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1、 组织变化与管理组织变化与管理组织变化与管理组织变化与管理管理科学与工程系管理科学与工程系管理科学与工程系管理科学与工程系清华大学经济管理学院清华大学经济管理学院清华大学经济管理学院清华大学经济管理学院 组织发展理论组织发展理论组织发展理论组织发展理论uuu各种组织始终处于不断的发展变化中，组织发展各种组织始终处于不断的发展变化中，组织发展各种组织始终处于不断的发展变化中，组织发展各种组织始终处于不断的发展变化中，组织发展各种组织始终处于不断的发展变化中，组织发展各种组织始终处于不断的发展变化中，组织发展理论通常研究组织的有计划的变革，管理艺术在理论通常研究组织的有计划的变革，管理艺术在理论通
2、常研究组织的有计划的变革，管理艺术在理论通常研究组织的有计划的变革，管理艺术在理论通常研究组织的有计划的变革，管理艺术在理论通常研究组织的有计划的变革，管理艺术在某种程度上可以说是管理变化的艺术某种程度上可以说是管理变化的艺术某种程度上可以说是管理变化的艺术某种程度上可以说是管理变化的艺术某种程度上可以说是管理变化的艺术某种程度上可以说是管理变化的艺术uuu组织发展是指使一个组织作为一个整体由一个状组织发展是指使一个组织作为一个整体由一个状组织发展是指使一个组织作为一个整体由一个状组织发展是指使一个组织作为一个整体由一个状组织发展是指使一个组织作为一个整体由一个状组织发展是指使一个组织作为一个
3、整体由一个状态发展到另一个状态的一切运作；态发展到另一个状态的一切运作；态发展到另一个状态的一切运作；态发展到另一个状态的一切运作；态发展到另一个状态的一切运作；态发展到另一个状态的一切运作；uuu组织内外部存在各种力量推动组织变化，经济、组织内外部存在各种力量推动组织变化，经济、组织内外部存在各种力量推动组织变化，经济、组织内外部存在各种力量推动组织变化，经济、组织内外部存在各种力量推动组织变化，经济、组织内外部存在各种力量推动组织变化，经济、技术和社会环境的变化是组织发展的首要理由：技术和社会环境的变化是组织发展的首要理由：技术和社会环境的变化是组织发展的首要理由：技术和社会环境的变化是组
4、织发展的首要理由：技术和社会环境的变化是组织发展的首要理由：技术和社会环境的变化是组织发展的首要理由：l ll竞争压力竞争压力竞争压力竞争压力竞争压力竞争压力 -精简结构、过程精简结构、过程精简结构、过程精简结构、过程精简结构、过程精简结构、过程l ll引入新技术引入新技术引入新技术引入新技术引入新技术引入新技术 -组织结构的适应性组织结构的适应性组织结构的适应性组织结构的适应性组织结构的适应性组织结构的适应性l ll社会进步社会进步社会进步社会进步社会进步社会进步 -民主、平等、参与性对组织的新要求民主、平等、参与性对组织的新要求民主、平等、参与性对组织的新要求民主、平等、参与性对组织的新要
5、求民主、平等、参与性对组织的新要求民主、平等、参与性对组织的新要求l ll公司形象公司形象公司形象公司形象公司形象公司形象 -外部特征、价值观、行为模式外部特征、价值观、行为模式外部特征、价值观、行为模式外部特征、价值观、行为模式外部特征、价值观、行为模式外部特征、价值观、行为模式组织发展目标组织发展目标组织发展目标组织发展目标uuu组织发展的目标是解决组织现状与组织环境对组组织发展的目标是解决组织现状与组织环境对组组织发展的目标是解决组织现状与组织环境对组组织发展的目标是解决组织现状与组织环境对组组织发展的目标是解决组织现状与组织环境对组组织发展的目标是解决组织现状与组织环境对组织要求之间的
6、不适应性；其中心是增加灵活性和织要求之间的不适应性；其中心是增加灵活性和织要求之间的不适应性；其中心是增加灵活性和织要求之间的不适应性；其中心是增加灵活性和织要求之间的不适应性；其中心是增加灵活性和织要求之间的不适应性；其中心是增加灵活性和提高创新能力，此外，经济、技术和社会变化的提高创新能力，此外，经济、技术和社会变化的提高创新能力，此外，经济、技术和社会变化的提高创新能力，此外，经济、技术和社会变化的提高创新能力，此外，经济、技术和社会变化的提高创新能力，此外，经济、技术和社会变化的加速，要求组织发展目标也需要包括组织的学习加速，要求组织发展目标也需要包括组织的学习加速，要求组织发展目标也
7、需要包括组织的学习加速，要求组织发展目标也需要包括组织的学习加速，要求组织发展目标也需要包括组织的学习加速，要求组织发展目标也需要包括组织的学习能力和对变化本身的管理水平。能力和对变化本身的管理水平。能力和对变化本身的管理水平。能力和对变化本身的管理水平。能力和对变化本身的管理水平。能力和对变化本身的管理水平。从组织发展理论到组织转型理论从组织发展理论到组织转型理论从组织发展理论到组织转型理论从组织发展理论到组织转型理论uuu早期的组织发展理论对组织的变化的描述是如何早期的组织发展理论对组织的变化的描述是如何早期的组织发展理论对组织的变化的描述是如何早期的组织发展理论对组织的变化的描述是如何早
8、期的组织发展理论对组织的变化的描述是如何早期的组织发展理论对组织的变化的描述是如何管理渐进的，有计划的组织变化；管理渐进的，有计划的组织变化；管理渐进的，有计划的组织变化；管理渐进的，有计划的组织变化；管理渐进的，有计划的组织变化；管理渐进的，有计划的组织变化；uuu近代的组织转型理论则注重研究具有决定性的、近代的组织转型理论则注重研究具有决定性的、近代的组织转型理论则注重研究具有决定性的、近代的组织转型理论则注重研究具有决定性的、近代的组织转型理论则注重研究具有决定性的、近代的组织转型理论则注重研究具有决定性的、快速的、实质性的组织转型的实践与设计；快速的、实质性的组织转型的实践与设计；快速
9、的、实质性的组织转型的实践与设计；快速的、实质性的组织转型的实践与设计；快速的、实质性的组织转型的实践与设计；快速的、实质性的组织转型的实践与设计；组织变化模型组织变化模型组织变化模型组织变化模型uuu组织行为学理论提出很多种变化理论，什么变化理组织行为学理论提出很多种变化理论，什么变化理组织行为学理论提出很多种变化理论，什么变化理组织行为学理论提出很多种变化理论，什么变化理组织行为学理论提出很多种变化理论，什么变化理组织行为学理论提出很多种变化理论，什么变化理论更适合今后的环境和企业特点，更适合企业变化论更适合今后的环境和企业特点，更适合企业变化论更适合今后的环境和企业特点，更适合企业变化论
10、更适合今后的环境和企业特点，更适合企业变化论更适合今后的环境和企业特点，更适合企业变化论更适合今后的环境和企业特点，更适合企业变化和转型的实际需要？和转型的实际需要？和转型的实际需要？和转型的实际需要？和转型的实际需要？和转型的实际需要？uuu从目前流行的企业变化理论中能学到什么？并能指从目前流行的企业变化理论中能学到什么？并能指从目前流行的企业变化理论中能学到什么？并能指从目前流行的企业变化理论中能学到什么？并能指从目前流行的企业变化理论中能学到什么？并能指从目前流行的企业变化理论中能学到什么？并能指导今后的企业变化实践？导今后的企业变化实践？导今后的企业变化实践？导今后的企业变化实践？导今
11、后的企业变化实践？导今后的企业变化实践？uuu这些变化模型是否适合中国的企业与商业环境；这些变化模型是否适合中国的企业与商业环境；这些变化模型是否适合中国的企业与商业环境；这些变化模型是否适合中国的企业与商业环境；这些变化模型是否适合中国的企业与商业环境；这些变化模型是否适合中国的企业与商业环境；组织发展模型组织发展模型组织发展模型组织发展模型uuu组织发展理论的基础是由组织发展理论的基础是由组织发展理论的基础是由组织发展理论的基础是由组织发展理论的基础是由组织发展理论的基础是由Kurt Lewin Kurt Lewin Kurt Lewin 于于于于于于195219521952年建年建年建年
12、建年建年建立的；立的；立的；立的；立的；立的；l ll变化的三个阶段变化的三个阶段变化的三个阶段变化的三个阶段变化的三个阶段变化的三个阶段:n nn从当前的模式从当前的模式从当前的模式从当前的模式从当前的模式从当前的模式“解冻解冻解冻解冻解冻解冻”（unfreezingunfreezingunfreezing）;n nn变化变化变化变化变化变化 的实验与推行（的实验与推行（的实验与推行（的实验与推行（的实验与推行（的实验与推行（changingchangingchanging）;n nn变化后模式的变化后模式的变化后模式的变化后模式的变化后模式的变化后模式的“再冻结再冻结再冻结再冻结再冻结再冻
13、结”（re-freezingre-freezingre-freezing）；）；）；）；）；）；l ll力场分析：变化管理者分析影响变化因素的主要分力场分析：变化管理者分析影响变化因素的主要分力场分析：变化管理者分析影响变化因素的主要分力场分析：变化管理者分析影响变化因素的主要分力场分析：变化管理者分析影响变化因素的主要分力场分析：变化管理者分析影响变化因素的主要分析工具（析工具（析工具（析工具（析工具（析工具（Beckhard,1969;Schein,1969Beckhard,1969;Schein,1969Beckhard,1969;Schein,1969）；）；）；）；）；）；uuu19
14、6019601960年建立的组织发展模型试图跨越力场分析模年建立的组织发展模型试图跨越力场分析模年建立的组织发展模型试图跨越力场分析模年建立的组织发展模型试图跨越力场分析模年建立的组织发展模型试图跨越力场分析模年建立的组织发展模型试图跨越力场分析模式，建立起可供管理者和咨询专家参考的组织变化式，建立起可供管理者和咨询专家参考的组织变化式，建立起可供管理者和咨询专家参考的组织变化式，建立起可供管理者和咨询专家参考的组织变化式，建立起可供管理者和咨询专家参考的组织变化式，建立起可供管理者和咨询专家参考的组织变化管理的实践指南；管理的实践指南；管理的实践指南；管理的实践指南；管理的实践指南；管理的实
15、践指南；uuu组织发展模型的理论基础为：组织发展模型的理论基础为：组织发展模型的理论基础为：组织发展模型的理论基础为：组织发展模型的理论基础为：组织发展模型的理论基础为：l ll人际关系与影响人际关系与影响人际关系与影响人际关系与影响人际关系与影响人际关系与影响l ll冲突分析冲突分析冲突分析冲突分析冲突分析冲突分析l ll领导理论领导理论领导理论领导理论领导理论领导理论l ll社会心理学：动机，组织行为等社会心理学：动机，组织行为等社会心理学：动机，组织行为等社会心理学：动机，组织行为等社会心理学：动机，组织行为等社会心理学：动机，组织行为等uuu组织发展模型强调咨询专家做为变化倡导者的干组
16、织发展模型强调咨询专家做为变化倡导者的干组织发展模型强调咨询专家做为变化倡导者的干组织发展模型强调咨询专家做为变化倡导者的干组织发展模型强调咨询专家做为变化倡导者的干组织发展模型强调咨询专家做为变化倡导者的干预作用，他们通过观察、访谈、问卷调查来收集数预作用，他们通过观察、访谈、问卷调查来收集数预作用，他们通过观察、访谈、问卷调查来收集数预作用，他们通过观察、访谈、问卷调查来收集数预作用，他们通过观察、访谈、问卷调查来收集数预作用，他们通过观察、访谈、问卷调查来收集数据和反馈意见，而这些信息成为变化的推动力。据和反馈意见，而这些信息成为变化的推动力。据和反馈意见，而这些信息成为变化的推动力。据
17、和反馈意见，而这些信息成为变化的推动力。据和反馈意见，而这些信息成为变化的推动力。据和反馈意见，而这些信息成为变化的推动力。组织发展模型组织发展模型组织发展模型组织发展模型组织发展模型组织发展模型组织发展模型组织发展模型uuu对组织发展模型的批评：对组织发展模型的批评：对组织发展模型的批评：对组织发展模型的批评：对组织发展模型的批评：对组织发展模型的批评：l ll理论过分强调组织最高领导（理论过分强调组织最高领导（理论过分强调组织最高领导（理论过分强调组织最高领导（理论过分强调组织最高领导（理论过分强调组织最高领导（CEOCEOCEO）对组织变化的）对组织变化的）对组织变化的）对组织变化的）对
18、组织变化的）对组织变化的影响和作用；影响和作用；影响和作用；影响和作用；影响和作用；影响和作用；l ll假定企业内部存在很强的，广泛接受的企业文化；假定企业内部存在很强的，广泛接受的企业文化；假定企业内部存在很强的，广泛接受的企业文化；假定企业内部存在很强的，广泛接受的企业文化；假定企业内部存在很强的，广泛接受的企业文化；假定企业内部存在很强的，广泛接受的企业文化；l ll组织发展包含多种利益机制，涉及组织结构和权利组织发展包含多种利益机制，涉及组织结构和权利组织发展包含多种利益机制，涉及组织结构和权利组织发展包含多种利益机制，涉及组织结构和权利组织发展包含多种利益机制，涉及组织结构和权利组织
19、发展包含多种利益机制，涉及组织结构和权利结构的变化，而这些变化是无法通过仅仅增加相互结构的变化，而这些变化是无法通过仅仅增加相互结构的变化，而这些变化是无法通过仅仅增加相互结构的变化，而这些变化是无法通过仅仅增加相互结构的变化，而这些变化是无法通过仅仅增加相互结构的变化，而这些变化是无法通过仅仅增加相互间的信任解决的。间的信任解决的。间的信任解决的。间的信任解决的。间的信任解决的。间的信任解决的。社会社会社会社会 -技术理论技术理论技术理论技术理论uuu基于基于基于基于基于基于195019501950年在煤矿矿工中进行的团队实验年在煤矿矿工中进行的团队实验年在煤矿矿工中进行的团队实验年在煤矿矿
20、工中进行的团队实验年在煤矿矿工中进行的团队实验年在煤矿矿工中进行的团队实验uuu工作流程的技术和社会（组织）方面的变化应同工作流程的技术和社会（组织）方面的变化应同工作流程的技术和社会（组织）方面的变化应同工作流程的技术和社会（组织）方面的变化应同工作流程的技术和社会（组织）方面的变化应同工作流程的技术和社会（组织）方面的变化应同步进行，仅进行一个方面的变化是无效的步进行，仅进行一个方面的变化是无效的步进行，仅进行一个方面的变化是无效的步进行，仅进行一个方面的变化是无效的步进行，仅进行一个方面的变化是无效的步进行，仅进行一个方面的变化是无效的;uuu利用有相对独立自主权的团队来实现技术与社会利
21、用有相对独立自主权的团队来实现技术与社会利用有相对独立自主权的团队来实现技术与社会利用有相对独立自主权的团队来实现技术与社会利用有相对独立自主权的团队来实现技术与社会利用有相对独立自主权的团队来实现技术与社会因素的有效整合因素的有效整合因素的有效整合因素的有效整合因素的有效整合因素的有效整合uuu自下而上的工作流程：强调工人参与与他们有关自下而上的工作流程：强调工人参与与他们有关自下而上的工作流程：强调工人参与与他们有关自下而上的工作流程：强调工人参与与他们有关自下而上的工作流程：强调工人参与与他们有关自下而上的工作流程：强调工人参与与他们有关的工作设计，以及如何利用好与之相关的技术；的工作设
22、计，以及如何利用好与之相关的技术；的工作设计，以及如何利用好与之相关的技术；的工作设计，以及如何利用好与之相关的技术；的工作设计，以及如何利用好与之相关的技术；的工作设计，以及如何利用好与之相关的技术；uuu该理论的主要工具该理论的主要工具该理论的主要工具该理论的主要工具该理论的主要工具该理论的主要工具 -自主的工作团队不一定适合自主的工作团队不一定适合自主的工作团队不一定适合自主的工作团队不一定适合自主的工作团队不一定适合自主的工作团队不一定适合所有的工作场所和条件；所有的工作场所和条件；所有的工作场所和条件；所有的工作场所和条件；所有的工作场所和条件；所有的工作场所和条件；自上而下（自上而
23、下（自上而下（自上而下（Top DownTop Down）：转型领导）：转型领导）：转型领导）：转型领导uuu组织的高层领导需对组织发生的变化负责，他们需组织的高层领导需对组织发生的变化负责，他们需组织的高层领导需对组织发生的变化负责，他们需组织的高层领导需对组织发生的变化负责，他们需组织的高层领导需对组织发生的变化负责，他们需组织的高层领导需对组织发生的变化负责，他们需要做出困难的决定，为了最大限度地实现股东的利要做出困难的决定，为了最大限度地实现股东的利要做出困难的决定，为了最大限度地实现股东的利要做出困难的决定，为了最大限度地实现股东的利要做出困难的决定，为了最大限度地实现股东的利要做出
24、困难的决定，为了最大限度地实现股东的利益，他们甚至要做出得罪相当多员工利益的决策；益，他们甚至要做出得罪相当多员工利益的决策；益，他们甚至要做出得罪相当多员工利益的决策；益，他们甚至要做出得罪相当多员工利益的决策；益，他们甚至要做出得罪相当多员工利益的决策；益，他们甚至要做出得罪相当多员工利益的决策；uuu强调选择好高层领导的重要性，高层经理团队要有强调选择好高层领导的重要性，高层经理团队要有强调选择好高层领导的重要性，高层经理团队要有强调选择好高层领导的重要性，高层经理团队要有强调选择好高层领导的重要性，高层经理团队要有强调选择好高层领导的重要性，高层经理团队要有相同的洞察力和战略眼光；相同
25、的洞察力和战略眼光；相同的洞察力和战略眼光；相同的洞察力和战略眼光；相同的洞察力和战略眼光；相同的洞察力和战略眼光；自下而上：雇员与管理者之间的伙伴关系自下而上：雇员与管理者之间的伙伴关系自下而上：雇员与管理者之间的伙伴关系自下而上：雇员与管理者之间的伙伴关系 uuu雇员对工作的投入，他们会认真思考如何做好工雇员对工作的投入，他们会认真思考如何做好工雇员对工作的投入，他们会认真思考如何做好工雇员对工作的投入，他们会认真思考如何做好工雇员对工作的投入，他们会认真思考如何做好工雇员对工作的投入，他们会认真思考如何做好工作的方法；作的方法；作的方法；作的方法；作的方法；作的方法；uuu变化的思想是来
26、自高层领导，他们最早感受到来变化的思想是来自高层领导，他们最早感受到来变化的思想是来自高层领导，他们最早感受到来变化的思想是来自高层领导，他们最早感受到来变化的思想是来自高层领导，他们最早感受到来变化的思想是来自高层领导，他们最早感受到来自市场的压力；自市场的压力；自市场的压力；自市场的压力；自市场的压力；自市场的压力；uuu变化发生在工作地点，是由工人组成的工作小组变化发生在工作地点，是由工人组成的工作小组变化发生在工作地点，是由工人组成的工作小组变化发生在工作地点，是由工人组成的工作小组变化发生在工作地点，是由工人组成的工作小组变化发生在工作地点，是由工人组成的工作小组实现变化；实现变化；
27、实现变化；实现变化；实现变化；实现变化；uuu在解决问题的过程中形成雇员于管理者之间的伙在解决问题的过程中形成雇员于管理者之间的伙在解决问题的过程中形成雇员于管理者之间的伙在解决问题的过程中形成雇员于管理者之间的伙在解决问题的过程中形成雇员于管理者之间的伙在解决问题的过程中形成雇员于管理者之间的伙伴关系；伴关系；伴关系；伴关系；伴关系；伴关系；无法预见的变化：无法预见的变化：无法预见的变化：无法预见的变化：Muddling ThroughMuddling Throughuuu垃圾桶理论（垃圾桶理论（垃圾桶理论（垃圾桶理论（垃圾桶理论（垃圾桶理论（Garbage-can theoryGarbag
28、e-can theoryGarbage-can theory）uuu该理论的基础是：大多数组织在变化中采取的行该理论的基础是：大多数组织在变化中采取的行该理论的基础是：大多数组织在变化中采取的行该理论的基础是：大多数组织在变化中采取的行该理论的基础是：大多数组织在变化中采取的行该理论的基础是：大多数组织在变化中采取的行动事实上是对突发事件的无计划的行动；动事实上是对突发事件的无计划的行动；动事实上是对突发事件的无计划的行动；动事实上是对突发事件的无计划的行动；动事实上是对突发事件的无计划的行动；动事实上是对突发事件的无计划的行动；uuu都是先有针对环境变化的行动，再回过头来说这都是先有针对环境
29、变化的行动，再回过头来说这都是先有针对环境变化的行动，再回过头来说这都是先有针对环境变化的行动，再回过头来说这都是先有针对环境变化的行动，再回过头来说这都是先有针对环境变化的行动，再回过头来说这些行动是该问题的解决方案；些行动是该问题的解决方案；些行动是该问题的解决方案；些行动是该问题的解决方案；些行动是该问题的解决方案；些行动是该问题的解决方案；uuu组织倾向于按照解决方案来定义问题（组织倾向于按照解决方案来定义问题（组织倾向于按照解决方案来定义问题（组织倾向于按照解决方案来定义问题（组织倾向于按照解决方案来定义问题（组织倾向于按照解决方案来定义问题（define define define
30、 problems to fit the solutionsproblems to fit the solutionsproblems to fit the solutions）变化管理的即兴模型变化管理的即兴模型变化管理的即兴模型变化管理的即兴模型uuu三种类型变化：三种类型变化：三种类型变化：三种类型变化：三种类型变化：三种类型变化：l ll可预见的变化：计划中的变化，变化结果与计划出可预见的变化：计划中的变化，变化结果与计划出可预见的变化：计划中的变化，变化结果与计划出可预见的变化：计划中的变化，变化结果与计划出可预见的变化：计划中的变化，变化结果与计划出可预见的变化：计划中的变化，变化
31、结果与计划出入不大；入不大；入不大；入不大；入不大；入不大；l ll应急变化：组织内部、外部环境突然变化所引起的应急变化：组织内部、外部环境突然变化所引起的应急变化：组织内部、外部环境突然变化所引起的应急变化：组织内部、外部环境突然变化所引起的应急变化：组织内部、外部环境突然变化所引起的应急变化：组织内部、外部环境突然变化所引起的组织变化，事前组织没有计划，对变化的结果也无组织变化，事前组织没有计划，对变化的结果也无组织变化，事前组织没有计划，对变化的结果也无组织变化，事前组织没有计划，对变化的结果也无组织变化，事前组织没有计划，对变化的结果也无组织变化，事前组织没有计划，对变化的结果也无预期
32、；预期；预期；预期；预期；预期；l ll基于机会的变化：虽然不是预期的变化，但组织是基于机会的变化：虽然不是预期的变化，但组织是基于机会的变化：虽然不是预期的变化，但组织是基于机会的变化：虽然不是预期的变化，但组织是基于机会的变化：虽然不是预期的变化，但组织是基于机会的变化：虽然不是预期的变化，但组织是主动的，有目的底实施变化，以应对突然出现的机主动的，有目的底实施变化，以应对突然出现的机主动的，有目的底实施变化，以应对突然出现的机主动的，有目的底实施变化，以应对突然出现的机主动的，有目的底实施变化，以应对突然出现的机主动的，有目的底实施变化，以应对突然出现的机会；会；会；会；会；会；uuu在
33、组织变化过程中三种变化交替出现在组织变化过程中三种变化交替出现在组织变化过程中三种变化交替出现在组织变化过程中三种变化交替出现在组织变化过程中三种变化交替出现在组织变化过程中三种变化交替出现组织重组组织重组组织重组组织重组uuuIT paradox:IT paradox:IT paradox:l ll“Given all the money we spent on new“Given all the money we spent on new“Given all the money we spent on new information technologies we still dont s
34、ee the information technologies we still dont see the information technologies we still dont see the payoff”-CEO of companiespayoff”-CEO of companiespayoff”-CEO of companiesl ll“Technology shows up everywhere but in the“Technology shows up everywhere but in the“Technology shows up everywhere but in
35、the productivity numbers”-Robert Solow productivity numbers”-Robert Solow productivity numbers”-Robert Solow l ll“There are three routes to disaster:Gambling“There are three routes to disaster:Gambling“There are three routes to disaster:Gambling is the quickest,sex is the most enjoyable and is the q
36、uickest,sex is the most enjoyable and is the quickest,sex is the most enjoyable and technology the most certain.”-George technology the most certain.”-George technology the most certain.”-George Pompidou Pompidou Pompidou 业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程重组uuu199319931993年年年年年年Hammer and ChampyHammer and Champ
37、yHammer and Champy首先提出；首先提出；首先提出；首先提出；首先提出；首先提出；uuu业务流程重组的关键是如何通过重组工作流程和业务流程重组的关键是如何通过重组工作流程和业务流程重组的关键是如何通过重组工作流程和业务流程重组的关键是如何通过重组工作流程和业务流程重组的关键是如何通过重组工作流程和业务流程重组的关键是如何通过重组工作流程和组织结构使信息技术的潜能得到充分发挥；组织结构使信息技术的潜能得到充分发挥；组织结构使信息技术的潜能得到充分发挥；组织结构使信息技术的潜能得到充分发挥；组织结构使信息技术的潜能得到充分发挥；组织结构使信息技术的潜能得到充分发挥；uuu业务流程重组
38、承诺能使组织运作效率大幅度提高，业务流程重组承诺能使组织运作效率大幅度提高，业务流程重组承诺能使组织运作效率大幅度提高，业务流程重组承诺能使组织运作效率大幅度提高，业务流程重组承诺能使组织运作效率大幅度提高，业务流程重组承诺能使组织运作效率大幅度提高，但至今为止，它所创造出来的业绩要落后于人们但至今为止，它所创造出来的业绩要落后于人们但至今为止，它所创造出来的业绩要落后于人们但至今为止，它所创造出来的业绩要落后于人们但至今为止，它所创造出来的业绩要落后于人们但至今为止，它所创造出来的业绩要落后于人们对它的期望；对它的期望；对它的期望；对它的期望；对它的期望；对它的期望；uuu原因之一是业务流程
39、重组常常忽略重组过程中的原因之一是业务流程重组常常忽略重组过程中的原因之一是业务流程重组常常忽略重组过程中的原因之一是业务流程重组常常忽略重组过程中的原因之一是业务流程重组常常忽略重组过程中的原因之一是业务流程重组常常忽略重组过程中的人的因素，而过分倾向于技术因素；人的因素，而过分倾向于技术因素；人的因素，而过分倾向于技术因素；人的因素，而过分倾向于技术因素；人的因素，而过分倾向于技术因素；人的因素，而过分倾向于技术因素；uuu新技术（硬件）只有在它的构思、设计和实施阶新技术（硬件）只有在它的构思、设计和实施阶新技术（硬件）只有在它的构思、设计和实施阶新技术（硬件）只有在它的构思、设计和实施阶
40、新技术（硬件）只有在它的构思、设计和实施阶新技术（硬件）只有在它的构思、设计和实施阶段充分考虑使用它的人的技能、主观能动性和动段充分考虑使用它的人的技能、主观能动性和动段充分考虑使用它的人的技能、主观能动性和动段充分考虑使用它的人的技能、主观能动性和动段充分考虑使用它的人的技能、主观能动性和动段充分考虑使用它的人的技能、主观能动性和动机时才能充分发挥其性能；机时才能充分发挥其性能；机时才能充分发挥其性能；机时才能充分发挥其性能；机时才能充分发挥其性能；机时才能充分发挥其性能；外部诱发的变化外部诱发的变化外部诱发的变化外部诱发的变化uuu组织最显著的变化大部分是由外部诱发的：新市场组织最显著的变
41、化大部分是由外部诱发的：新市场组织最显著的变化大部分是由外部诱发的：新市场组织最显著的变化大部分是由外部诱发的：新市场组织最显著的变化大部分是由外部诱发的：新市场组织最显著的变化大部分是由外部诱发的：新市场的出现，新竞争者的进入，政府政策的调整等；的出现，新竞争者的进入，政府政策的调整等；的出现，新竞争者的进入，政府政策的调整等；的出现，新竞争者的进入，政府政策的调整等；的出现，新竞争者的进入，政府政策的调整等；的出现，新竞争者的进入，政府政策的调整等；uuu竞争中的生态学原则竞争中的生态学原则竞争中的生态学原则竞争中的生态学原则竞争中的生态学原则竞争中的生态学原则:l ll适应变化了的环境的
42、新企业会蒸蒸日上，而只适应适应变化了的环境的新企业会蒸蒸日上，而只适应适应变化了的环境的新企业会蒸蒸日上，而只适应适应变化了的环境的新企业会蒸蒸日上，而只适应适应变化了的环境的新企业会蒸蒸日上，而只适应适应变化了的环境的新企业会蒸蒸日上，而只适应老环境的老企业则日薄西山；老环境的老企业则日薄西山；老环境的老企业则日薄西山；老环境的老企业则日薄西山；老环境的老企业则日薄西山；老环境的老企业则日薄西山；l ll对环境变化理解错误的企业，或虽然理解对了但时对环境变化理解错误的企业，或虽然理解对了但时对环境变化理解错误的企业，或虽然理解对了但时对环境变化理解错误的企业，或虽然理解对了但时对环境变化理解
43、错误的企业，或虽然理解对了但时对环境变化理解错误的企业，或虽然理解对了但时机选择不对的企业也会失败机选择不对的企业也会失败机选择不对的企业也会失败机选择不对的企业也会失败机选择不对的企业也会失败机选择不对的企业也会失败 uuu制度理论（制度理论（制度理论（制度理论（制度理论（制度理论（Institutional theoryInstitutional theoryInstitutional theory）:l ll寻找安全方法：在市场环境中看哪个企业做的好，寻找安全方法：在市场环境中看哪个企业做的好，寻找安全方法：在市场环境中看哪个企业做的好，寻找安全方法：在市场环境中看哪个企业做的好，寻找安
44、全方法：在市场环境中看哪个企业做的好，寻找安全方法：在市场环境中看哪个企业做的好，他们是如何做的；他们是如何做的；他们是如何做的；他们是如何做的；他们是如何做的；他们是如何做的；l ll寻找新出现的最好的企业或方法，然后最快和最有寻找新出现的最好的企业或方法，然后最快和最有寻找新出现的最好的企业或方法，然后最快和最有寻找新出现的最好的企业或方法，然后最快和最有寻找新出现的最好的企业或方法，然后最快和最有寻找新出现的最好的企业或方法，然后最快和最有效地复制或模仿他们的方法；效地复制或模仿他们的方法；效地复制或模仿他们的方法；效地复制或模仿他们的方法；效地复制或模仿他们的方法；效地复制或模仿他们的
45、方法；l ll适应性学习（适应性学习（适应性学习（适应性学习（适应性学习（适应性学习（adaptive learningadaptive learningadaptive learning）：日本管理层成）：日本管理层成）：日本管理层成）：日本管理层成）：日本管理层成）：日本管理层成功地应用该方法并取得了巨大的成功；功地应用该方法并取得了巨大的成功；功地应用该方法并取得了巨大的成功；功地应用该方法并取得了巨大的成功；功地应用该方法并取得了巨大的成功；功地应用该方法并取得了巨大的成功；l ll然而这种理论无法告诉管理者究竟应该模仿什么，然而这种理论无法告诉管理者究竟应该模仿什么，然而这种理论无法
46、告诉管理者究竟应该模仿什么，然而这种理论无法告诉管理者究竟应该模仿什么，然而这种理论无法告诉管理者究竟应该模仿什么，然而这种理论无法告诉管理者究竟应该模仿什么，以及他们要模仿的新方法是如何导出的；以及他们要模仿的新方法是如何导出的；以及他们要模仿的新方法是如何导出的；以及他们要模仿的新方法是如何导出的；以及他们要模仿的新方法是如何导出的；以及他们要模仿的新方法是如何导出的；对未来的暗示对未来的暗示对未来的暗示对未来的暗示uuu我们能否预测哪种模型可以最好地适用于组织未我们能否预测哪种模型可以最好地适用于组织未我们能否预测哪种模型可以最好地适用于组织未我们能否预测哪种模型可以最好地适用于组织未我
47、们能否预测哪种模型可以最好地适用于组织未我们能否预测哪种模型可以最好地适用于组织未来的变化；来的变化；来的变化；来的变化；来的变化；来的变化；uuu没有哪一个模型或策略适用于组织的所有问题或没有哪一个模型或策略适用于组织的所有问题或没有哪一个模型或策略适用于组织的所有问题或没有哪一个模型或策略适用于组织的所有问题或没有哪一个模型或策略适用于组织的所有问题或没有哪一个模型或策略适用于组织的所有问题或所有的情况；人们应该对变化的情况进行诊断、所有的情况；人们应该对变化的情况进行诊断、所有的情况；人们应该对变化的情况进行诊断、所有的情况；人们应该对变化的情况进行诊断、所有的情况；人们应该对变化的情况
48、进行诊断、所有的情况；人们应该对变化的情况进行诊断、在不同的模型中进行选择、使用最合适的模型和在不同的模型中进行选择、使用最合适的模型和在不同的模型中进行选择、使用最合适的模型和在不同的模型中进行选择、使用最合适的模型和在不同的模型中进行选择、使用最合适的模型和在不同的模型中进行选择、使用最合适的模型和方法方法方法方法方法方法uuu人们很可能从解决现在问题的方法中找到解决将人们很可能从解决现在问题的方法中找到解决将人们很可能从解决现在问题的方法中找到解决将人们很可能从解决现在问题的方法中找到解决将人们很可能从解决现在问题的方法中找到解决将人们很可能从解决现在问题的方法中找到解决将来问题的线索；
49、来问题的线索；来问题的线索；来问题的线索；来问题的线索；来问题的线索；未来组织的变化策略未来组织的变化策略未来组织的变化策略未来组织的变化策略uuu 扁平化组织扁平化组织扁平化组织扁平化组织扁平化组织扁平化组织 l ll高层领导于下层雇员的紧密接触；高层领导于下层雇员的紧密接触；高层领导于下层雇员的紧密接触；高层领导于下层雇员的紧密接触；高层领导于下层雇员的紧密接触；高层领导于下层雇员的紧密接触；l ll对管理层的要求：对雇员对管理层的要求：对雇员对管理层的要求：对雇员对管理层的要求：对雇员对管理层的要求：对雇员对管理层的要求：对雇员 -管理者伙伴关系的认同；管理者伙伴关系的认同；管理者伙伴关
50、系的认同；管理者伙伴关系的认同；管理者伙伴关系的认同；管理者伙伴关系的认同；l ll对雇员的要求：处理人际关系的能力；对雇员的要求：处理人际关系的能力；对雇员的要求：处理人际关系的能力；对雇员的要求：处理人际关系的能力；对雇员的要求：处理人际关系的能力；对雇员的要求：处理人际关系的能力；uuu弹性边界和网络化组织弹性边界和网络化组织弹性边界和网络化组织弹性边界和网络化组织弹性边界和网络化组织弹性边界和网络化组织l ll组织成员有更多的机会与外部环境接触，并受到外部组织成员有更多的机会与外部环境接触，并受到外部组织成员有更多的机会与外部环境接触，并受到外部组织成员有更多的机会与外部环境接触，并受