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1、2023/3/271第一节MRP的原理MRP物料需求计划（Material Requirements Planning）20世纪60年代中期美国IBM公司的管理专家奥利佛（JosephA.Orlicky）提出了各种物料间相关需求的概念以及分时间段来确定不同时段物料需求的思想MRP:按时间段来确定各种相关需求的物料（即零部件与原材料）的需求数量和需求时间，从而解决了企业“产、供、销”部门物料信息的集成管理第1页/共86页2023/3/272一、MRP基本思想打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求（in
2、dependent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型；围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。第2页/共86页2023/3/273一、MRP基本思想（续）MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。物料需求计划是在产品结构的基础上，根据产品结构各层次物料的从属关系，以及物料的提前期属性，倒排计划。第3页/共86页2023/3/274一、MRP基本思想（续）物料需求计划功能时间第4
3、页/共86页2023/3/275二、为什么要围绕物料转化组织准时生产在企业生产过程中主要涉及设备和物料，因此管好设备和原材料，对提高企业经济效益极为重要；以物料为中心来组织生产，体现了以客户为中心的宗旨，是按需定产思想的体现，以物料为中心可以把企业的各种活动有目的的组织起来；按期给客户提供合格产品的目的决定了在围绕物料转换组织生产的过程中，上道工序应该按照下道工序的要求生产，为之服务，而不是相反；按照后一生产阶段、后一工序准时生产既消除了误期完工，又消除了提前完工。第5页/共86页2023/3/276三、订货点法在处理相关需求时的局限性订货点法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生
4、产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。要根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。这类方法适合于需求比较稳定的物料。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。第6页/共86页2023/3/277三、订货点法在处理相关需求时的局限性盲目性均匀消耗的假设高库存，低服务水平相关需求95%服务水平，5个配件，总体服务水平0.774形成块状需求第7页/共86页2023/3/278四、MRP的产生和发展1）MRP阶段六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求
5、、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。2）闭环MRP（Closed-loop MRP）阶段闭环MRP是一种计划与控制系统。它在初期MRP的基础上补 充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；计划调整功能；第8页/共86页2023/3/279MRP的产生和发展（续）3）MRPII阶段MRPII(Manufacturing Resourc
6、es Planning)在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。4）ERP（Enterprise Resource Planning）阶段进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与
7、扩大，向企业资源计划（ERP）发展。第9页/共86页2023/3/2710MRP的产生和发展（续）小结60年代，市场与客户需求相对稳定，企业主要解决资金占用与资金周转问题。故而出现MRP，通过对物料的计划管理，优化库存，降低成本。70年代，市场需求变动加快，企业从单纯的物料计划扩展到对生产过程的资源（人、物料、机器）进行计划与控制，闭环MRP随即出现。80年代，市场竞争激烈程度加剧，企业要求对物料、人力、设备、资金等所有资源进行有效管理，并对超出生产活动之外的各项活动，如经营决策、销售、财务等进行一体化集成管理。从而出现MRPII。第10页/共86页2023/3/2711MRP的产生和发展（续
8、）小结90年代，市场需求瞬息万变，竞争空间迅速扩大，企业管理从面向内部资源管理转向面向社会一切市场资源的有效利用。从而促进了ERP的出现。ERP 总的来说，MRPII/ERP具有广泛的适用性。它不仅适用于多品种中小批量生产，而且适用于大量大批生产；不仅适用于制造企业，而且适用于某些非制造企业。不过，MRPII的长处在多品种中小批量生产的加工装配式企业得到了最有效的发挥。第11页/共86页2023/3/2712第二节MRP 系统一、MRP在企业经营系统中的地位和作用在制定生产计划的过程中要进行任务与能力平衡。这种平衡是粗略的，是以假定产品或代表产品为计划单位核算的将生产计划细化到具体产品，明确每
9、种产品的出产数量与出产时间，就得到了产品出产预计划确定产品出产预计划时，要进行任务与能力的粗略平衡，就得到了产品出产计划，也称主生产计划。MRP的产品出产计划的时间单位是周，而我国企业常用产品出产时间是以月为时间单位，不符合MRP系统的需求。MRP在企业经营系统中的地位和作用图示（P234）第12页/共86页2023/3/2713二、MRP的基本处理逻辑MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。处理的问题处理的问题所需信息所需信息1.生产什么？生产什么？生产多少？生产多少？1
10、.切实可行的主生产计划切实可行的主生产计划（MPS）2.要用到什么？要用到什么？2.准确的物料清单准确的物料清单（BOM）3.已具备什么？已具备什么？3.准确的物料库存数据准确的物料库存数据4.还缺什么？何时需要？还缺什么？何时需要？4.MRP的计算结果的计算结果（生产计划和采购计划）（生产计划和采购计划）第13页/共86页2023/3/2714我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划 MRP 库存信息物料清单每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期生产作业计划 采购供应计划 第14页/共86页2023/
11、3/2715三、MRP的输入MRP的输入有3个部分：主生产计划（产品出产计划，MPS）物料清单（产品结构文件，BOM）库存状态文件第15页/共86页2023/3/27161、产品出产计划产品出产计划(Master Production Schedule,简称MPS，即主生产计划)是MRP系统的主要输入，它是MRP系统运行的驱动力量。第16页/共86页2023/3/2717MPS的计划对象MPS中所列出的是企业向外界提供的东西，它们具有独立需求的特征，包括：最终产品项，即一台完整的产品；独立需求的备品、配件，可以是一个完整的部件，也可以是零件。MPS中规定的出产数量一般为净需要量，即需生产的数量
12、；第17页/共86页2023/3/2718MPS的几个时间概念计划期：或称为计划展望期、计划水平期，它说明主生产计划能够看多远。通常，计划期应不短于最长的产品生产周期。计划期取得长一些，可以提高计划的预见性。时段：是指MPS的时间单位，典型的计划时段是周，也可以是日。时段长度可以由用户任意设定，而且，一个主生产计划中允许采用变长时段，如近期的时段细分为日或周，中远期为月或季。第18页/共86页2023/3/2719注意事项主生产计划与我国的产品出产进度计划类似，但两者在计划的时间单位上略有不同，前者为周，后者为月。所以，在实际应用中应将以月为单位的产品出产计划调整为以周为单位的主生产计划。主生
13、产计划的滚动期应该同MRP的运行周期一致。MPS中产品出产时间的约定：一般指计划周的结束时间。第19页/共86页2023/3/27202、物料清单（产品结构文件）物料清单(Bill Of Materials，简称BOM)，又叫产品结构文件BOM表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。利用BOM可以准确地计算相关需求的信息。其中所包含的物料可分成二类：一类是自制项目，另一类是采购项目（包括所有的原材料、外购件和外协件）。MRP展开后，自制项目的物料需求计划便形成相应的生产作业计划，采购项目的物料需求计划形成相应的采购供应计划。第
14、20页/共86页TU(2)V(3)W(1)X(2)W(2)Y(2)产品T的生产结构树若需要生产100单位产品T，需要零部件的数量是多少?一个简单的MRP例子第21页/共86页一个简单的MRP例子部件U：2T的数目=2 100=200部件V：3T的数目=3 100=300部件W：1U的数目=1 200+2V的数目=2 300部件X：2U的数目=2 200=400部件Y：2V的数目=2 300=600=800第22页/共86页一个简单的MRP例子现在考虑获得上述物料项的时间假设：T需要1周；U需要2周；V需要2周；W需要3周；X需要1周；Y需要1周。所有物料何时订货？何时到货？才能满足生产产品T的
15、需要。第23页/共86页一个简单的MRP例子在阶段在阶段7完成生产完成生产100单位的单位的MRP周 1 2 3 4 5 6 7TUVWXY提前期=1周提前期=1周提前期=1周提前期=3周提前期=2周提前期=2周需求时刻需求时刻需求时刻需求时刻需求时刻需求时刻订货时刻订货时刻订货时刻订货时刻订货时刻订货时刻100100200200300300800800400400600600第24页/共86页一个简单的MRP例子结论结论通过此简单的图表，可以清楚地看到若用手工为成千上万个物料项制定一个物料需求计划是不可行的。因为这需要大量的计算及有关库存情况和产品结构的大量数据库，因此，必须使用计算机来制定
16、此物料需求计划。第25页/共86页错误的计算错误的计算第26页/共86页正确的计算第27页/共86页2023/3/2729在产品结构文件中，各个元件处于不同的层次。每一层次表示制造最终产品的一个阶段。通常，最高层为零层，代表最终产品项；第一层代表组成最终产品项的元件；第二层为组成第一层元件的元件，依此类推。最低层为零件和原材料。可以用产品结构树直观地来表示。第29页/共86页2023/3/2730实际产品对应有多种多样的产品结构树：同一零部件分布在同一产品结构树的不同层次上同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。这种特点给相关需求的计算带来了困难，一般采用低层码技术来处理。第30页/共86
17、页物料清单文件低层代码0层AB1234LMNPNQRRSSLMNPNQRSSRA)产品L的层次结构 B)扩展到每项物料的最低层后的层次结构第31页/共86页2023/3/27323、库存状态文件MRP系统关于订什么、订多少、何时出定货等重要信息，都存储在库存状态文件中。库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。因此库存状态文件处于不断变化中第32页/共86页2023/3/2733库存状态文件-参数总需要量：由上层元件的计划发出订货量决定。预计到货量：指在将来某个时间段某项目的入库量。它来源于正在执行中的采购订单或生产订单。现有数（现有库存）：为相应时间的当前库存量，
18、它是仓库中实际存放的可用库存量。已分配量：指已经分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的物料数量。净需要量：当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产生净需要量。计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。计划发出订货既要考虑提前期，又要考虑安全库存量、批量规则和损耗情况。第33页/共86页2023/3/2734库存状态文件-参数库存状态数据可以分成两类，一类为库存数据，另一类为需求数据。预计到货量、已分配量和现有数为库存数据，这些数据要经过检查才能进入系统；总需要量，净需要量和计划发出订货量为需求数据，由系统计算得出。第34页/共86页2023/3/2735四、MRP的输
19、出信息MRP系统可以提供多种不同内容和形式的输出，其中主要是各种生产和库存控制用的计划和报告。自制件投入出产计划；外购件采购计划；原材料采购计划；库存状态记录；工艺设备、机器设备需求计划；已发出订货的调整等等。第35页/共86页2023/3/2736五、MRP的处理过程准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP。根据产品的BOM，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。AB(1)C(2)D(3)0层层1层层2层层C(2)LT=2LT=2LT=2LT=2LT=1LT=1AB(1)C(2)D(3)0层层1层层2层层C(2)LT=2LT=2LT=2LT=2
20、LT=1LT=1第36页/共86页物料需求计划的计算过程图开始准备物料需求计划的输入把主计划订单作为确认订单下达传给物料需求计划逐层处理各个项目决定总需求决定净需求编排订单计划采用计划订单下达来计算下一层次总需求是否有更多的项目需要处理停止第38页/共86页2023/3/2739第39页/共86页当独立需求与相关需求同时存在物料A既是产品X的组件又是Y的组件，其BOM结构如图，所以A的需求为相关需求，此外A作为配件又有独立需求。已知MPS计划为：在第6、8、11个计划周期时产出的产品X分别为25，30，15件；在第9、11、13个计划周期时产出的产品Y分别为40，15，30件；在第1，2周期产
21、出的A产品均为15件。试计算A的毛需求量。第40页/共86页XLT=4A(1)LT=0B(1)LT=3YLT=6A(1)LT=0C(1)LT=3第41页/共86页物料A的毛需求计算MRPMRP项目项目 计划周期计划周期1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313X(LT=4)X(LT=4)252530301515Y(LT=6)Y(LT=6)404015153030相关需求相关需求XAXA252530301515相关需求相关需求YAYA404015153030独立需求独立需求A A15151515A A的毛需求量的毛需求量1515404040403030
22、15154545第42页/共86页2023/3/2743六、应用MRP需要考虑的几个问题提前期批量安全库存变型产品第43页/共86页2023/3/2744提前期指一个物料项目从投料开始到入库可供使用为止的时间间隔。采购件的提前期：从发出采购订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。自制件提前期：从订单下达开始，经过准备物料，准备工具、工作地和设备，加工制造，直到检验入库所需的时间。第44页/共86页2023/3/2745提前期提前期不是一个纯工艺时间。确定提前期要考虑以下几个因素：排队(等待加工)时间运行(切削、加工、装配等)时间调整准备时间等待运输时间，检查时间、运输时间以
23、及其它事务处理时间。提前期的单位一般为周，也可以为天。企业应当定期审核、修改提前期参数。单位“周”的缺陷？第45页/共86页2023/3/2746提前期提前期确定经验公式：当排队时间为主要因素时L=2N+6N为工序数当加工时间为主要因素时L=k*TT为工件的总加工时间K为系数（1.54）第46页/共86页2023/3/2747批量在实际生产中，为节省订货费或设备调整准备费，需要确定一个最小批量。也就是说，在MRP处理过程中，计算出的计划发出订货量不一定等于净需要量。增大批量就可以减少加工或采购次数，相应地将减少订货费或设备调整费，但在制品库存会增大，要占用更多的流动资金。而批量过小，占用的流动
24、资金减少，但增加了加工或订货费用。因此，必须有一个合理的批量。第47页/共86页2023/3/2748批量由于产品结构的层次性，批量的确定十分复杂。一般仅在最低层元件订货时考虑批量。层级结构的逐级放大造成“系统紧张”常用的批量策略：逐批确定法（Lot-for-Lot）：净需要量是多少，批量就取多少。固定批量：批量是一个固定的量。此外，还有最大零件周期收益(Maximum Part-Period Gain,MPG)法。第48页/共86页2023/3/2749批量最大零件周期收益法MRP零件层批量问题是离散周期需求下的批量问题，它与连续均匀需求下的批量问题不同。处理离散周期需求下的批量问题，一般假
25、设离散周期内需求连续均匀，不允许缺货，订货提前期为零。对这个问题，人们提出了一个较好的启发式算法最大零件周期收益(Maximum Part-Period Gain,MPG)法。第49页/共86页2023/3/2750批量最大零件周期收益法MPG法的思想：当把某周(t)的需求D(t)合并到相对t的第t-1周一起订货时(第t-1周有需求)，可以节省一次订货费(S)，增加了维持库存费(t-1)D(t)H，H为单位维持库存费。因此，当(t-1)D(t)HS，或(t-1)D(t)S/H就将D(t)合并到第1周一起订货。(t-1)D(t)越小，则合并订货越合算。(t-1)D(t)单位为“零件-周期”。将一
26、个零件提前1周订货为一个“零件-周期”。第50页/共86页2023/3/2751批量最大零件周期收益法MPG法步骤如下：从MRP计算出的净需求表中，挑选最小的“零件周期”对应的净需求；将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货；合并后，若所有的“零件周期”值均大于SH，停止；否则，转步骤。第51页/共86页2023/3/2752批量最大零件周期收益法例：已知，S300元，H2元件周，零件净需求如下表所示。计算(SH)150件周。用MPG法求订货批量的过程。第52页/共86页2023/3/2753批量最大零件周期收益法用MPG法求订货批量的过程：移动移动次数次数最小零最小零件周期件周期周次
27、周次1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112120 010101010101015152020707018018025025027027023023040400 010101 1202020200 015152020707018018025025027027023023040400 010102 2202020200 035350 0707018018025025027027023023040400 010103 3505020200 035350 0707018018025025027027023023050500 00 04 4707020200 0353
28、50 070701801802502502702702802800 00 00 05 518018055550 00 00 070701801802502502702702802800 00 00 0期初库存期初库存QsQs55554545353520207070180180250250270270280280505010101010期末库存期末库存QfQf4545353520200 00 00 00 00 05050101010100 0第53页/共86页2023/3/2754批量最大零件周期收益法求出订货安排之后，可按下式计算总费用：总费用CTCRCH kS+0.5H (Qsi+Qfi)式
29、中：CR总订货费；CH总维持库存费；k订货次数；Qsii周期初库存量；Qfii周期末库存量。对于本例，CR63001800元，CH0.52(5545453535202070180250270280505010101010)1445元CT1800+1445=3245元第54页/共86页2023/3/2755安全库存设置安全库存是为了应付不确定性，防止生产过程产生缺料现象，避免造成生产或供应中断。尽管MRP处理的是相关需求，仍有不确定性。比如，不合格品的出现，外购件交货延误，设备故障，停电，缺勤等。因而，相关需求也有安全库存问题。但MRP认为，只有对产品结构中最低层元件或原材料设置安全库存才是必要
30、的。安全库存的引入将对净需要量的计算产生影响。第55页/共86页2023/3/2756变型产品标准模块的组合解决变型产品繁多，造成产品结构文件复杂的问题建立模块物料清单模块组合第56页/共86页2023/3/2757第三节MRP II一、从MRP到闭环MRPMRP可以将产品出产计划变换成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划。但是仅仅知道各种物料的需求量和需求时间是远远不够的。第57页/共86页2023/3/2758从MRP到闭环MRP（1）实际的生产条件是变化的，如企业的制造工艺、生产设备及生产规模都是发展变化的；甚至受到社会环境的影响，如能源的供应、社会福利待遇的影响。基本MRP制定
31、的采购计划可能受供货能力或运输能力的限制而无法保证物料的即时供应。（2）如果不具备足够的生产能力，计划将落空。考虑生产能力，从内部涉及车间层的管理，从外部涉及采购。第58页/共86页2023/3/2759从MRP到闭环MRP因此，利用MRP原理制定的生产计划与采购计划往往造成实际不可行。正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。第59页/共86页2023/3/2760闭环MRP在以下方面有所发展：（1）编制能力需求计划并对生产能力进行规划与调整（2）扩大
32、和延伸了MRP的功能在编制零件进度计划的基础上把系统的功能进一步向车间作业管理和物料采购计划延伸（3）加强对计划执行情况的监控 通过对计划完成情况的信息反馈和用工派工、调度等手段来控制计划的执行，以保证MRP计划的实现第60页/共86页2023/3/2761二、从闭环MRP到MRP成功的应用闭环MRP，人们不禁思考：既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它计算费用呢？既然MRP得到的要制造和购买的元件，为什么不用它作为采购方面的预算呢？既然生产计划被分解为确定的零部件投入产出计划，为什么不将它转化为货币单位，使生产计划和经营计划保持一致呢？第61页/共86页2023/3/2762从闭环MRP到
33、MRP于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。第62页/共86页2023/3/2763MRP的基本特征1、MRP统一了企业的生产经营活动 MRP能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门（销售、生产、财务、供应、设备、技术等部门）的活动协调一致，形成一个整体。各个部门享用共同的数据，消除了重复工作和不一致，也使得各部门的关系更加密切，提高了整体的效率。第63页/共86页202
34、3/3/2764MRP统一了企业的生产经营活动具体表现在：1)市场销售工作的转变 为市场销售管理提供工具（客户的需求是否能按时满足，如不能满足，何时能满足）提高了市场预测准确率和按期交货率；(2)生产管理的转变正确预见缺料，防止生产中断，减少在制品库存第64页/共86页2023/3/27653)采购管理的转变很容易的制定6个月到一、二年的采购计划。（可以较有效地克服“提前期综合症”）(4)财务管理的转变发挥计划和控制的作用解决了生产管理方面数据不准；第65页/共86页2023/3/2766 2、MPRII管理模式的特点计划的一贯性与可行性：MRPII是一种计划主导型的管理模式，计划由粗到细逐层
35、优化，始终与企业经营战略保持一致，加上能力的控制，使计划具有一贯性、有效性和可执行性。管理的系统性：MRPII提供一个完整而详尽的计划，在“一个计划”的协调下将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。第66页/共86页2023/3/2767 MPRII管理模式的特点数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工作和不一致性。物流与资金流的统一：MRPII中包含有成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产和财务数据的一致性。第67页/共86页2023/3/2768 3、集成-MRPII的精髓MRPII是企业管理集成思想与计算机、信息技术相结合的
36、产物。其集成性表现在：横向上，以计划管理为核心，通过统一的计划与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。纵向上，从经营计划、生产计划、物料需求计划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按预定目标滚动运作、分步实现。在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。第68页/共86页2023/3/2769第四节分配需求计划MRP的逻辑和形式用到服务领域，典型的例子就是分配需求计划：distribution requirements planning,DRP)多层批发，多级分配网络例题自学讨论第69页/共86页2023/3/2770第五节企业资源计划企业资源计划：ERP-“Ente
37、rprise Resource Planning”是 Gartner Group 公司1990年初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统的。超越MRP范围的集成功能；支持混合方式的制造环境；支持开放的客户机/服务器计算环境等。第70页/共86页2023/3/2771一般认为，ERP是在MRP基础上发展起来的，以供应链思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。ERP面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的
38、制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。第71页/共86页2023/3/2772 一、MRPII思想的局限性1、企业竞争范围的扩大，要求在企业的各个方面加强管理，要求企业有更高的信息化集成，要求对企业的整体进行集成管理，而不仅仅对制造资源进行集成管理。2、企业规模扩大，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRPII的管理范围。3、信息全球化趋势的发展要求企业间加强信息交流和信息共享。信息管理要求扩大到整个供应链的管理。第72页/共86页2023/3/2773二、ERP产生的背景企业面临的问题市场变化快，预测难度大；个性化需求比重不断增加，生产组织难度大；产品生存周期短
39、，创新工作量大；供应商选择空间大，采购参数变动大；非标产品多，库存控制难度加大；市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大。第73页/共86页2023/3/2774ERP产生的背景如何增强企业竞争力正视顾客的多样化与个性化需求；增强市场预测与分析能力；快速响应市场变化与个性化需求；扩大供应商选择空间，有效控制库存成本；监控产成品在营销网络体系上的分布，控制产成品库存；实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制。第74页/共86页2023/3/2775解决问题的思路有效实施“供应链”管理如何有效实施供应链管理需要集成化计算机管理信息系统的支持-ERP第75页/共86页2023/3/2776三、ERP
40、系统的基本结构“Enterprise Resource Planning”中，“Enterprise”是其真正的企图。ERP试图将整个企业各职能和部门集成到一个电脑系统，并服务于这些职能的特殊需求。ERP让企业各部门跨越时空，便捷地分享信息、快速有效地沟通与协调。ERP不仅要求数据的共享，更是职能与管理活动（流程）的高度整合。第76页/共86页2023/3/2777六、MRPII/ERP的实施讨论P249案例1、实施MRPII/ERP给企业带来的收益任何企业在决定实施MRPII/ERP前都必须了解它能解决什么问题，能给企业带来什么收益。而不应当对MRPII/ERP系统有不切实际的幻想，期望MR
41、PII/ERP能解决企业的所有重大问题。所以，必须首先明确MRPII/ERP能够直接解决的问题和不能解决的问题。第77页/共86页2023/3/2778MRPII/ERP的实施MRPII/ERP系统能解决的问题MRPII/ERP所解决的主要是企业的生产效率问题：库存积压；资金占用多；生产周期长；交货期长；生产计划编制方面的问题；均衡生产问题；短缺与配套问题；成本控制问题。第78页/共86页2023/3/2779MRPII/ERP的实施MRPII/ERP系统不能解决的问题企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题不是MRPII系统可以解决的。因此，如果一个企业面
42、临产品品种老化，技术落后，工艺陈旧，市场萎缩，基础管理工作太差，是不可能通过实施MRPII来解决的。第79页/共86页2023/3/2780MRPII/ERP的实施实施MRPII/ERP系统可能带来的收益库存下降：10%-20%；拖期交货减少：80%；采购提前期缩短：50%；停工待料减少：60%；制造成本降低：12%；管理人员减少：10%；生产能力提高：10%-15%；改善生产管理，保证均衡生产和质量稳定。第80页/共86页2023/3/2781MRPII/ERP的实施2、实施MRPII/ERP的主要内容实施一个MRPII/ERP系统涉及以下内容：确定目标、成立组织、培训宣传、专家指导、实施软
43、件和硬件系统、数据准备、模拟运行和系统切换、正式使用、运行评估。MRPII/ERP实施的困难性：完全打乱现有管理制度投资周期长，回报期长人力资源贫乏企业文化和观念落后，心理准备差第81页/共86页2023/3/2782MRPII/ERP的实施3、MRPII/ERP成功实施的关键因素高层领导的重视与直接支持；不能把实施MRPII当作纯技术问题，它涉及企业的方方面面，尤其涉及到管理思想、模式的变革；重视系统分析，无论是购买MRPII还是自行开发，都必须认真进行系统分析，使实施的MRPII真正切合企业实际；加强基础管理工作，特别是要保证有一套完整准确的基础数据：BOM、工艺路线、定额、工作中心数据等
44、；真正作到管理上的集成：理顺业务流程、明确有关管理人员在MRPII中的作用；加强培训工作：MRPII思想的培训、系统功能与操作培训、计算机基础知识培训等；第82页/共86页2023/3/2783MRPII系统在实施过程中遇到的问题问题企业百分比（%）初期准备阶段对MRPII缺乏了解数据的获取MRPII与现有系统的冲突缺乏培训员工和组织机构形成的阻力部门之间缺乏合作精神软件商的支持不够71.859.059.053.848.741.035.9操作使用阶段旧习惯的改变和新秩序的调整不适应软件需要不能按时获取准确数据因不熟悉软件导致操作错误操作错误多89.759.056.446.230.8第83页/共
45、86页2023/3/2784实施MRPII的关键成功因素(5-最重要，1-最不重要)关键成功因素重要性高层领导的支持明确的目标和方向数据的准确性和完整性各部门之间的相互合作人员的教育与培训各部门之间的沟通人员的激励和责任合适的硬件和软件企业对信息技术的熟悉程度软件商对MRPII的认识程度实施过程的可视性软件商对企业的支持实施前对MRPII基本知识的了解程度4.934.744.674.564.414.074.114.074.003.893.853.813.70第84页/共86页2023/3/2785与先进国家的企业相比，国内企业由于起步较晚，在信息化应用的广度与深度存在了很大的差距，其中，最根本的差距就在MRP的普及率。第85页/共86页2023/3/2786感谢您的观看！第86页/共86页