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1、组织行为学组织结构第1页，共29页，编辑于2022年，星期一第一节第一节 组织结构的基本内涵组织结构的基本内涵第2页，共29页，编辑于2022年，星期一什么是组织结构？什么是组织结构？v指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。在职责、职权等方面的分工、协作体系。v“现代工商企业是当经济现代工商企业是当经济现代工商企业是当经济现代工商企业是当经济活动达到这样一个水平，活动达到这样一个水平，活动达到这样一个水平，活动达到这样一个水平，即管理的协调比市场的协即管理的协调比市场的协即管理的协调比市场的协即管理的协调比市场的协调
2、更有效率和更有利可图调更有效率和更有利可图调更有效率和更有利可图调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现时，才首次在历史上出现时，才首次在历史上出现时，才首次在历史上出现的的的的”。.D.钱德勒钱德勒看得见的手看得见的手第3页，共29页，编辑于2022年，星期一v组织设计组织设计是选择和进行结构性配置的过是选择和进行结构性配置的过程。程。第4页，共29页，编辑于2022年，星期一组织结构的三种成分：组织结构的三种成分：vv1 1、复杂性、复杂性（组织分化的程度）（组织分化的程度）vv2 2、正规化、正规化（组织依靠规则和程序引导员工行（组织依靠规则和程序引导员工行为的程度）为的程度）vv3
3、 3、集权化、集权化（决策制定权力的分布）（决策制定权力的分布）第5页，共29页，编辑于2022年，星期一第二节第二节 组织结构的特征因素组织结构的特征因素 组织结构的特征因素：组织结构的特征因素：组织结构的特征因素：组织结构的特征因素：vv一、结构性维度因素一、结构性维度因素一、结构性维度因素一、结构性维度因素 描述一个组织的内部特征描述一个组织的内部特征描述一个组织的内部特征描述一个组织的内部特征vv二、关联性维度因素二、关联性维度因素二、关联性维度因素二、关联性维度因素 描述影响和改变组织结构的关联特征描述影响和改变组织结构的关联特征描述影响和改变组织结构的关联特征描述影响和改变组织结构
4、的关联特征第6页，共29页，编辑于2022年，星期一组织结构的特征因素组织结构的特征因素一、结构性维度因素一、结构性维度因素一、结构性维度因素一、结构性维度因素vv1 1 1 1、专门化：指工作分工的精细程度，有时也、专门化：指工作分工的精细程度，有时也、专门化：指工作分工的精细程度，有时也、专门化：指工作分工的精细程度，有时也 称劳动分工。称劳动分工。称劳动分工。称劳动分工。vv2 2 2 2、组织层次：指从最基层员工到最高层经理、组织层次：指从最基层员工到最高层经理、组织层次：指从最基层员工到最高层经理、组织层次：指从最基层员工到最高层经理 所具有的等级数目。所具有的等级数目。所具有的等级
5、数目。所具有的等级数目。vv3 3 3 3、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的 下属的人数。下属的人数。下属的人数。下属的人数。vv4 4 4 4、集权与分权、集权与分权、集权与分权、集权与分权:第7页，共29页，编辑于2022年，星期一组织结构的特征因素组织结构的特征因素vv5 5、正规化：、正规化：组织规范化程度。组织规范化程度。（使用书面文（使用书面文件的数量）件的数量）vv6 6、标准化：、标准化：用同一方式完成相似工作的程度。用同一方式完成相似工作的程度。vv7 7、复
6、杂性：、复杂性：组织各部分的数量。组织各部分的数量。包括纵向、横向、空间复杂性包括纵向、横向、空间复杂性第8页，共29页，编辑于2022年，星期一组织结构的特征因素组织结构的特征因素 8 8 8 8、职业化：、职业化：、职业化：、职业化：员工接受正规教育、正规培训的员工接受正规教育、正规培训的员工接受正规教育、正规培训的员工接受正规教育、正规培训的 水平。水平。水平。水平。9 9 9 9、人员比率：、人员比率：、人员比率：、人员比率：10101010、部门化：、部门化：、部门化：、部门化：职能职能职能职能 生产过程生产过程生产过程生产过程 产品产品产品产品 顾客顾客顾客顾客 地域地域地域地域
7、综合综合综合综合工作专门化、部门化、管理跨度、集权与分权、正规化工作专门化、部门化、管理跨度、集权与分权、正规化工作专门化、部门化、管理跨度、集权与分权、正规化工作专门化、部门化、管理跨度、集权与分权、正规化 第9页，共29页，编辑于2022年，星期一组织结构的特征因素组织结构的特征因素二、关联性维度因素二、关联性维度因素二、关联性维度因素二、关联性维度因素vv1 1 1 1、组织战略、组织战略、组织战略、组织战略vv2 2 2 2、组织规模、组织规模、组织规模、组织规模vv3 3 3 3、技、技、技、技 术术术术 a a a a、总体技术总体技术总体技术总体技术 （传统制造技术、计算机集成制
8、造技术（传统制造技术、计算机集成制造技术（传统制造技术、计算机集成制造技术（传统制造技术、计算机集成制造技术 CIMS CIMS CIMS CIMS）部门技术部门技术部门技术部门技术 （查尔斯查尔斯查尔斯查尔斯佩罗佩罗佩罗佩罗：工程、例行、手工、非例行）：工程、例行、手工、非例行）：工程、例行、手工、非例行）：工程、例行、手工、非例行）b b b b、常规技术、非常规技术、常规技术、非常规技术、常规技术、非常规技术、常规技术、非常规技术 伍德沃德伍德沃德单件小批单件小批量大批量连续加量大批量连续加工生产工生产第10页，共29页，编辑于2022年，星期一组织结构的特征因素组织结构的特征因素vv4
9、 4 4 4、环境、环境、环境、环境 （容量、稳定性、复杂性）（容量、稳定性、复杂性）（容量、稳定性、复杂性）（容量、稳定性、复杂性）vv5 5 5 5、组织的生命周期、组织的生命周期、组织的生命周期、组织的生命周期 ）Larry E.GreinerLarry E.Greiner的企业组织发展阶段模型图的企业组织发展阶段模型图的企业组织发展阶段模型图的企业组织发展阶段模型图）美国管理学家）美国管理学家）美国管理学家）美国管理学家 奎因奎因奎因奎因和和和和卡梅伦卡梅伦卡梅伦卡梅伦：创业、集合、正规化、精细阶段创业、集合、正规化、精细阶段创业、集合、正规化、精细阶段创业、集合、正规化、精细阶段vv
10、6 6 6 6、员工素质、员工素质、员工素质、员工素质vv7 7 7 7、文化、文化、文化、文化第11页，共29页，编辑于2022年，星期一大大小小规模规模大大小小1.通过创造通过创造性的成长性的成长第一次危机第一次危机:领导危机领导危机2.通过通过指令的指令的成长成长第二次危机第二次危机自主危机自主危机3.通过通过分权的分权的成长成长第三次危机第三次危机控制危机控制危机4.通过协通过协调的成长调的成长第四次危机第四次危机官僚主义危机官僚主义危机5.通过合作通过合作的成长的成长?危机危机Larry E.Greiner的企业组织发展阶段模型图的企业组织发展阶段模型图第12页，共29页，编辑于20
11、22年，星期一第三节第三节 一般组织结构的设计形式一般组织结构的设计形式一、组织的结构形式：一、组织的结构形式：vv1 1、简单结构简单结构(simple structure)(simple structure)第13页，共29页，编辑于2022年，星期一一般组织结构的设计形式一般组织结构的设计形式2 2、官僚结构官僚结构(bureaucracy structure)(bureaucracy structure)特点：通过职务专门化，制定非常正规化的特点：通过职务专门化，制定非常正规化的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度窄，通过命
12、令链进行集权式决策，控制跨度窄，通过命令链进行决策。行决策。职能型职能型事业部型事业部型第14页，共29页，编辑于2022年，星期一153 3、矩阵结构矩阵结构 (matrix structure)-针对两种部门针对两种部门化化 形式的融合。形式的融合。主要优势：主要优势：主要优势：主要优势：1 1 1 1）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种 活动的活动的活动的活动的协调协调协调协调，便于，便于，便于，便于集中各种专
13、业知识与技能集中各种专业知识与技能集中各种专业知识与技能集中各种专业知识与技能，提高组织的机动，提高组织的机动，提高组织的机动，提高组织的机动 性与灵活性。性与灵活性。性与灵活性。性与灵活性。2 2 2 2）有利于）有利于）有利于）有利于减少官僚现象减少官僚现象减少官僚现象减少官僚现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护，双重权威可以避免组织成员只顾保护，双重权威可以避免组织成员只顾保护，双重权威可以避免组织成员只顾保护 本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。3 3 3 3）
14、便于）便于）便于）便于专家高效配置专家高效配置专家高效配置专家高效配置。适适适适 用：用：用：用：创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。主要不足：主要不足：主要不足：主要不足：1 1 1 1）双重管理易带来混乱。）双重管理易带来混乱。）双重管理易带来混乱。）双重管理易带来混乱。2 2 2 2）集体决策，时间长。）集体决策，时间长。）集体决策，时间长。）集体决策，时间长。第15页，共29页，编辑于2022年，星期一164 4、多维立体组织结构多维立体组织结构 （Multidimens
15、ional structure）适适适适 用：用：用：用：大型多业务企业大型多业务企业大型多业务企业大型多业务企业事业部1事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9事业部2美国美国欧洲欧洲美洲美洲亚洲亚洲大洋洲大洋洲产产品品事事业业利利润润中中心心地地区区事业业利利润润中中心心专业成本中心专业成本中心成本中心成本中心 美国道美国道美国道美国道-科宁化学公司科宁化学公司科宁化学公司科宁化学公司（DOW CorningDOW Corning）于于于于19671967年年年年首先建立首先建立首先建立首先建立第16页，共29页，编辑于2022年，星期一 5 5、新型组织结构、新型组织结构
16、 (new structure)(new structure)1 1 1 1）团队结构）团队结构）团队结构）团队结构 (team structure)(team structure)(team structure)(team structure)打破部门界限，将决策权下放打破部门界限，将决策权下放打破部门界限，将决策权下放打破部门界限，将决策权下放 2 2 2 2）虚拟组织）虚拟组织）虚拟组织）虚拟组织 (virtual organization)(virtual organization)(virtual organization)(virtual organization)企业间的动态联盟
17、企业间的动态联盟企业间的动态联盟企业间的动态联盟 第17页，共29页，编辑于2022年，星期一vv3 3）无边界组织）无边界组织 (boundaryless (boundaryless organization)organization)4 4）女性化组织）女性化组织 (feminine organization)(feminine organization)组织社会学家组织社会学家 乔伊斯乔伊斯露斯查德露斯查德 发现发现 vv讨论：讨论：南邮是什么样的组织结构？南邮是什么样的组织结构？第18页，共29页，编辑于2022年，星期一二、组织结构设计原则二、组织结构设计原则二、组织结构设计原则二、
18、组织结构设计原则vv1 1 1 1、没有绝对形式，现实中往往是混合的；、没有绝对形式，现实中往往是混合的；、没有绝对形式，现实中往往是混合的；、没有绝对形式，现实中往往是混合的；vv2 2 2 2、组织的层数越多，权力越集中，沟通时间越长；、组织的层数越多，权力越集中，沟通时间越长；、组织的层数越多，权力越集中，沟通时间越长；、组织的层数越多，权力越集中，沟通时间越长；vv3 3 3 3、组织的层数越少，权力越分散，越民主；、组织的层数越少，权力越分散，越民主；、组织的层数越少，权力越分散，越民主；、组织的层数越少，权力越分散，越民主；vv4 4 4 4、产量、效率和销售额，与组织的人数不成比
19、例；、产量、效率和销售额，与组织的人数不成比例；、产量、效率和销售额，与组织的人数不成比例；、产量、效率和销售额，与组织的人数不成比例；vv5 5 5 5、产品的生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织、产品的生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织、产品的生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织、产品的生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织越趋于扁平化；越趋于扁平化；越趋于扁平化；越趋于扁平化；vv6 6 6 6、组织的层数越少，越难以监督，越需要信息化；、组织的层数越少，越难以监督，越需要信息化；、组织的层数越少，越难以监督，越需要信息化；、组织的层数越少，越难以监督，越需要信息
20、化；vv7 7 7 7、组织越扁平化，越容易授权；、组织越扁平化，越容易授权；、组织越扁平化，越容易授权；、组织越扁平化，越容易授权；vv8 8 8 8、越专业化和分工化，越趋于功能化和官僚化；、越专业化和分工化，越趋于功能化和官僚化；、越专业化和分工化，越趋于功能化和官僚化；、越专业化和分工化，越趋于功能化和官僚化；第19页，共29页，编辑于2022年，星期一第四节第四节 组织的有效性组织的有效性一、组织有效性的定义一、组织有效性的定义一、组织有效性的定义一、组织有效性的定义vv 指一个组织实现目标的程度。指一个组织实现目标的程度。指一个组织实现目标的程度。指一个组织实现目标的程度。第20页
21、，共29页，编辑于2022年，星期一二、与组织有效性相关的因素二、与组织有效性相关的因素vv1 1、战略导向、战略导向、战略导向、战略导向vv2 2、高层管理、高层管理、高层管理、高层管理 领导有方领导有方领导有方领导有方 行动至上行动至上行动至上行动至上 强调核心价值观强调核心价值观强调核心价值观强调核心价值观vv3 3、组织设计、组织设计、组织设计、组织设计vv4 4、组织文化、组织文化、组织文化、组织文化 信任气氛信任气氛信任气氛信任气氛 参与参与参与参与 目光长远目光长远目光长远目光长远第21页，共29页，编辑于2022年，星期一三、组织有效性的测量方法三、组织有效性的测量方法vv1
22、1、目标法目标法(goal approach)(goal approach)指识别组织的操作目标，并评估实现目指识别组织的操作目标，并评估实现目标的程度。标的程度。目标法常用于目标法常用于工商组织工商组织。目标目标如：营利性、增长率、市场占有率等。如：营利性、增长率、市场占有率等。第22页，共29页，编辑于2022年，星期一vv2、系统资源法系统资源法(system resource approach)根据组织获得稀缺的、有价值的资源的能根据组织获得稀缺的、有价值的资源的能力来界定。力来界定。具体指标具体指标有：有：vv 讨价还价的能力；讨价还价的能力；vv 决策者正确把握外部环境特点的能力；
23、决策者正确把握外部环境特点的能力；vv 维持组织正常活动的能力；维持组织正常活动的能力；vv 适应环境变化的能力。适应环境变化的能力。第23页，共29页，编辑于2022年，星期一vv3 3、内部过程法内部过程法(internal process (internal process approach)approach)根据组织内部的健康与效率状况，测量根据组织内部的健康与效率状况，测量有效性。有效性。vv 如：团队精神、信任气氛、员工忠诚度等如：团队精神、信任气氛、员工忠诚度等第24页，共29页，编辑于2022年，星期一vv4 4、利益相关者法利益相关者法 (stakeholder approa
24、ch)(stakeholder approach)根据利益相关者对组织的满意度来衡量有效性。根据利益相关者对组织的满意度来衡量有效性。根据利益相关者对组织的满意度来衡量有效性。根据利益相关者对组织的满意度来衡量有效性。vv 每个利益相关者都有自己的一套每个利益相关者都有自己的一套每个利益相关者都有自己的一套每个利益相关者都有自己的一套标准标准标准标准：利益相关者利益相关者有效性标准有效性标准1 1）所有者）所有者2 2）员工）员工3 3）顾客）顾客4 4）供应商）供应商5 5）银行）银行6 6）社区）社区7 7）政府）政府财务回报财务回报工作满意工作满意产品与服务质量产品与服务质量重合同重合同
25、信用信用参与社区活动参与社区活动遵守法律法规遵守法律法规第25页，共29页，编辑于2022年，星期一vv5 5、竞争价值观法竞争价值观法竞争价值观法竞争价值观法（competing values approachcompeting values approach）根据管理者价值观的不同把组织有效性分成四种模式：根据管理者价值观的不同把组织有效性分成四种模式：根据管理者价值观的不同把组织有效性分成四种模式：根据管理者价值观的不同把组织有效性分成四种模式：人类关系模式人类关系模式(家族式企业文家族式企业文化化)1 1）目标价值观：人力资源开发）目标价值观：人力资源开发）目标价值观：人力资源开发）目
26、标价值观：人力资源开发2 2）分目标：凝聚力、士气、培训）分目标：凝聚力、士气、培训）分目标：凝聚力、士气、培训）分目标：凝聚力、士气、培训开放系统模式开放系统模式(发展式发展式)1 1）目标价值观：增长、资源获得）目标价值观：增长、资源获得）目标价值观：增长、资源获得）目标价值观：增长、资源获得2 2）分目标：灵活性、准备性）分目标：灵活性、准备性）分目标：灵活性、准备性）分目标：灵活性、准备性内部过程模式内部过程模式(官僚式官僚式)1 1）目标价值观：稳定、平衡）目标价值观：稳定、平衡）目标价值观：稳定、平衡）目标价值观：稳定、平衡2 2）分目标：信息管理、沟通）分目标：信息管理、沟通）分
27、目标：信息管理、沟通）分目标：信息管理、沟通理性目标模式理性目标模式(市场式市场式)1 1）目标价值观：生产力、效率、利）目标价值观：生产力、效率、利）目标价值观：生产力、效率、利）目标价值观：生产力、效率、利润润润润2 2）分目标：计划、目标设置）分目标：计划、目标设置）分目标：计划、目标设置）分目标：计划、目标设置 结结结结 构构构构灵灵灵灵活活活活性性性性稳稳稳稳定定定定性性性性 重重重重 点点点点内部内部内部内部外部外部外部外部第26页，共29页，编辑于2022年，星期一27组组 织织 结结 构构讨论案例讨论案例 西门子公司的组织变革西门子公司的组织变革西门子公司的组织变革西门子公司的
28、组织变革 有着有着有着有着140140多年历史的德国大型公司多年历史的德国大型公司多年历史的德国大型公司多年历史的德国大型公司18471847年获专利的点式电报，年获专利的点式电报，年获专利的点式电报，年获专利的点式电报，18791879年世界上第一条电力轨道，年世界上第一条电力轨道，年世界上第一条电力轨道，年世界上第一条电力轨道，19381938年世界上第一个电报网络，年世界上第一个电报网络，年世界上第一个电报网络，年世界上第一个电报网络，19771977年世界年世界年世界年世界第一台高性能激光打印机，第一台高性能激光打印机，第一台高性能激光打印机，第一台高性能激光打印机，19881988年
29、欧洲制造的第一个年欧洲制造的第一个年欧洲制造的第一个年欧洲制造的第一个1 1兆芯片。公司财力兆芯片。公司财力兆芯片。公司财力兆芯片。公司财力雄厚。然欧盟雄厚。然欧盟雄厚。然欧盟雄厚。然欧盟19921992方案将消除存在于欧盟方案将消除存在于欧盟方案将消除存在于欧盟方案将消除存在于欧盟1212个成员国间的贸易障碍，也个成员国间的贸易障碍，也个成员国间的贸易障碍，也个成员国间的贸易障碍，也使西门子公司的使西门子公司的使西门子公司的使西门子公司的3636万员工面临一个新局面。万员工面临一个新局面。万员工面临一个新局面。万员工面临一个新局面。适合过去情况的组织结构并适合过去情况的组织结构并适合过去情况
30、的组织结构并适合过去情况的组织结构并不能服务于未来竞争激烈的全球市场。不能服务于未来竞争激烈的全球市场。不能服务于未来竞争激烈的全球市场。不能服务于未来竞争激烈的全球市场。公司总裁卡尔要把公司从死气沉沉公司总裁卡尔要把公司从死气沉沉公司总裁卡尔要把公司从死气沉沉公司总裁卡尔要把公司从死气沉沉的组织变为蓬勃进取的跨国公司。的组织变为蓬勃进取的跨国公司。的组织变为蓬勃进取的跨国公司。的组织变为蓬勃进取的跨国公司。西门子开始重组公司，西门子开始重组公司，西门子开始重组公司，西门子开始重组公司，19881988年，公司年，公司年，公司年，公司取消两个管理层，取消两个管理层，取消两个管理层，取消两个管理
31、层，19891989年原来的年原来的年原来的年原来的7 7个经营部门转变为个经营部门转变为个经营部门转变为个经营部门转变为1515个，每个机构都有个，每个机构都有个，每个机构都有个，每个机构都有自己的销售和市场策划人员。过去西门子重技术、轻营销的企业文化也得自己的销售和市场策划人员。过去西门子重技术、轻营销的企业文化也得自己的销售和市场策划人员。过去西门子重技术、轻营销的企业文化也得自己的销售和市场策划人员。过去西门子重技术、轻营销的企业文化也得以改变，并重视塑造创新的文化。公司不仅重视传统欧洲市场，而且开始以改变，并重视塑造创新的文化。公司不仅重视传统欧洲市场，而且开始以改变，并重视塑造创新
32、的文化。公司不仅重视传统欧洲市场，而且开始以改变，并重视塑造创新的文化。公司不仅重视传统欧洲市场，而且开始重视美国和日本两大市场。研究中心的重点变为基础研究，更多的应用研重视美国和日本两大市场。研究中心的重点变为基础研究，更多的应用研重视美国和日本两大市场。研究中心的重点变为基础研究，更多的应用研重视美国和日本两大市场。研究中心的重点变为基础研究，更多的应用研究交给了经营单位。究交给了经营单位。究交给了经营单位。究交给了经营单位。第27页，共29页，编辑于2022年，星期一组组 织织 结结 构构讨论案例讨论案例 vv问题问题：面对欧盟面对欧盟1992方案的影响，及竞方案的影响，及竞争激烈的美、
33、日市场，西门子公司应争激烈的美、日市场，西门子公司应采用什么样的组织结构？说明理由。采用什么样的组织结构？说明理由。第28页，共29页，编辑于2022年，星期一组组 织织 结结 构构复习思考题：复习思考题：vv1 1、名词解释：组织结构、管理跨度、职业化、名词解释：组织结构、管理跨度、职业化、名词解释：组织结构、管理跨度、职业化、名词解释：组织结构、管理跨度、职业化vv2 2、试述影响组织结构的因素？、试述影响组织结构的因素？、试述影响组织结构的因素？、试述影响组织结构的因素？vv3 3、组织结构有哪几种类型？、组织结构有哪几种类型？、组织结构有哪几种类型？、组织结构有哪几种类型？vv4 4、测量组织有效性的方法有哪些？、测量组织有效性的方法有哪些？、测量组织有效性的方法有哪些？、测量组织有效性的方法有哪些？第29页，共29页，编辑于2022年，星期一