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1、第四章 计 划【本章要点】通过本章的学习，掌握：】通过本章的学习，掌握：计划的含义、特征、工作原理及工作程序。目标管理的含义、评价及实施过程。战略管理的含义、特征、过程。【教学重点教学重点】计划的含义，特征；目标管理与战略管理的含义【教学难点教学难点】计划的工作原理与程序；目标管理的评价及实施过程；战略管理的过程。【教学时数教学时数】6【引导案例】日本松下电器公司的崛起1聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析。于分析。计划在管理中的重要性的表述：计划在管理中的重要性的表述：法约尔认为：缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的法
2、约尔认为：缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的标志。标志。戴尔戴尔麦康基认为：计划的制定比计划本身更为重要。麦康基认为：计划的制定比计划本身更为重要。罗伯特罗伯特伦兹认为：像产品或服务一样，计划如果被管理者作为伦兹认为：像产品或服务一样，计划如果被管理者作为进行战略决策的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。进行战略决策的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。2第一节 计划的含义与类型一、计划的含义一、计划的含义（一）所谓计划（一）所谓计划(Planning)(Planning)是指管理者确定并选择恰当的组织目标和行动方案的过程。经过计划过程最终形成的组织计划，详细说明了组织的目标
3、以及管理者为实现这些目标所要采取的行动。1.1.广义的计划职能广义的计划职能 是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。2.2.狭义的计划职能狭义的计划职能 指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排（制订计划）。本章以狭义计划为主。本章以狭义计划为主。3（二）计划的含义包括以下几个方面（二）计划的含义包括以下几个方面1.计划首先涉及目标 2.计划是行动的依据。3.计划是为未来制定的。4.计划是设计的产物。（三）计划工作的内容（三）计划工作的内容计划是根据社会的需要和组织自身的能力，计划是根据社会的需要和组织自身的能力，通过通过科学的预测，确定在未来一定时期内，组科学的预测，确
4、定在未来一定时期内，组织要达到的目标，以及实现目标的方法织要达到的目标，以及实现目标的方法。其内。其内容可概括为六个方面（容可概括为六个方面（5W1H）：）：1.做什么（做什么（what）？）？即明确一个时期的具体任即明确一个时期的具体任务和要求。例如，生产计划要确定生产哪些产务和要求。例如，生产计划要确定生产哪些产品，生产多少，生产进度等等。品，生产多少，生产进度等等。42.为什么做（为什么做（why）？）？即明确计划的原因和目的即明确计划的原因和目的或者说是宗旨、目标和战略。或者说是宗旨、目标和战略。3.何时做（何时做（when）？）？即规定计划中各项工作的即规定计划中各项工作的起始时间和
5、完成时间。起始时间和完成时间。4.何地做（何地做（where）？）？即规定计划的实施地点，即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。了解计划实施的环境条件和限制条件。5.谁去做谁去做(who)？即明确实施计划的部门或人员；即明确实施计划的部门或人员；6.如何做（如何做（how）？）？即明确实现计划的措施，以即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用等等。预算、分配和使用等等。案例案例4-1：10分钟提高效率分钟提高效率P1065二、计划的基本特征计划工作计划工作是一项指导性、预见性、科学性和创是一项指导
6、性、预见性、科学性和创造性很强的管理活动，同时又是一项复杂而艰造性很强的管理活动，同时又是一项复杂而艰难的工作。计划的基本特征主要体现在以下几难的工作。计划的基本特征主要体现在以下几个方面。个方面。(一)目的性(二)主导性：如图P107面(三)普遍性(四)效率性(五)秩序性(六)强制性和弹性：P108面计划必须是灵活的6三、计划工作的作用(一一)计划工作是管理者进行指挥的依据计划工作是管理者进行指挥的依据(二二)计划工作是降低风险、掌握主动的主要手计划工作是降低风险、掌握主动的主要手段段(三三)计划工作是减少浪费、提高效益的重要方计划工作是减少浪费、提高效益的重要方法法(四四)计划工作有利于统
7、一组织成员的思想计划工作有利于统一组织成员的思想7四、计划的类型计划的种类很多，为了便于研究和指导实际工作，有计划的种类很多，为了便于研究和指导实际工作，有必要按不同的标准对计划加以分类。必要按不同的标准对计划加以分类。(一一)按计划内容的表现形式分类按计划内容的表现形式分类1.宗旨：宗旨：组织是干什么和应该干什么组织是干什么和应该干什么2.目标：目标：具体成果具体成果3.策略：策略：基本长期目标基本长期目标4.政策：政策：方针和一般规定方针和一般规定5.程序：程序：方法，步骤；时间顺序方法，步骤；时间顺序6.规则：规则：也是一种简单的计划；不是程序，但程序可以也是一种简单的计划；不是程序，但
8、程序可以看作是一系列规则的总和。看作是一系列规则的总和。7.规划：规划：综合性的计划。综合性的计划。8.预算：预算：数字表示的预期结果的报表。数字表示的预期结果的报表。8 宗旨 目标 策略 政策：主要的、次要的 程序 规则 规划 预算：以数字或货币表示的计划 图图 4.1 4.1 计划的表现形式计划的表现形式 9(二二)按企业职能分类按企业职能分类销售计划、生产计划、供应计划、财务计划、销售计划、生产计划、供应计划、财务计划、人事计划、新产品开发计划等。人事计划、新产品开发计划等。(三三)按计划的内容分类按计划的内容分类1.专项计划：某一项任务专项计划：某一项任务2.综合计划：整体安排和全面部
9、署综合计划：整体安排和全面部署(四四)按计划所涉及的时间分类按计划所涉及的时间分类1.长期计划（长期计划（5年以上）年以上）2.中期计划（中期计划（1-5年）年）3.短期计划（短期计划（1年以下）年以下）10(五五)从不同管理层次的角度分类从不同管理层次的角度分类1.1.高层管理计划高层管理计划又称又称战略计划战略计划，为了解决如何实现组织的战略目标所作的，为了解决如何实现组织的战略目标所作的谋划。长期性，弹性大。决定企业在未来一定时期内的工谋划。长期性，弹性大。决定企业在未来一定时期内的工作目标和发展方向。作目标和发展方向。由企业高层管理者制定由企业高层管理者制定。具有：长期性；普遍性；权威
10、性具有：长期性；普遍性；权威性如，新产品的开发，厂址的选定等如，新产品的开发，厂址的选定等与长期计划是有区别的：与长期计划是有区别的：战略计划是一种足以改变组织性战略计划是一种足以改变组织性质的重点计划，通常质的重点计划，通常只有少数高层管理人员才能参与只有少数高层管理人员才能参与。2.2.中层管理计划中层管理计划称称战术计划战术计划，实施计划，时间短，内容上体，弹性较小。，实施计划，时间短，内容上体，弹性较小。在企业的战略计划的指导下，根据企业的经营目标、方针、在企业的战略计划的指导下，根据企业的经营目标、方针、政策等制定的计划。政策等制定的计划。具有：整体性；系统性具有：整体性；系统性如，
11、利润计划，生产计划，成本计划，销售计划等如，利润计划，生产计划，成本计划，销售计划等113.3.基层管理计划基层管理计划称作业计划，为战术计划的具体执行计划；时间更短，内容更详尽，弹性也更小。具有：具有：明确性明确性。由基层管理人员或计划工作。由基层管理人员或计划工作的职能工作人员制定的职能工作人员制定。图图4.2表明了组织层次与计划重点之间的关系。表明了组织层次与计划重点之间的关系。战略计划 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 战略性、方向性的 内容 操作性、具体性的内容 战术计划作业计划图4.2 组织层次与计划工作重点12(六六)根据计划的重复程度划分根据计划的重复程度划分1.程序性计划
12、：例行活动（重复出现）2.非程序性计划：非例行活动（不重复出现）13五、影响计划工作的主要因素因此，组织要根据自身特点及环境状况来制定相应的因此，组织要根据自身特点及环境状况来制定相应的计划。一般情况下，计划。一般情况下，影响计划工作的主要因素有以下影响计划工作的主要因素有以下几个方面几个方面。(一一)组织规模的大小和管理层次的高低组织规模的大小和管理层次的高低规模大的企业：分层次制定不同的规模小的企业：层次较少且不明确(二二)组织所处生命周期的阶段组织所处生命周期的阶段成长阶段：不确定性因素在减少，重点放在具体的操作上；短期计划，可操作性强的成熟期：外部环境较为稳定，长期的计划；衰退期：期限
13、短，灵活性较大的。(三三)环境的发展与变化环境的发展与变化环境不确定性较大时：期限较短，指导性较强反之：长期，具体的计划。14六、计划工作原理(一一)限定因素原理限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限定性和决定性作用的因达到所要求目标起限定性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。又被称为。又被称为“木桶原理木桶原理”。15一只木桶盛水的多少，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最并不取决于桶壁上最高的那块木板，高的那块木板，而恰恰取决于最而恰恰取决于最短的那块短的那块 团
14、队精神建设的重要性团队精神建设的重要性在一个团队里，决定这个在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是能团队战斗力强弱的不是能力最强的人，而是能力最力最强的人，而是能力最弱的落后者。因为最短的弱的落后者。因为最短的木板在对最长的木板起着木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定限制和制约作用，决定了这个团队的综合实力了这个团队的综合实力。限定因素原理限定因素原理木桶原理木桶原理LOGO16(二二)许诺原理许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。现
15、目标的可能性就越小。17许诺原理短期计划短期计划作用作用：1、战术计划、战术计划2、对承诺有影响力、对承诺有影响力3、支持长期计划、支持长期计划注注：1、计划越短，效率越差，、计划越短，效率越差，期望越高，产生的负面影响期望越高，产生的负面影响越大越大长期计划长期计划作用作用：1、战略计划、战略计划2、方向指导的作用、方向指导的作用3、实现长期目标的行动指南、实现长期目标的行动指南注注：1、计划越长，承诺越大，、计划越长，承诺越大，风险越大，实现可能性风险越大，实现可能性越小，成本越高越小，成本越高计计划划划划18(三三)灵活性原理灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引
16、起是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。计划工作是面向未来的，而未来又是的损失的危险性就越小。计划工作是面向未来的，而未来又是不确定的，所以在制定计划时，就要尽可能更多地预见计划在不确定的，所以在制定计划时，就要尽可能更多地预见计划在实施过程中可能出现的问题，并制定出具体的应变措施，一旦实施过程中可能出现的问题，并制定出具体的应变措施，一旦发现问题，可以及时解决，从而确保计划尽可能地顺利实施。发现问题，可以及时解决，从而确保计划尽可能地顺利实施。(四四)改变航道原理改变航道原理必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。因为未必要时可以根据当时的实际情
17、况作必要的检查和修订。因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划不可能一成不变。来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划不可能一成不变。尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定了尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定了相应的应变措施，但计划往往赶不上变化，因而在必要时就要相应的应变措施，但计划往往赶不上变化，因而在必要时就要调整计划或重新制定计划。就象航海家一样，必须经常核对航调整计划或重新制定计划。就象航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而行，故此原理称为线，一旦遇到情况就可绕道而行，故此原理称为“改变航道原改变航道原理理”。19第二节 计划工作的
18、程序一.计划工作程序包括的内容管理者在编制任何完整的计划时，实质上都遵循相同管理者在编制任何完整的计划时，实质上都遵循相同的逻辑和步骤，依次包括以下内容：的逻辑和步骤，依次包括以下内容：估量机会、确定估量机会、确定目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制定派生计划以及通过预算使计划数比较各种方案、制定派生计划以及通过预算使计划数字化字化，等等。，等等。计划工作的程序计划工作的程序可用下图所示的流程图可用下图所示的流程图方式显示。方式显示。20（一）估量机会对计划进行估量是在实际的计划工作开始之前对计划进行估量是在实际的计划工作
19、开始之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会的估就着手进行的，是对将来可能出现的机会的估计，并全面清楚地了解这些机会。根据自己的计，并全面清楚地了解这些机会。根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处的地位，做到心长处和短处，搞清楚自己所处的地位，做到心中有数，知己知彼。同时还应该弄清楚面临的中有数，知己知彼。同时还应该弄清楚面临的不确定性因素有哪些，并对可能取得的成果进不确定性因素有哪些，并对可能取得的成果进行机会成本分析。行机会成本分析。对企业内、外部环境进行分析，收集资料，对企业内、外部环境进行分析，收集资料，既要考虑企业的现实环境，也要考虑企业的未既要考虑企业的现实环境，也要考虑企业的未来环
20、境，为确定可行性目标提供依据，它是编来环境，为确定可行性目标提供依据，它是编制计划的前提。制计划的前提。21（二）确定目标1.1.目标的含义目标的含义目标目标通常是指组织预期在一定期间内达到的数量和质量指标。通常是指组织预期在一定期间内达到的数量和质量指标。目标是组织及其成员所有行动的出发点与归宿。目标是组织及其成员所有行动的出发点与归宿。目标是计划的目标是计划的灵魂，是企业行动的方向。灵魂，是企业行动的方向。2.2.德鲁克的观点德鲁克的观点德鲁克认为，凡是经营管理成功的企业都在市场、生产力、发德鲁克认为，凡是经营管理成功的企业都在市场、生产力、发明创造、物质和金融资源、人力资源、利润、管理人
21、员的行为明创造、物质和金融资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培养发展、工人的表现及社会责任等方面有自己的目标。表现及培养发展、工人的表现及社会责任等方面有自己的目标。具体说来，应包括以下方面的内容。具体说来，应包括以下方面的内容。1）市场方面市场方面：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中占据的地位。2）技术改进与发展方面技术改进与发展方面：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认识及措施。3）提高生产率方面提高生产率方面：有效地利用各种资源，最大限度地提高产品的数量和质量。224）物质和金融资源方面物质和金融资源方面：获得物质和金融资源的渠道及其有效利用。5）利润方面：）利润方面
22、：用一个或几个经济指标表明希望达到的利润率。6）人力资源方面）人力资源方面：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。7）员工积极性发挥方面）员工积极性发挥方面：发挥员工在工作中的积极作用，激励和报酬的支付等措施。8）社会责任方面社会责任方面：注意本公司对社会产生的影响。233.本尼斯的观点本尼斯认为，所有的组织都希望实现下列六个基本目本尼斯认为，所有的组织都希望实现下列六个基本目标。标。(1)阐明组织的目标和战略目标。(2)组织的总目标与各有关方面的具体目标有机结合。(3)社会影响方面做出公平而积极的贡献。(4)合作有效地掌握和处理各种矛盾。(5)适应性适应社会环境的变化
23、。(6)振兴组织的活力在动荡萧条中求生存，求发展。综合德鲁克和本尼斯的观点，不难看出，组织目标主综合德鲁克和本尼斯的观点，不难看出，组织目标主要包括四个方面：要包括四个方面：金融及其他经济方面的衡量；环境金融及其他经济方面的衡量；环境因素关系；组织人员；组织本身的生存与成长因素关系；组织人员；组织本身的生存与成长。244.4.制定目标的原则制定目标的原则1）先进合理性先进合理性（高低适中，经过努力可以达到）；（高低适中，经过努力可以达到）；2）明确性原则明确性原则（具体明确，不能含糊不清）；（具体明确，不能含糊不清）；3）定量化原则定量化原则（尽可能量化）；（尽可能量化）；4）可行性原则可行性
24、原则。5.5.制定目标的依据制定目标的依据1）从本组织的宗旨出发，结合组织内外部环境，这从本组织的宗旨出发，结合组织内外部环境，这是制定组织目标的最基本依据是制定组织目标的最基本依据；2）可根据前一阶段未实现的目标或标准的问题点以可根据前一阶段未实现的目标或标准的问题点以及出现的新问题确定目标；及出现的新问题确定目标；3）根据市场竞争的需要制定目标根据市场竞争的需要制定目标；4）根据上级部门提出的要求、部署或社会形势要求根据上级部门提出的要求、部署或社会形势要求制定目标；制定目标；5）根据与国内外行业先进水平比较的差距制定目标。根据与国内外行业先进水平比较的差距制定目标。25（三）确定计划的前
25、提条件确定计划的前提条件，就是研究、分析和确定计划工确定计划的前提条件，就是研究、分析和确定计划工作的环境。或者说就是预测执行计划时的环境。作的环境。或者说就是预测执行计划时的环境。比如，对一个工商企业来说，将有什么样的市场？销比如，对一个工商企业来说，将有什么样的市场？销售量有多大？什么价格？什么产品？将有哪些技术开售量有多大？什么价格？什么产品？将有哪些技术开发？成本多少？什么样的工资率？政治和社会环境如发？成本多少？什么样的工资率？政治和社会环境如何？将如何筹集资金扩大业务？长期趋势将怎样？等何？将如何筹集资金扩大业务？长期趋势将怎样？等等。等。总之，对计划执行时的环境的预测要比通常的基
26、本预总之，对计划执行时的环境的预测要比通常的基本预测内容复杂一些。由于计划的未来情况比较复杂，要测内容复杂一些。由于计划的未来情况比较复杂，要想对每个细节都作出预测是不可能的。因此，应选择想对每个细节都作出预测是不可能的。因此，应选择那些对计划具有关键性的、有战略意义的、对执行计那些对计划具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行预测。划最有影响的因素进行预测。26（四）拟定可供选择的方案一个计划往往有几个可供选择的方案。选择方一个计划往往有几个可供选择的方案。选择方案，不是找可供选择的方案，而是减少可供选案，不是找可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便对最有希望的方案
27、进行分择方案的数量，以便对最有希望的方案进行分析。析。管理界有个说法：管理界有个说法：“若某一事物只有一个方法，若某一事物只有一个方法，则此方法大半会是错误的方法则此方法大半会是错误的方法。”在管理实践在管理实践中，管理者发掘方案与正确选择方案，具有同中，管理者发掘方案与正确选择方案，具有同等的重要性。等的重要性。27（五）评价各种方案找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。们的轻重，对方案进行评估。备选方案可能有几种情况：有的方案最有利可备选方案可
28、能有几种情况：有的方案最有利可图，但需要投入的资金多且回收慢；有的方案图，但需要投入的资金多且回收慢；有的方案看起来可能获利较少，但风险也小；还有的方看起来可能获利较少，但风险也小；还有的方案对长远规划有益，等等。案对长远规划有益，等等。在若干种方案并存的情况下，就要根据组织的在若干种方案并存的情况下，就要根据组织的目标来选择一个最合适的方案。目标来选择一个最合适的方案。28（六）选择方案选择方案是决策的关键。应当指出的是，有时选择方案是决策的关键。应当指出的是，有时会发现两个可取的方案。在这种情况下，必须会发现两个可取的方案。在这种情况下，必须确定出首先采用哪个方案，将另一个方案也进确定出首
29、先采用哪个方案，将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。行细化和完善，并作为后备方案。（七）制定派生计划拟定派生计划是指在总计划下制定各个部门的拟定派生计划是指在总计划下制定各个部门的计划。做出决策之后，就要制定派生计划。基计划。做出决策之后，就要制定派生计划。基本计划要靠派生计划来扶持。如服装公司的总本计划要靠派生计划来扶持。如服装公司的总计划完成后，就要制订生产计划、原材料采购计划完成后，就要制订生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等。计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等。这些派生计划是完成总计划的保证。这些派生计划是完成总计划的保证。29（八）编制预算在完
30、成上述各个步骤之后，最后一项便是把计在完成上述各个步骤之后，最后一项便是把计划转化为预算，使之数字化，以大体反映整个划转化为预算，使之数字化，以大体反映整个计划。预算实质上是对资源的分配。它既是汇计划。预算实质上是对资源的分配。它既是汇总各种计划的工具，又是衡量计划进度的重要总各种计划的工具，又是衡量计划进度的重要标准。标准。30二.企业计划书（一）企业计划书的基本项目（一）企业计划书的基本项目封面（标题），序言，正文，主要包括环境或问题分析、行动目标、工作方封面（标题），序言，正文，主要包括环境或问题分析、行动目标、工作方案、资源配置等；附件，主要包括有计划指标体系、计划进度及其他相关资案、
31、资源配置等；附件，主要包括有计划指标体系、计划进度及其他相关资料。料。（二）企业计划书中必须涉及的内容包括：（二）企业计划书中必须涉及的内容包括：1、科技项目及产品的市场需求。、科技项目及产品的市场需求。2、科技项目及产品的先进性，优势和独到之处。、科技项目及产品的先进性，优势和独到之处。3、企业的市场竞争力以及竞争对手的优势及劣势。、企业的市场竞争力以及竞争对手的优势及劣势。4、专利与知识产权。、专利与知识产权。5、产品的规格，标准及应用范围。、产品的规格，标准及应用范围。6、科技项目及产品的改进与发展。、科技项目及产品的改进与发展。7、销售手段及渠道。、销售手段及渠道。8、企业发展战略及步
32、骤，包括近期，中期及远期目标目标以及切实可行的、企业发展战略及步骤，包括近期，中期及远期目标目标以及切实可行的计划。计划。9、企业管理水平及架构，特别是总经理、财务管理、技术总管、技术总管、企业管理水平及架构，特别是总经理、财务管理、技术总管、技术总管和营销总管业务水平。和营销总管业务水平。10、公司财务状况和过去几年的财务报表。、公司财务状况和过去几年的财务报表。11、投资回报及盈利预测。、投资回报及盈利预测。12、风险的分析和预测。、风险的分析和预测。31（三）企业计划书提纲1、摘要、摘要2、产品和服务简介、产品和服务简介3、市场调查与竞争分析、市场调查与竞争分析4、业务计划、业务计划实施
33、时间表和预测实施时间表和预测营销计划营销计划设计与开发计划设计与开发计划生产及运作计划生产及运作计划5、财务分析、财务分析过去几年的财务报表过去几年的财务报表财务计划及经济效益分析财务计划及经济效益分析6、组织结构，股东构成及管理队伍、组织结构，股东构成及管理队伍7、建议、建议32第三节 计划工作的编制方法一一.计划工作的编制方法概述计划工作的编制方法概述计划工作效率的高低和质量的好坏，很大程度上取决计划工作效率的高低和质量的好坏，很大程度上取决于编制计划的方法。于编制计划的方法。（一）传统的计划编制方法（一）传统的计划编制方法是综合平衡法是综合平衡法(以静态的环境为基础以静态的环境为基础)，
34、现在看来已难，现在看来已难以适应组织所面对的复杂而多变的外部环境。以适应组织所面对的复杂而多变的外部环境。（二）现代计划方法（二）现代计划方法大量采用数学、计算机科学的成果，不仅加快了计划大量采用数学、计算机科学的成果，不仅加快了计划工作的进度，也提高了计划工作的质量。这里我们主工作的进度，也提高了计划工作的质量。这里我们主要讨论几种成熟的技术，它们能够帮助管理者应对评要讨论几种成熟的技术，它们能够帮助管理者应对评价组织的环境要求。价组织的环境要求。33二、环境分析法（一）评价环境的技术（一）评价环境的技术20年前，环境分析是一种非正式的尝试，年前，环境分析是一种非正式的尝试，全靠管理者的直接
35、判断。今天，利用结构全靠管理者的直接判断。今天，利用结构化技术，如环境扫描、预测和基准化技术，化技术，如环境扫描、预测和基准化技术，可以显著地提高一个管理者准确地分析环可以显著地提高一个管理者准确地分析环境的能力。境的能力。1.1.环境扫描环境扫描：环境扫描的概念最早是由美国哈佛商学院教授Francis Aguilar在1967年提出的,他认为环境扫描是指获取和利用外部环境中有关事件信息、趋势信息和关系信息的行为,以协助企业的高级管理层制定其未来行动的计划。342.2.预测预测从扫描中获取的信息可以用来形成设想，设想又为预测确立了前提。3.3.面向面向TQM(TQM(全面质量管理全面质量管理)
36、的基准化的基准化A，基准化是寻求竞争者和非竞争者中获取优异绩效的最佳方式。基准化的基本思想是，管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。正是由于这一点，基准化在环境扫描中占据非常特殊的地位。B，案例：施乐公司施乐公司(下页介绍)35施乐公司早在施乐公司早在1979年就率先在美国企业界推行基准化，年就率先在美国企业界推行基准化，它被公认为是美国第一家推行基准化的公司它被公认为是美国第一家推行基准化的公司。当时，。当时，日本企业已经颇富进取性地考察其他国家成功企业是日本企业已经颇富进取性地考察其他国家成功企业是怎么做的，然后将其模仿过来，用于改进他们自己的怎么
37、做的，然后将其模仿过来，用于改进他们自己的产品和生产过程。施乐公司的管理当局不能断定，日产品和生产过程。施乐公司的管理当局不能断定，日本制造商怎么能够以大大低于施乐公司的生产成本，本制造商怎么能够以大大低于施乐公司的生产成本，在美国市场上销售中型复印机。于是公司制造部门的在美国市场上销售中型复印机。于是公司制造部门的负责人带领一个小组赴日本企业考察，仔细研究在日负责人带领一个小组赴日本企业考察，仔细研究在日本的竞争对手的成本和生产过程。其发现令施乐公司本的竞争对手的成本和生产过程。其发现令施乐公司管理当局感到震惊，管理当局感到震惊，日本竞争对手在效率方面遥遥领日本竞争对手在效率方面遥遥领先于施
38、乐公司先于施乐公司。于是，。于是，将各种效率指标基准化标志着将各种效率指标基准化标志着施乐公司开始恢复它在复印机领域中的地位施乐公司开始恢复它在复印机领域中的地位。如今，。如今，除了施乐公司，像杜邦公司、福特、摩托罗拉等许多除了施乐公司，像杜邦公司、福特、摩托罗拉等许多公司，公司，都用基准化作为寻求质量改进的标准工具都用基准化作为寻求质量改进的标准工具。36C.基准化一般遵循下述四个步骤（1）管理当局成立一个基准化计划团队，团队）管理当局成立一个基准化计划团队，团队最初的任务是确定什么应当基准化，确认竞争最初的任务是确定什么应当基准化，确认竞争对手，以及决定收集数据的方法。对手，以及决定收集数
39、据的方法。（2）团队从内部收集作业数据和从外部收集其）团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。他组织的数据。（3）通过分析数据，找出绩效的差距并确定是）通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成这些差距。什么原因造成这些差距。（4）制定和实施行动计划，最终达到或超过其）制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。他组织的标准。37（二）SWOT分析法分析法现代企业的生产经营活动日益受到外部环境和内部条件的作用现代企业的生产经营活动日益受到外部环境和内部条件的作用和影响。企业要进行战略管理，和影响。企业要进行战略管理，制定出切实可行的计划首先必制定出切实可行的计划首先必须要
40、全面地、客观地分析和掌握内外部环境的变化须要全面地、客观地分析和掌握内外部环境的变化。1.1.含义含义SWOTSWOT分析法（自我诊断方法）分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类
41、，明确哪些是目根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。较正确的决策和规划。38三、滚动计划法1.1.滚动计划法的基本思想滚动计划法的基本思想滚动计划法是编制计划最常用的方法，滚动计划法是编制计划最常用的方法，根据计划的执行情况和根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未
42、来的计划，使企业在适应市场需求的环境变化情况定期修订未来的计划，使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。滚动计划管理是组织进行全面同时，保持生产的稳定和均衡。滚动计划管理是组织进行全面管理，编制和修改计划的一种科学方法。管理，编制和修改计划的一种科学方法。滚动计划法的编制原则是远粗近细，即在编制计划时，离编制滚动计划法的编制原则是远粗近细，即在编制计划时，离编制时间近的时期的计划要编制得详细些，而离编制时间较远的未时间近的时期的计划要编制得详细些，而离编制时间较远的未来期的计划则较为粗略。随着时间的推移，当下期到来时，则来期的计划则较为粗略。随着时间的推移，当下期到来时，则再根据远粗
43、近细的原则重新编制计划，同时向未来延伸一个计再根据远粗近细的原则重新编制计划，同时向未来延伸一个计划期。滚动计划法是使计划保持弹性的一种有效的方法。通过划期。滚动计划法是使计划保持弹性的一种有效的方法。通过每期都向未来延伸一期的方式使得计划由静态计划变为动态计每期都向未来延伸一期的方式使得计划由静态计划变为动态计划，大大增强了计划的弹性和灵活性，而且更好地保证了计划划，大大增强了计划的弹性和灵活性，而且更好地保证了计划的指导作用。的指导作用。39根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。本期五年计划（本期五年计划（20112015）20112012201320
44、142015很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗2011完成情况与计划差异新的环境的变化组织方针变化计划修正因素新的五年计划（新的五年计划（20122016）20122013201420152016很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗402.滚动计划法的评价(1)可以使计划更加切合实际，尤其是使战略性可以使计划更加切合实际，尤其是使战略性计划的实施更加切合实际。计划的实施更加切合实际。(2)滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内的各阶段也相互衔接。划相互衔接，短期计划内的各阶段也相互衔接。(3)滚动计划法大大加强了计划的弹性，
45、这在环滚动计划法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代显得尤为重要，它可以提高境剧烈变化的时代显得尤为重要，它可以提高组织的应变能力。组织的应变能力。41四、网络分析法网络分析法，又称计划评审技术法网络分析法，又称计划评审技术法(简称简称PERT，或称，或称PERT网络分析法网络分析法)是是20世纪世纪50年代后期年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制订计划的方法，如关键路径法、以网络为基础制订计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。计划评审技术、组合网络法等。1956年美国一年美国一些工程师和数学家组成了一个
46、专门小组首先开些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始了这方面的研究。始了这方面的研究。421.网络分析法的基本步骤网络分析法的原理，是把一项工作或项目分成网络分析法的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序排列，通过网络各种作业，然后根据作业顺序排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便使用最少的入力、物力和财力资源，并用最便使用最少的入力、物力和财力资源，并用最快的速度完成工作。快的速度完成工作。432.网络图网络图是网络分析法的基础。任何一项任务都网络图是网络分析法的基础。任何一项任务都可以分解成许多步骤的工作，根据这
47、些工作在可以分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，即网络图。如下图：需时间的箭线图，即网络图。如下图：开始CABDEFGHIJK1061463355545331443.网络分析法的评价闻络分析法虽然需要大量而烦琐的计算，但在计算机闻络分析法虽然需要大量而烦琐的计算，但在计算机广泛应用的时代，这些计算已程序化了。广泛应用的时代，这些计算已程序化了。(1)该方法能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺该方法能清晰地表明整个工程的
48、各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。(2)可对工程的时间进度与资源利用实施优化。可对工程的时间进度与资源利用实施优化。(3)可事先评价达到目标的可能性。可事先评价达到目标的可能性。(4)便于组织与控制。便于组织与控制。(5)易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业及各种任务。业及各种任务。45五、线性规划法1939年，苏联经济学家康脱诺维奇首先提出用线性规划的方法进行经济计划工作。该方法解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定
49、的目标达到最优化。使用线性规划法编制计划时，必须解决两个问题：一是当计划任务己经确定，如何统筹安排，才能做到以最少的资源去完成任务；二是在资源量确定后，如何合理地使用与分配资源，使得有限的资源能完成的计划任务达到最多，这就需要运用线性规划方法。46六、六、PDCAPDCA计划循环法计划循环法含含义：是指任何一项工作均要先有个计划（划（plan），然后按照计划的规定去执行（行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。执行执行D计划计划PC检查检查A总结总结47第四节 目标管理一、目标概述一、目标概述1.目标的含义目标的含义目标是指期望的
50、成果，是组织在一定时期内通目标是指期望的成果，是组织在一定时期内通过努力争取达过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果。到的理想状态或期望获得的成果。2.目标的分类目标的分类（1）按目标的内容来划分，目标可分为总目标、）按目标的内容来划分，目标可分为总目标、中间目标和具体目标中间目标和具体目标（2）按组织目标的时间来划分，可分为短期目）按组织目标的时间来划分，可分为短期目标、中期目标和长期目标标、中期目标和长期目标483.目标的特点（1）目标的纵向性）目标的纵向性P122从纵向结构看，组织目标可以分为环境层目标、从纵向结构看，组织目标可以分为环境层目标、组织层目标和个人层目标。组织层目标和个人