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1、做一个做一个出色的管理者出色的管理者 开篇寄语开篇寄语万事万物的循环更替万事万物的循环更替生存生存 发展发展 荣枯荣枯 死亡死亡永恒的规律超越一切永恒的规律超越一切在人类一路向前的历史长河中在人类一路向前的历史长河中有人思，有人悟，有人行有人思，有人悟，有人行宛如星辰般感受到并揭示出这些永恒宛如星辰般感受到并揭示出这些永恒站在巨人的肩膀上站在巨人的肩膀上万物规律，即使我们只见沧海一粟万物规律，即使我们只见沧海一粟我们仍然坚持我们仍然坚持大道之行，始于根本；人之至善，在于思行大道之行，始于根本；人之至善，在于思行悟之规律，结合于行；推己及人，达于双赢悟之规律，结合于行；推己及人，达于双赢管理的精
2、神v管理，是智者的劳动！管理，是智者的劳动！v管理，是造就英雄的事业！管理，是造就英雄的事业！v管理，是给自己积功德舞台！管理，是给自己积功德舞台！v管理，是对自己品格的考验！管理，是对自己品格的考验！v管理，让好人成功，让坏人快速失败！管理，让好人成功，让坏人快速失败！德鲁克论管理的本质德鲁克论管理的本质 管理是一种实践，其本质管理是一种实践，其本质不在于不在于“知知”而在于而在于“行行”；其验证不在于逻辑，而在其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。于成果；其唯一权威就是成就。彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker)满城尽是满城尽是江南春江南春 2006 福布斯榜：
3、第40名2006 胡润榜：第51名2006 总资产（亿）：41你很穷，因为你没有野心。你很穷，因为你没有野心。惠普公司惠普公司v惠普公司的创始人之一戴维普卡德是这样谈论惠普的：“我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会作出贡献，我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。”课课 程程 结结 构构 对对“管理管理”的反思的反思 中国古代的管理思想中国古
4、代的管理思想 经理人的基本观念与角色定位经理人的基本观念与角色定位 管理人员所掌握的管理人员所掌握的8项技能项技能 如何提升管理水平如何提升管理水平 每个企业都有自己成功的一面，都形成每个企业都有自己成功的一面，都形成一套自己的管理方式。管理水平低的根本原一套自己的管理方式。管理水平低的根本原因是因是没有真正理解管理，重视管理。没有真正理解管理，重视管理。关于管理的定义关于管理的定义告诉我你看到了什么？告诉我你看到了什么？有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命是，粥每天都是不够的。命是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定一开始，他们抓阄决定谁来分
5、粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分 粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。吃到嘴里全是凉的。
6、案例:分粥 最后想出来一个方法：轮流分粥，最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。气，日子越过越好。案例:分粥如何提升管理水平如何提升管理水平 好制度能使坏员工变好，好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏。不好的制度能使好员工变坏。如何提升管理水平如何提升管理水平 管理是个系统的工作，管理是个系统的工作，“木桶原理木桶
7、原理”告诉：最薄弱的地方是决定事情成败告诉：最薄弱的地方是决定事情成败的关键。的关键。课课 程程 结结 构构 对对“管理管理”的反思的反思 中国古代的管理思想中国古代的管理思想 经理人的基本观念与角色定位经理人的基本观念与角色定位 管理人员所掌握的管理人员所掌握的8项技能项技能 管理为何物？管理与效率（效益）有何关系？如果你是一个管理者你该干什么？“管理”能为企业的增值有效服务吗？企业经营与管理关系图企业经营与管理关系图营销服务营销服务客户网络客户网络供户网络供户网络金融网络金融网络公共关系公共关系生产生产开发开发人事人事财务财务行政行政战略战略文化文化知识知识信誉信誉合作合作经营（经营（Bu
8、sinessBusiness）管理（管理（ManageManage）对管理的认知：对管理的认知：v管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。v管理人员并不亲自从事具体作业工作，而是委托他人去做，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。管理人员也可以参与作业工作，这样有利于与下属沟通。v管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。管理的三个阶段管理的三个阶段v人管人 经验管理阶段v制度管人 科学管理阶段v文化管人 文化管理阶段管理的第一个阶段管理的第一个阶段1、人管人 经验管理阶段 所有权和经营权未分离 决策没有科学程序 缺乏合理的规章制度 缺乏合理
9、的分工 师傅带徒弟的领导方式 人治而非法治的管理理念 换领导就换制度 管理效果：低效率、低士气管理的第二个阶段管理的第二个阶段 2、制度管人 科学管理阶段 所有权和经营权分开 依法治企，制度完善，非常严格 指挥型的领导方式 依靠外部监督进行控制 驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒 理性管理，不讲情面 管理效果：高效率，低士气管理的第三个阶段管理的第三个阶段 3、文化管人 文化管理阶段 管理重点：人的“行为”人的“观念”控制方式：外部控制自我控制 管理手段：制度管理 制度+思想方法 领导方式为育才型 激励手段：外激励为辅 内激励为主 组织特点：学习型组织 管理效果：高效率，高士气 课课 程程 结结
10、 构构 对对“管理管理”的反思的反思 中国古代的管理思想中国古代的管理思想 经理人的基本观念与角色定位经理人的基本观念与角色定位 管理人员所掌握的管理人员所掌握的8项技能项技能 墨家墨家“经验管理经验管理”v管理目标：“兼爱”“非攻”v管理始点：修为“贤人”v管理假设：“天志”“明鬼”v管理方式：“尚贤”“尚同”法家法家“科学管理科学管理”v管理目标：“圣人执要”“控制”v管理始点：“人性本恶”v管理假设：“欲有六淫，恶有四难”v管理方式：“法、术、势”“法”所涉及的主要是控制标准；“术”所涉及的主要是控制手段问题；“势”所涉及的主要是控制系统范畴。儒家儒家“文化管理文化管理”v管理目标：“和
11、”中也者，天下之大本；和也者，天下之达道。致中和，天地位焉，万物育焉。v管理始点：修己v管理假设：人性本善v管理方式：“仁爱”、“德教”、“礼治”道家道家“无为，无不为无为，无不为”v管理目标：“自化、自正、自富、自朴”v管理始点：“以百姓心为心”v管理假设：“人法地，地法天，天法道，道法自然”v管理方式：“无为而治”“其政闷闷，其民醇醇”，反之则是“其政察察，其民缺缺”。课课 程程 结结 构构 对对“管理管理”的反思的反思 中国古代的管理思想中国古代的管理思想 经理人的基本观念与角色定位经理人的基本观念与角色定位 管理人员所掌握的管理人员所掌握的8项技能项技能 杰杰出出管理者管理者的四的四个
12、个角色角色短期短期长长期期变变革管理者革管理者文化塑造者文化塑造者激励激励教教导导者者绩绩效效创创造者造者对对事事对对人人绩绩效效创创造者造者（Performance Creator）1.任务成果品质、时效、成本利润、服务2.无形绩效顾客滿意员工乐意团队合作激激励励教教导导者者（Motivator&Coach）1.激励工作态度主动积极心态勇于面对问题2.扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习文化塑造者文化塑造者（Culture Builder）1.创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化2.凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景变变革管理者革管理者（Change Manager）1.外在变动管理对变动
13、之快速回应积极化变动为机会2.內在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理管理的七项职能管理的七项职能 1、信息获取、信息获取“信息获取信息获取”其实是其实是“信信息获取、处理、维持和分配息获取、处理、维持和分配”的简称。解决从哪的简称。解决从哪里得到信息，放在哪里，如何处理，传向何方的里得到信息，放在哪里，如何处理，传向何方的问题。问题。2、决策、决策 决定做什么，或不做什么，决定做什么，或不做什么，就叫决策。就叫决策。3、计划、计划 指指“制订目标并确定为达成制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动这些目标所必需的行动”4、组织、组织既可按名词指称一个单位，亦可既可按名词指称一个单位，亦可
14、按动词组织指称按动词组织指称“确定所要完成的任务、由谁来确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程”5、领导、领导指指“激励和引导组织成员以使他激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献们为实现组织目标做贡献”6、控制、控制控制要求管理者识别当初所计划控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏离计划时，管理者必须采取织的实际运行状况偏离计划时，管理者必须采取纠偏行动，确保组织朝向其目标迈进。纠偏行动，确保组织朝向其目标迈进。7、创新、创新所
15、谓创新，就是改变现状。所谓创新，就是改变现状。管理者管理者五级架构五级架构层级架构层级架构管理者管理者特质特质第五级五级执行官通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康的发展。第四级高效的领导者对于目的明确的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质；激励整个集体追求更高的绩效标准。第三级能干的管理者组织人力、物力，并使其得到充分、有效的利用，以实现既定目标。第二级具有奉献精神的团队成员投身集体项目，和其他成员高效合作。第一级高素质的员工用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。管理人员的管理阶层管理人员的管理阶层v高层管理-把握方向，大部分时间用于计划和控制，计
16、划方面；了解当前的大趋势，为企业订立新方向和目标，他们需要有和多想象力和很好的预制能力；控制功能注重财政指标、盈亏能力及企业形象等。v中层管理-纽带、整合部门资源、完成企业目标，指令低层管理人员执行高层管理的政策和目标。主要在计划、领导、和控制，v低层管理-面对实际问题、直接和一般员工接触，也要和其他低层管理同事工作，主要功能领导和激励下属，控制结果。骨干员工与管理者的区别骨干员工与管理者的区别 课课 程程 结结 构构 对对“管理管理”的反思的反思 中国古代的管理思想中国古代的管理思想 经理人的基本观念与角色定位经理人的基本观念与角色定位 管理人员所掌握的管理人员所掌握的8项技能项技能 管理人
17、员所掌握的管理人员所掌握的8项技能项技能v策划与跟进-目标管理v时间管理v沟通与激励v培导技能v授权技能v建立团队v人际关系v绩效考核与管理打保龄球的乐趣在于：打保龄球的乐趣在于：1 1、目标明显、目标明显 2 2、有挑战性并可达成的、有挑战性并可达成的 3 3、立即有回馈、立即有回馈管理人员所必备的第一项技能管理人员所必备的第一项技能v目标管理策划与跟进策划的优点：1、高瞻远瞩：督导人员可以根据策划而向前迈进，有目的地运作，不会盲目行动。2、分配资源：有了清楚的计划，各种资源都可以正确的分配。3、避开问题：由于事先的考虑，可以避免一些已估计会出现的问题。4、激励下属：可以给予下属既具挑战性又
18、可以完成的目标。5、评估标准：因为订立了下属的工作目标，评估成绩的标准可以比较容易订立。管理人员所必备的第一项技能管理人员所必备的第一项技能v目标管理策划与跟进策划的种类：1、策略性计划：高层制定、五年以上、企业长远方向、企业转型、合并、新市场和形象等策略2、中期计划：1-5年，目的落实策略性计划并为运作计划给予指标。3、运作计划：1年以下、目的协助督导人员完成日常工作，找出方法完成企业的短期目标4、每天工作计划：突发性的工作、每天应该做的工作，是运作计划中较详细的部分。目目标标管理管理体体系展系展开开的六步的六步骤骤公司公司愿愿景景与与策略策略Step1.Step1.设设定目定目标标Step
19、2.Step2.订订定衡量基定衡量基准准Step3.Step3.计划计划行行动动方案方案Step4.Step4.绩绩效考核效考核Step5.Step5.绩绩效面談效面談Step6.Step6.绩绩效改善效改善好目标的特征符合符合SMARTYZSMARTYZ原则原则与高层一致与高层一致辅导与反馈辅导与反馈好目标好目标具有挑战性具有挑战性与绩效考核相关联与绩效考核相关联关注结果关注结果 好目标的特征 特征一特征一 与高层一致与高层一致 例：某公司营销组织的目标系列是：在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。1.1.目标系列目标系
20、列 根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列：部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期目标及长期目标。组织的成立是为了最大限度地减目标及长期目标。组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在订立必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的
21、。如果没有这样目标时也只能服从于组织的总目的。如果没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。的制约，就会出现以上案例中出现的情况。特征一 与高层目标一致与高层目标一致最后的结果是大大偏离了公司的总目标。最后的结果是大大偏离了公司的总目标。（1 1）部部门门所所制制定定的的目目标标是是盲盲目目的的，部部门门不不知知道道公公司司到到底底要要向向什什么么方方向向发发展展，为为了了制制定定目目标标而而制制定定目目标标，这这实实际际上上是是在在浪浪费费部部门门经经理理和和员员工工的的时间和精力。时间和精力。（2 2）部门经理们为了突出自己部门在公司中的部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以
22、及自己的业绩，在制定部门目标的过地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。公司的资源。特征一 与高层目标一致与高层目标一致这是因为：这是因为：因此，制定部门目标时，一定要与公因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团
23、队一个共同前进的团队团队的精神不团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。仅局限于部门之中有限的成员之间。特征二 符合SMARTSMART原则 SS明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)目标必须是明确的、具体的。MM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。AA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。RR现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)目标在现实条件下不可行。TT有时间限制的有时间限
24、制的(Timetable)(Timetable)根据根据SMARTSMART原则对工作目标所做的评价原则对工作目标所做的评价 特征三 具有挑战性 如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不
25、能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。（1 1）要点：不能太高或者太低。）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。（2 2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。过高的工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目标不屑一
26、顾，认为迟早会降低工作目标，所以，工作起来又何谈动力？（3 3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。）目标太低就缺乏对下属的挑战性。这需要中层经理了解自己的部属，根据其自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握，一定要适当掌握分寸，区别对待。在现实中，存在两类情形：一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的结果等。对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长30%，或者40%的目标呢？去年销售增加了去年销售增加了30%30%，那么今年就要增加，那么今年就要增加40%40%吗？吗？
27、目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为依据。设定目标的七个步骤设定目标的七个步骤 设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。正确理解公司的整体目标第一步 制定符合SMART原则的目标第二步检验目标是否与上司的目标一致第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步列出实现目标所需要的技能和知识第五步列出为达成目标所需的合作对象和外部资源 第六步确定目标
28、完成的日期，并对目标予以书面化 第七步目标卡和计划任务完成标准措施手段日程表评价人(责任人)目标卡目标卡每月工作计划每月工作计划部门部门_ 期间期间_-_ 填表人填表人_ 日期日期_重点工作工作目标具体行动责任人完成期间所需资源制定计划的基本要点制定计划的基本要点目前的情况目前的情况:现在所处的位置现在所处的位置;前进的方向前进的方向:做什么做什么,向哪里前进向哪里前进;行动措施行动措施:需要做什么才能达到需要做什么才能达到;人员责任人员责任:谁来做谁来做;开始日期开始日期.结束日期结束日期;阶段性反馈阶段性反馈,突发事件的处理程序突发事件的处理程序;预算成本预算成本.结果管理与过程管理结果管
29、理与过程管理的分布结果管理与过程管理的分布管理层次管理内容时间跨度董事会对总经理总经理对部门经理部门经理对下属经理经理对员工结果管理结果管理过程管理和结果管理过程管理一年一个月一周到一个月一天到一周 关键点：不需要追求时间连贯，只填写与工作相关的内容。分类型查阅：大客户、团购要定期抽查；一般的业代要天天查阅。月计划宏观把控周计划 控制的要点工作日志工作日志工作日志体验时间体验时间:“七巧板七巧板”管理人员所必备的第二项技能管理人员所必备的第二项技能v时间管理 资料统计：1、48%的管理者每天都处在紧张状态中 2、80%的管理者每周工作在45小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班
30、 4、65%的 管理者每月至少一个周末在加班管理人员所必备的第二项技能管理人员所必备的第二项技能v时间失控的原因 1、缺乏计划：督导需要完成多项任务，购难度和完成期限。2、缺乏组织：分配工作、其他部门默契，缺东缺西 3、用人不当：不了解能力和状况，或没有适当放权，这时必须亲自解决或重新分配。既浪费自己，又浪费他人时间 4、缺乏控制：及时跟进，走弯路。5、虚耗时间：个人工作时间，自我约束、社交、等管理人员所必备的第二项技能管理人员所必备的第二项技能v有效的时间管理v工作计划：由挑战性、可以达成、明确可以度量、又期限、取得团队共识v组织工作：搜集资料、小组合作v授权员工v控制进度进度审查点坐标v工
31、作习惯：欠缺纪律 不懂拒绝聆听、拒绝、解释、建议 拒绝上司：当拒绝上司要求时，可以利用“请教”，要点向上司表明手头上有重要任务，从而决定新任务的有限处理程序。沟通是一个过程：沟通是一个过程：编码编码过程过程解码解码过程过程信信息息与与通通道道打算发送打算发送的信息的信息感受感受到的到的信息信息编码编码过程过程反反馈馈解码解码过程过程噪音噪音发送者发送者接受者接受者 管理人员所必备的第三项技能管理人员所必备的第三项技能管理人员所必备的第三项技能管理人员所必备的第三项技能 在各种管理活动和商务活动中，基于一在各种管理活动和商务活动中，基于一 定的沟通背景，定的沟通背景，为了设定的为了设定的目标目标
32、，把，把信息信息，思想、态度思想、态度和和观点观点在个人或群体间传递，在个人或群体间传递，并并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。管理人员所必备的第三项技能管理人员所必备的第三项技能v沟通与激励 导致沟通不良的病根 1、语言运用的障碍-表达不清、使用不当、年龄、教育、文化氛围。2、信息的过滤：传递过程中的各人喜好、操纵、修改、篡改 3、心理的障碍：说这无意、听者有心 4、时间压力的障碍：时间紧迫，传达不清或不完整 5、信息过多的障碍：太多导致漏掉重要的，拣芝麻漏西瓜 6、组织结构中地位的障碍：不能上传下达 7、沟通技巧欠佳的障碍：表达者词不达意，听者理解能力不强管理人员所必备的第三项技能管
33、理人员所必备的第三项技能v员工信息 1、最想知道：企业的未来发展计划 升职机会 人事政策和程序 自己在企业中的地位和被接受程度2、最希望获得的来源 直属主管 小组会议 高层管理人员3、实际的来源 直属主管 办公室流言 小组会议 报告版 管理人员所必备的第三项技能管理人员所必备的第三项技能v沟通与激励 沟通网络 1、连锁型网络：层层传递，容易失真 2、Y字型：传递速度快，节点失真 3、轮廓网络：速度快、集中化程度高、渠道少，不顺畅，员工不满意：中间主管，四周下属 4、圆圈网络：每人从临近的两人接受，虽然渠道少，但可以随时接受，适合分散小组、智囊咨询机构等 5、全渠道型：完全开放，不受限制，渠道多
34、，员工满意度高 6、倒Y字型：管理人员所必备的第三项技能管理人员所必备的第三项技能v沟通与激励 有效沟通的方法 1、双向性 2、明确性 A、文字沟通 B、语言沟通 C、非语言沟通：目光、面部表情、动作、语气、体态 3、谈行为不谈个性-就事论事 4、同理心 5、学会赞美：-具体、发自内心、把握尺度。管理人员所必备的第三项技能管理人员所必备的第三项技能v沟通与激励积极聆听：1、开放式提问2、重复-目的：核对3、节录其意汇总用自己的理解说出来4、沉默2分钟管理人员所必备的第三项技能管理人员所必备的第三项技能v积极聆听原则1.站在对方的立场，听清对方的全部内容2.倾听对方谈话时的情感3.将对方的意思和
35、情感作必要的反馈4.不要打断对方发言，完整的听5.要控制自己的感情6.注意运用非语言的行为、和蔼声调、运用含蓄的表达7.针对对方的内容，而不是说话者本人，要客观8.放松管理人员所必备的第四项技能管理人员所必备的第四项技能v什么时候需要培导1.绩效变坏，无法按时完成任务和品质降低2.不肯对自己的行为负责3.形成小团体，不愿分担工作4.对别人恶意批评或消极抵抗5.违反政策6.对团队活动缺乏兴趣管理人员所必备的第四项技能管理人员所必备的第四项技能v为什么要培导问题员工1.个人表现影响团队2.发现问题的真正原因3.找出双方能接受的解决办法4.赢得员工对解决方法的承诺5.保留员工，共同发展6.防止发生潜
36、在的问题管理人员所必备的第四项技能管理人员所必备的第四项技能v员工出现问题的原因1.私人问题或疾病2.对新的组织机构或技术缺乏信心3.因没有获得期望的报酬或鼓励而感到失望4.对同事或上司有岐见5.无法与新同事相处6.对工作倦怠7.因某事感觉丧失面子管理人员所必备的第四项技能管理人员所必备的第四项技能v培导前的准备成功的关键1.积极的心态对待员工2.收集全部事实3.清楚的确定问题并举出事例4.想出你将描述情况的词语5.考虑你将问的问题6.设想员工会问的问题及举动7.做好员工发怒甚至过激行为的准备8.选好时间和场所环境管理人员所必备的第五项技能管理人员所必备的第五项技能v授权技能 授权的好处：1、
37、腾出更多时间，发挥管理职能 2、减少瓶颈 3、激励员工、使下属有成就感，全身的投入工作 4、发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题 5、弥补管理者的不足之处。管理人员所必备的第五项技能管理人员所必备的第五项技能v怎样授权 订立任务：目标、进度、准则、要求、工作时的决策范围 选贤任能：三类：经验丰富 资历很久、切忌干涉他们的工作，监督 有经验 有经验、但缺乏自信心，不时给予支持和监管 有潜质 需要学习，要有足够的支持和指导 落实分工 陈述背景、详述工作、支持指导、商定进度、通知各方 跟进完成 有效的跟进，建立在坦诚的沟通上，对不利的消息，要客观处理，遇到员工不佳，积极找出为题所在，而不是只追究
38、责任，同时，贯彻下放权力的决定，能应付的，不要干预，否则，从旁协助，非不得已，不能越俎代庖，这样打击士气。有效激励：奖罚分明。管理人员所必备的第五项技能管理人员所必备的第五项技能v授权的态度 尽量放手：在最初授权时是很困难的，但一定提起勇气，感冒一些风险，然后等待下属的成果 显示信任：希望员工全力以赴，必须全面信任，承诺的事情，必须实行，出错时，不要将责任推给他们，要维护他们，再作补救 永远支持：当然希望员工不会出错，但错误在所难免，重要的时让下属明白，只要全力以赴，即使犯错，也会全力支持他们，这样下属会勇于告诉督导人员的错失，避免错误发展到无可救药的地步。取得承诺：如果下属愿意承诺完成任务，
39、则成功的机会便会提高，要取得员工的承诺，可以告诉他们的任务是重要的，委托给他是相信它的能力，同时给他一定的自主权。管理人员所必备的第五项技能管理人员所必备的第五项技能v授权的原则 1、授权不授责 2、单一隶属关系 3、权责要明确 4、进行适度控制 5、必须量力授权 6、互相信赖 7、某些权责需要保留管理人员所必备的第六项技能管理人员所必备的第六项技能v建立团队的优点 1.与他人一起工作可以互相学习2.在团队中，队员有机会发表自己的意见3.可以通过其他队员知道更多的有用信息4.与团队共享荣耀和承受批评5.个人在团队内的工作安全感比较高6.相互帮助、相互提携、共同发展管理人员所必备的第六项技能管理
40、人员所必备的第六项技能v团队的发展阶段1.组合期2.摸索期3.共识期4.发挥期管理人员所必备的第六项技能管理人员所必备的第六项技能v有效团队的特质1.清晰的目标2.角色分配清楚3.有效的组织结构4.坦诚开放的沟通5.积极处理异议6.互相支持、互相依赖7.良好的对外关系8.有效解决问题9.分享成果管理人员所必备的第七项技能管理人员所必备的第七项技能v人际关系三种需要1.信息需要：督导人员与其他员工接触，沟通有关企业信息的需要。2.控制需要：借助人际关系获得权力及管理其他员工，以完成任务的需要。3.感情需要：感情上关怀他人及获得他人的爱护，令工作不致太枯燥。管理人员所必备的第七项技能管理人员所必备
41、的第七项技能v个人因素-最基本的因素1.个性:自主：自主性强的人相信自己能够掌握命运，勇于承担责任，遇上错失，不会推责于他人，可以成为领导人物；热衷成就：可望成功，不怕困难、愿意为成就付出极高代价，但太热衷成就可能是其他人不安或嫉妒；实用主义：讲求实际、有好处的事，才会去做，感情冷漠，于同事相处容易出现隔膜；自尊：自尊心强的人非常重视自己，喜欢选择较高难度的工作，担人际关系上不能认同其他能力较低或随和的同事，合作困难。2.人际关系的认识程度:盲目我blind self、潜在我hidden self、公众我public self、私隐我 private self3.人际关系态度取向:强硬战斗者、
42、友善帮助者、客观分析者管理人员所必备的第七项技能管理人员所必备的第七项技能v建立良好的人际关系1.知人之心明了背景、了解别人对自己的印象、观察别人行为的诱因2.积极之心提出异议、配合行动、加以发挥、表示支持3.自信之心清楚分析、交流讨论、踏实执行4.诚恳之心言行一致、公开目标、公开立场、分享感受5.主动之意共商方向、推敲后果、勇于任事管理人员所必备的第七项技能管理人员所必备的第七项技能v改善关系六步骤1.分析形势：采取任何改善人际关系的行动前，督导人员必须分析清楚同事的性格，以及他对自己的印象。2.订立目标：分析形势后，可以利用合作意愿指数，衡量自己与其他人的工作关系，五级：a、对方完全反对自
43、己的意见 b、反对多于赞同 c、中立 d、赞同多于反对 e、对方完全赞同自己的意见3.清单提示：分析完毕，可以编制清单，列明一些“应该”和“不应该”并随身携带，提醒自己避重就轻。4.时刻反省：改变行为是很困难的，所以应该经常反省自己的行为5.引导他人：以自己做主动，以我做起，改善自己在他人心中的印象，逐渐潜移默化他人的想法和行为。6.检讨结果经过一段时间后，检讨目标是否已经实现，并根据结果，策划下一步行动。绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、公
44、司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观共识与认同共识与认同共识与认同共识与认同作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化企业方针企业方针企业方针企业方针/目标目标目标目标/任务的载体任务的载体任务的载体任务的载体管理人员所必备的第八项技能管理人员所必备的第八项技能选材选材v你是部门主管，你的经理要求你在
45、三位员工中挑选一人为副手vA 4年工龄、技术一流、工作质量佳、准时上下班、产品很少不符合目标，工作岗位整洁，性情比较自我，很少与同事沟通或午膳vB 1年工龄，最初成品退回率比一般高，但进步很快，目前的退回率比平均好一些，表现获得好评，本人非常努力，晚上进修管理课程，希望获得晋升，合同事处的来，但大部分时间和其他部门的女同事在一起。vC 3年工龄，生产能力是最高的之一，和部门中同事关系很融洽，经常和他人讨论如何改善工作，但比较不遵守工作，很多时候需要你提醒他才清理工作岗位和不要在工作是太多说笑。v推选何人，为什么？v为什么不选其他两人。管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人