设/运营工程建设与水电运营/跨区域跨行业/跨国家地域跨行业第77页，共98页，编辑于2022年，星期三战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型独立型独立型独立型独立型技能分享型技能分享型技能分享型技能分享型

50、共享业务型共享业务型共享业务型共享业务型集团内部业务的内在联系集团内部业务的内在联系集团内部业务的内在联系集团内部业务的内在联系程度程度程度程度集团总部角色集团总部角色集团总部角色集团总部角色例子例子例子例子投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务运营导向型运营导向型管控模式管控模式管控模式管控模式三种典型管控模式第78页，共98页，编辑于2022年，星期三类型类型类型类型目标目标目标目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回