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1、 经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时去做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。经营计划第1页/共77页项目项目中长期经营计划中长期经营计划短期经营计划短期经营计划 计划时间计划时间中期计划：三年；长期计划中期计划：三年；长期计划510年年通常为一年，可分解为通常为一年，可分解为季度、月份计划季度、月份计划计划内容计划内容中长期目标；经营方针；实现中长期目标；经营方
2、针；实现目标的方案：如研发、采购、目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；短期目标；计划措施；预算方案预算方案计划重点计划重点面对环境，应对挑战面对环境，应对挑战战略目标的落实战略目标的落实计划特点计划特点前瞻性和创新性前瞻性和创新性可行性可行性风险程度风险程度高高低低目标水平目标水平努力目标努力目标责任目标责任目标责任主体责任主体董事会、高层经理、财务总监董事会、高层经理、财务总监责任中心负责人责任中心负责人失败挽回失败挽回很难挽回很难挽回容易挽回容易挽回第2页/共77页项目项目内内 容容 历史与现状历史与现状企业宗旨、目标、价值观、现状
3、描述、产品或服务说明企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明环境分析环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略公司战略战略目标、竞争优势及策略战略目标、竞争优势及策略行动计划行动计划组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施经营财务经营财务预算预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算等方面的预算战略控制战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统资源分配、风险关注、融入管理系统附表附表计划分析表、预算表计划分析表、预算表第3
4、页/共77页2023/3/30第4页/共77页规划未来内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩依据公司战略目标预见未来状况第5页/共77页 财务战略选择初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期财务战略财务战略积极扩张型积极扩张型稳健发展型稳健发展型收缩财务战略收缩财务战略关键关键吸纳权益资本吸纳权益资本实现企业的高实现企业的高增长与资金的增长与资金的匹配，保持企匹配，保持企业可持续发展业可持续发展如何处理好日如何处理好日益增加的现金益增加的现金流量流量如何回收现有如何回收现有投资并将退出投资
5、并将退出的投资现金流的投资现金流返还给投资者返还给投资者筹资战略筹资战略筹集权益资本筹集权益资本大量增加权益大量增加权益资本，适度引资本，适度引入债务资本入债务资本以更多低成本以更多低成本的债务资本替的债务资本替代高成本的权代高成本的权益资金益资金不再进行筹资不再进行筹资股利战略股利战略不分红不分红不分红或少量不分红或少量分红分红实施较高的股实施较高的股利分配利分配全额甚至超额全额甚至超额发放股利发放股利投资战略投资战略不断增加对产不断增加对产品开发推广的品开发推广的投资投资对核心业务大对核心业务大力追加投资力追加投资围绕核心业务围绕核心业务拓展新的产品拓展新的产品或市场，进行或市场，进行相关
6、产品或业相关产品或业务的并购务的并购不再进行投资不再进行投资第6页/共77页 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算范围第7页/共77页 预算管理组织及其协调预算组织第8页/共77页预算管理组织机构机构隶属关系隶属关系主要职责主要职责战略管理战略管理委员会委员会董事会董事会负责战略方案的审议、风险关注、负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准
7、权、评估权）实施评估（审议批准权、评估权）战略战略管理部管理部经理层经理层负责战略分析、提出初步战略方负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。案、日常战略管理。战略管理战略管理原则原则三权分离：三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层实施：经理层第9页/共77页机构或部门机构或部门主要成员主要成员主要职责主要职责预算管理预算管理 委员会委员会董事长或董事长或CEO、总经理、总经理、CFO、副总经理、职能、副总经理、职能部门或责任单位负责人部门或责任单位负责人1.审议确定预算目标和政策程序审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预
8、算审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度度5.仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突财务总监财务总监财务部门财务部门财务经理或财务主管、财务经理或财务主管、预算管理人员预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算
9、建议，协调并处理预算管理中的问题。协调并处理预算管理中的问题。其他职能其他职能 部部 门门职能部门负责人及预算职能部门负责人及预算管理人员管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。行情况。作业单位作业单位业务部门、车间班组负业务部门、车间班组负责人及有关人员责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。核和分析本单位预算执行情况。制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。董事会委派第10页/共77页预算
10、管理体系预算目标集中型预算模式分散型预算模式折中型预算模式预算循环编制预算预算考评预算调控预算执行下达反馈第11页/共77页集中性预算管理模式集中性预算管理模式分散性预算管理模式分散性预算管理模式折中型预算管理模式折中型预算管理模式 母公司母公司子公司子公司 母公司母公司子公司子公司母公司母公司子公司子公司 编制方法编制方法自上而下自上而下 自下而上自下而上上下结合上下结合 责任内容责任内容编辑并下达预编辑并下达预算；监督预算算；监督预算执行；考核预执行；考核预算管理效果算管理效果负责执负责执行预算行预算审批下达；审批下达；结果考核结果考核负责编负责编制，执制，执行行确定预算目标确定预算目标和
11、预算优先领和预算优先领域；协调并审域；协调并审批；过程控制；批；过程控制；结果考核结果考核负责编负责编制，贯制，贯彻执行彻执行 责任部门责任部门董事会及预算董事会及预算管理委员会审管理委员会审批，财务部负批，财务部负责管理责管理财务部财务部董事会及预董事会及预算管理委员算管理委员会审批，财会审批，财务部负责管务部负责管理理财务部财务部董事会及预算董事会及预算管理委员会审管理委员会审批，财务部负批，财务部负责管理责管理财务部财务部 预算重点预算重点全面预算全面预算不做预不做预算算资本竞价与资本竞价与资本预算资本预算全面预全面预算算资本预算，重资本预算，重点业务预算点业务预算较全面较全面预算预算
12、适用情况适用情况产品单一型集团公司；产品单一型集团公司；子公司经营责任明确而子公司经营责任明确而且单一且单一资本型母子公司资本型母子公司产业型集团（混合型母产业型集团（混合型母子公司子公司)公司，且母公司公司，且母公司具有控制力具有控制力第12页/共77页预算资产负债表销售预算销货成本预算期间费用预算预算损益表现金预算经营预算财务预算采购预算预算现金流量表资本预算存货预算第13页/共77页 企业如何编制预算？编制程序董事会董事会预算委员会预算委员会预算部门预算部门责任单位责任单位提出预算编制方针测算目标利润审议目标利润批准下达预算编制方针编制预算草案调整汇总预算草案审议预算草案批准编制和下达正
13、式预算执行正式预算第14页/共77页 预算管理诊断和制度 全面预算管理将从目标组织方法流程几个纬度加以分析，每个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：预算管理组预算管理组织织 是否建立了这样的机构？该组织的职责有哪些？召开会议频率和效果如何？有其他的责任单位吗？预算目标预算目标预算总目标测算 预算总目标下达 预算总目标分解预算编制预算编制 预算编制体系现状如何？预算编制程序 销售收入编制情况生产费用等编制情况预算执行与控预算执行与控制制 预算审批流程与权限 预算调整问题预算仲裁规定 预算冲突解决方法 预算分析与考预算分析与考核核 其他应说明的情况 预算分析的周期与重点 预算考核的周
14、期与重点预算激励的规定 其他应说明的情况 第15页/共77页 项目项目问题分析问题分析预算体系预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。不健全。预算目标预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算松弛现象。预算编制预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健
15、全。系不健全。信息技术信息技术会计核算软件不支持预算管理体系会计核算软件不支持预算管理体系第16页/共77页误区误区分析分析形式上的预算形式上的预算与战略执行力结合与战略执行力结合,抓落实抓落实视为财务任务视为财务任务高层领导亲自抓高层领导亲自抓,各部门配合各部门配合编制方法模式化编制方法模式化针对不同预算指标采用不同方法针对不同预算指标采用不同方法预算准确急于求预算准确急于求成成真实诱导法法的应用真实诱导法法的应用按领导意图报预按领导意图报预算算预算管理委员会的作用预算管理委员会的作用预算考核强调节预算考核强调节约约将费用与活动考核相结合将费用与活动考核相结合以不变应万变以不变应万变预算调整
16、预算调整第17页/共77页预算松弛问题分析 “预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力第18页/共77页预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实
17、诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%第19页/共77页“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一 二 三 四 五下级自报数（S）60708090100上级要求数（D）6060606060 合同基数C=(S+D)/26065707580期末实际完成数A8080808080 超基数奖励(A-C)80%1612840 少报罚款(S-A)60%12 6000下级净奖励+46840第20页/共77页预算编制方法 弹性预算是在
18、编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：（1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平+固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入（1变动成本率）第21页/共77页（）列表法项项 目目单位变动费用单位变动费用5500件件6000件件6500件件7000件件变动费用变动费用 销售佣金销售佣金 运输费运输费 业务费业务费20.421.581100023108690120002520980013000273016770140
19、00294018060小小 计计522000300003250035000固定费用固定费用 广告费广告费 人员工资人员工资 保险费保险费 财产税财产税 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小小 计计42000420004200042000合合 计计64000720007450077000第22页/共77页 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。增量预算
20、在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标基期实际指标（1/）例：某公司销售部门2012年实际支出印刷费50000元，考虑2013年业务量增加20和节约10的因素，则2013年印刷费费预算为：50000（120）9054000元第23页/共77页零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制2013费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税
21、是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。第24页/共77页项目项目初步预计初步预计可用资金可用资金分配比例分配比例分配资金分配资金差异差异广告费广告费-4270旅差费旅差费。-910培训费培训费。-3360研发费研发费。-3960合计合计-12500成本效益分析：广告费：旅差费：培训费：研发费：预算资金分配：可用资金元分配比例：广告费（）旅差费（）培训费（）研发费（）第25页/共77页滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充
22、一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。2013年预算年预算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数总数总数 2013年预算年预算2014年预算年预算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数 总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测第26页/共77页概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=某种状态下的预算指标水平该种状态的概率 营业状态营业状态 营业额营业额 概概
23、率率 营业额期望值营业额期望值 最最 好好80000.1800较较 好好60000.53000 一一 般般40000.31200较较 差差25000.1250合计合计15250第27页/共77页方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定
24、期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值第28页/共77页销售预算项项 目目 销售收入预算编制销售收入预算编制编制依据编制依据销售预算销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历
25、史销售量的分析，测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。用一定的方法确定。预算表预算表l按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）l按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）l 应收帐款预算（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算计算销售
26、预算销售预算=预计销售量预计销售量预计销售单价预计销售单价应收帐款预算应收帐款预算=期初余额期初余额+本期赊销额本期收款额本期赊销额本期收款额预测方法预测方法销售量：市场预测法、量本利法法销售量：市场预测法、量本利法法销售单价：竞争定价法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法第29页/共77页 目标营业收入测算 市场预测推算表指标指标上年上年本年本年指标指标上年上年本年本年行业市场规模行业市场规模公司销售额公司销售额 期初规模期初规模105000110250 行业预计规模行业预计规模110250115763 增长增长105%105%公司预计占有率公司预计占有率19%21%预计规模预计规模11
27、0250115763 预计销售量预计销售量2094824310公司市场规模公司市场规模价格变化调整价格变化调整 市场占有率市场占有率17%19%预计销售量预计销售量2094824310 预计变动预计变动2%2%单价单价0.155.155.30 预计占有率预计占有率19%21%销售预算销售预算107882128843第30页/共77页表1某企业销售预算某企业销售预算公司营销部公司营销部 20年年 金额单位：万元金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人=一季度二季度三季度四季度合计A一季度二季度三季度四季度小计B一季度二季度三季度四季度小计第31页/共77页目标销售额
28、的分解图示目 标 销 售 额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店行政机构学校重点客户销售预算第32页/共77页量本利规划法：盈利区亏损区固定成本成本销售额变动成本销售额第33页/共77页 费用总额固定费用业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点：固定费用 1变动费用率 保利点：固定费用目标利润 1变动费用率例：某公司预计2013年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30，计算保本点和保利点：保本点/（%）.3万元边际利润
29、.%万元保利点（）/（%）.万元边际利润.%万元第34页/共77页成本费用预算项目项目预算编制方法预算编制方法直接材料直接材料主要依据生产预算、主要依据生产预算、材料单耗量定额材料单耗量定额、采购成本采购成本预算等指预算等指标确定。标确定。重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素等因素直接工资直接工资主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、工资增长率、福利改进等因素工资增长率、福
30、利改进等因素制造费用制造费用变变动动制制造造费费用用依依据据分分配配率率确确定定；固固定定制制造造费费用用采采用用增增量量法法或零基预算法等确定。或零基预算法等确定。销售费用销售费用变变动动费费用用依依据据费费用用水水平平确确定定；固固定定费费用用采采用用增增量量法法或或零零基基预算法等确定。预算法等确定。管理费用管理费用变变动动费费用用依依据据费费用用水水平平确确定定；固固定定费费用用采采用用增增量量法法或或零零基基预算法等确定。预算法等确定。财务费用财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定第35页/共77页 目标成本总水平测算收入费用利润
31、费用利润收入收入利润费用例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。.目标成本费用元 2.成本费用降低率/3.分解成本费用明细，并按重要性排序.确定各成本费用项目降低率第36页/共77页第37页/共77页第38页/共77页接上表第39页/共77页针对例外情况的特批也必须附加控制措施：明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响 例外审批第40页/共77页预算管理的认识误区之一预算管理的认识误区之一把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准。为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位
32、的认同。1、企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段手段，而不是衡量管理水平高低的标准标准；2、预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。更更正正为预算而预算为预算而预算第41页/共77页预算管理的认识误区之二预算管理的认识误区之二很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。1、预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；2、预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只
33、能由具体部门提出草案。3、预算指标的确定不是纯财务行为，但应以现有的财务会计方法为依托，与现行财务会计报告口径相衔接。更更正正预算编制纯属预算编制纯属财务行为财务行为第42页/共77页预算管理的认识误区之三预算管理的认识误区之三管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。1、预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，由于企业经营处于非常复杂且不断变化的环境中，外界环境变化势必影响预算指标的准确；2、预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免；3、要求
34、预算单位一下子将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。更更正正急于追求编报急于追求编报高准确度预算高准确度预算为了使预算指标真正起到目标导向作用，企业在预算编报时通常出现了管理层非常头痛的讨价还价现象。第43页/共77页预算管理的认识误区之四预算管理的认识误区之四大多数人认为预算的审批过程是一个讨价还价的争论过程。管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。1、预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果；2、在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容
35、有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。更更正正预算批准与否主预算批准与否主要取决于管理层要取决于管理层对预算结果的满对预算结果的满意度意度第44页/共77页预算管理的认识误区之五预算管理的认识误区之五对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。结果：有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象。1、制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的管理活动，分项制定和审查其费用预
36、算的合理性；2、进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。更更正正预算考核只关预算考核只关注费用节约额注费用节约额第45页/共77页 企业筹资是指企业根据其生产经营、对外投资和调整资本结构等需要，通过一定的筹资渠道，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资本的一项财务活动。筹资是企业进行生产经营活动的前提资金筹集资金投入资金耗费资金回收资金分配企业筹资的概念第46页/共77页 筹资数量的预测一、筹资数量预测的依据二、筹资数量的预测：因素分析法三、筹资数量的预测：回归分析法四、筹资数量的预测：营业收入比例法第47页/共77页 效
37、益性原则 合理性原则 及时性原则 合法性原则 企业筹资的基本原则第48页/共77页 具体筹资四原则规模适当(总量预测)筹措及时(时机把握)来源合理(合理合法)方式经济(成本效益)第49页/共77页 一、筹资数量预测的依据1.法律方面的限定1）注册资本限额的规定2）企业负债限额的规定2.企业经营和投资的规模一般而言，公司经营和投资规模越大，所需资本越多；反之，所需资本越少。3.其他因素利息率的高低、对外投资规模的大小、企业资信等级的优劣等第50页/共77页二、筹资数量的预测：（一）因素分析法1.因素分析法的原理2.因素分析法的运用3.运用因素分析法需要注意的问题第51页/共77页1.因素分析法的
38、原理 因素分析法，又称分析调整法，是以有关资本项目上年度的实际平均需要量为基础，根据预测年度的经营业务和加速资本周转的要求，进行分析调整，来预测资本需要量的一种方法。因素分析法的基本模型是：第52页/共77页2.回归分析法的运用 例4-1：某企业上年度资本实际平均占用额为2000万元，其中不合理部分为200万元，预计本年度销售增长5，资本周转速度加快2。则预测年度资本需要额为：（2000200）（15）（12）1852.2（万元）第53页/共77页 3.运用回归分析法需要注意的问题 （1）在运用因素分析法时，应当对决定资本需要额的众多因素进行充分的分析研究，确定各种因素与资本需要额之间的关系，
39、以提高预测的质量。（2）因素分析法限于企业经营业务资本需要的预测，当企业存在新的投资项目时，应根据新投资项目的具体情况单独预测其资本需要额。（3）运用因素分析法匡算企业全部资本的需要额，只是对资本需要额的一个基本估计。在进行筹资预算时，还需要采用其他预测方法对资本需要额作出具体的预测。第54页/共77页三、筹资数量的预测：（二）回归分析法1.回归分析法的原理2.回归分析法的运用3.运用回归分析法需要注意的问题第55页/共77页1.回归分析法的原理 回归分析法是假定资本需要量与营业业务量（如销售数量、销售收入）之间存在线性关系而建立的数学模型，然后根据历史有关资料，用回归直线方程确定参数预测资金
40、需要量的方法。其预测模型为：Y=a+bX Y:资本需要总额；a:不变资本总额；b:单位业务量所需要的可变资本额；X:经营业务量。第56页/共77页其预测模型为：y=a+bx资本需要量不变资本总额单位业务量所需要的可变资本额产销量第57页/共77页1.回归分析法的原理 不变资本：在一定的营业规模内不随业务量变动的资本，主要包括为维持营业而需要的最低数额的现金、原材料的保险储备、必要的成品或商品储备，以及固定资产占用的资金。可变资本：随营业业务量变动而同比例变动的资本，一般包括在最低储备以外的现金、存货、应收账款等所占用的资本。第58页/共77页2.回归分析法的运用 例4-2：某企业204208年
41、的产销数量和资本需要额如表4-2所示。假定209年预计产销数量为7.8万件。试预测209年资本需要总额。第59页/共77页2.回归分析法的运用 运用回归分析法进行筹资数量预测的基本过程是：（1）计算整理有关数据。根据前页表的资料，计算整理出下表的数据。第60页/共77页2.回归分析法的运用（2）计算不变资本总额和单位业务量所需要的可变资本额。将上页表的数据代入下列联立方程组，即则有求得a=205，b=49，即不变资本总额为205万元，单位业务量所需要的可变资本额为49万元。第61页/共77页2.回归分析法的运用（3）确定资本需要总额预测模型。将a=205，b=49代入Y=a+bX，得到预测模型
42、为：Y=205+49X（4）计算资本需要总额。将209年预计产销量7.8万件代入上式，经计算，资本需要总额为：205+497.8=587.2(万元)第62页/共77页3.运用回归分析法需要注意的问题 （1）资本需要额与营业业务量之间线性关系应符合历史实际情况，预期未来这种关系将保持下去。（2）确定a，b两个参数的数值，应利用预测年度前连续若干年的历史资料，一般要有3年以上的资料，才能取得比较可靠的参数。（3）应当考虑价格等因素的变动情况。在预期原材料、设备的价格和人工成本发生变动时，应相应调整有关预测参数，以取得比较准确的预测结果。第63页/共77页四、筹资数量的预测：（三）营业收入比例法1.
43、1.营业收入比例法的原理2.2.营业收入比例法的运用编制预计利润表，预测留用利润 编制预计资产负债表，预测外部筹资额 按预测模型预测外部筹资额第64页/共77页资产负债表资产资产期末数期末数年初数年初数负债和所有者权益负债和所有者权益期末数期末数年初数年初数流动资产：流动资产：流动负债：流动负债：货币资金货币资金 短期借款短期借款 交易性金融资产交易性金融资产 应付票据应付票据 应收票据应收票据 应付账款应付账款 应收账款应收账款 预收款项预收款项 其他应收款其他应收款 应付职工薪酬应付职工薪酬 存货存货 应交税金应交税金 流动资产合计流动资产合计 流动负债合计流动负债合计非流动资产非流动资产
44、：非流动负债：非流动负债：可供出售金融资产可供出售金融资产 长期借款长期借款 持有至到期投资持有至到期投资 应付债券应付债券 长期股权投资长期股权投资 长期应付款长期应付款 长期应收款长期应收款 预计负债预计负债 投资性房地产投资性房地产 非流动负债合计非流动负债合计 固定资产固定资产 负债合计负债合计 在建工程在建工程所有者权益：所有者权益：无形资产无形资产 实收资本（股本）实收资本（股本）开发支出开发支出 资本公积资本公积 商誉商誉 盈余公积盈余公积 长期待摊费用长期待摊费用 未分配利润未分配利润 非流动资产合计非流动资产合计 所有者权益合计所有者权益合计资产总计资产总计负债和所有者权益总
45、计负债和所有者权益总计第65页/共77页 项项 目目行次行次本年金额本年金额上年金额上年金额一、营业收入一、营业收入 减：营业成本减：营业成本 营业税金及附加营业税金及附加 销售费用销售费用 管理费用管理费用 财务费用财务费用 资产减值损失资产减值损失 加：公允价值变动收益（损失以加：公允价值变动收益（损失以“”号填列）号填列）投资收益（损失以投资收益（损失以“”号填列）号填列）其中：对联营企业和合营企业的投资收益其中：对联营企业和合营企业的投资收益二、营业利润（亏损以二、营业利润（亏损以“”号填列）号填列）加：营业外收入加：营业外收入 减：营业外支出减：营业外支出 其中：非流动资产处置净损失
46、其中：非流动资产处置净损失 三、利润总额（亏损总额以三、利润总额（亏损总额以“”号填列）号填列）减：所得税费用减：所得税费用 四、净利润（净亏损以四、净利润（净亏损以“”号填列）号填列）五、每股收益：五、每股收益：（一）基本每股收益（一）基本每股收益 （二）稀释每股收益（二）稀释每股收益 第66页/共77页资产负债表损益表现金流量表净利润通过利净利润通过利润分配形成留润分配形成留存收益和应付存收益和应付利润分别进入利润分别进入资产负债表的资产负债表的权益和负债权益和负债净利润经过现金净利润经过现金性和非现金性相性和非现金性相关调整，得出经关调整，得出经营性现金净流量营性现金净流量现金净流量现金
47、净流量反映资产负反映资产负债表中货币债表中货币资金的变化资金的变化情况情况财务报表之间的关系财务报表之间的关系第67页/共77页 三张主要财务报表之间的勾稽关系 资产负债表资产 现金 应收帐款 存货 长期投资 固定资产 其他资产负债 短期借款 应付款项所有者权益 未分配利润 利润表销售收入销售成本期间费用营业利润利润总额所得税税后净利润 利润分配表税后净利润期初未分配利润提取公积公益金分配股利未分配利润现金流量表经营活动投资活动筹资活动现金变化额期初现金余额期末现金余额第68页/共77页1.1.营业收入比例法的原理营业收入比例法是根据营业业务与资产负债表和利润表项目之间的比例关系，预测各项目资
48、本需要额的方法。优点：能为财务管理提供短期预计的财务报表，以适应外部筹资的需要，且易于使用。缺点：倘若有关销售百分比与实际不符，据以进行预测就会形成错误的结果。因此，在有关因素发生变动的情况下，必须相应地调整原有的销售百分比。第69页/共77页 营业收入比例法营业收入比例法的基本假设 在一定的销售量范围内，财务报表中的非敏感项目的数额保持不变；财务报表中的敏感项目与销售收入之间的百分比保持不变产品销售价格固定企业所得税率不变企业分配政策不变第70页/共77页营业收入比例法的基本步骤划分敏感项目与非敏感项目计算敏感项目的销售百分比编制预计资产负债表测算资本需要量测算留用利润额测算外部筹资量第71
49、页/共77页2.2.营业收入比例法的运用编制预计利润表，预测留用利润编制预计资产负债表，预测外部筹资额敏感项目：与营业收入保持基本不变比例关系的项目。敏感资产项目一般包括现金、应收账款、存货等项目；敏感负债项目一般包括应付账款、应付费用等项目。按预测模型预测外部筹资额第72页/共77页 例4-3：某企业208年实际利润表（简化）的主要项目与营业收入的比例如下表所示，企业所得税税率为25%。试编制该企业209年预计利润表，并预测留用利润。第73页/共77页2.2.营业收入比例法的运用 例4-4：某企业208年实际营业收入15000万元，资产负债表及其敏感项目与营业收入的比例如下页表所示。209年
50、预计销售收入为18000万元。试编制该企业208年预计资产负债表（简化），并预测外部筹资额。例4-5：根据例4-4中的数据，运用式（4-2）预测该企业209年需要追加的外部筹资额。第74页/共77页第75页/共77页该企业209年需要追加的外部筹资额为：3000（0.339-0.183）-202.5=265.5（万元）例4-6：根据表4-8的资料，倘若该企业209年由于情况变化，敏感资产项目中的存货与营业收入的比例提高为17.6%，非敏感性资产增加50万元；敏感负债项目中应付账款与营业收入的比例降低为17.5%，预计长期借款（系非敏感负债项目）增加65 万元。针对这些变动，该企业209年有关资