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1、-0-主讲：黄智2013年5月17-18日，杭州地产经理实战管理技能研习营-1-主要内容一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管理之-如何把事作好-2-主要内容一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管理之-如何把事作好l管理者的角色与定位？l管理者与专业者的差异有哪些？l从标杆地产标准看对干部的要求？l管理“太极拳”和“内功”-3-管理者的角色-部分说法l部门的代表者l部门运营目标的执行者l部门士气的激励者l问题的协调者l部门的
2、指挥者l员工的培训者l营运与管理业务的控制者l工作成果的分析者l 队长兼教练l关键业务执行者(“球星”)l 部门建设者(团队氛围绩效)l 工作教练兼培训导师l 沟通桥梁(上下部门间/内外；不是上传下达，是承上启下)l 公司发展推动者l 中层管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理l。l管理者是部门的最关键人物，管理者管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率！-4-管理者的四大基本职能计划l指为实现组织的目标，制订和执行决策，对组织内的各种资源实施配置的行动方案和规划组织l指为实现组织的目标，对组织内各种资源，进行的分工、制度化、流程化的安排，以提高效率 领导l指领导者带领和指导团队成员完成组织
3、任务，实现组织目标 控制l指为保证组织目标得以实现，对组织行为过程（包括下级的工作）进行的监督、检查、调整的管理活动-5-整合资源提升团队（）、（）达成团队目标 管理者的核心价值-6-德鲁克认为管理者的成就带领团队创造直接（）培育组织未来需要的（）树立或重树企业价值观-7-管事：大部分时间花在专业领域：接受他人的建议；评价数据系统或方法；寻求更多的信息给决策者参考 既管人又管事；大部分时间花在协调、评估、激励 咨询、指导他人；评价他人的表现；根据不完全的信息做出决策管理者与专业技术者的区别职能分工专业技术者管理者-8-l注重过程l注重细节l以个人为主l提出建议，依赖别人决策l 注重结果、目的l
4、 注重大局l 以团队为主l直面冲突、自己决策，退路少管理者与专业技术者的区别习惯专业技术者管理者-9-l 程序化、按规则办事l 趋同（别人如何做，我也做）l 点线思维l减少风险l科学(以事实为依据)l 基于目标、灵活多变；创造规则l 差异化（与自己、公司、对手）l 立体、多维度思维l 达到目标的前提下，减少投入l 艺术(有些只可意会，不可言传)管理者与专业技术者的区别思维方式专业技术者管理者-10-l 非黑即白(明确的是非、对错)l 单纯-以个人喜好；l 对事不对人；l 选择、适应人际氛围、独善其身l 五颜六色（多个维度分析利弊）l 人情练达-以组织需要；l 对事又对人；l 影响和创造一种人际
5、氛围管理者与专业技术者的区别人际关系专业技术者管理者-11-管理与麻将利用给的牌、没有绝对无用的牌每次换一张牌，多次之后胡牌不能只考虑自己的牌和战术打牌要选搭档打麻将干劲足，再苦也不累资源思维：有限、要组合不断自我改善才能实现目标外部思维：客户、对手、市场选对人：事业要选对伙伴为自己做事！麻将管理工作-12-不是给老板或领导打工！老板给多少钱，我就做多少事？！领导都不太重视我（或这个专业），我为什么还要那么认真工作？！别人都只是做到这个样子，我已经比他们好多了？！-13-为什么开放心态很重要？-学习命运模型观念行为结果信息观点：我不好过 你也不好过观点：自己利益至上观点：双赢为他人的利益为自己
6、的利益观点：他人利益至上结果：别墅结果：天堂结果：公寓结果：？-14-从王石经历看成功人士不断地自我改变l68年参军（空军汽车3团）、73年转业（郑州铁路）、74-78年就读兰州铁道学院、后任职广州外经贸委等单位；l84年下海组建深圳现代科教仪器展销中心（万科前身）；l88年任万科筹备股份改造，自己占很小股份；l91年万科上市，融资2900万元；l99年辞去总经理，只任董事长；l2003年，王石攀上珠峰；l2011年王石赴美哈佛游学；l。成就来自于开放、自我改变、让利。-15-龙湖对干部的要求好人策略、做事优先人做事、模糊标准3提高项目运营管控全国化扩张期2早期（生存期）中期（扩张准备期）1重
7、视持续改善、重视育人人管事、文化标准清晰标准既重结果又看过程分级差异化要求-16-项目目销售售净利利润率率？%内部收益率内部收益率IRR？%项目融目融资额？亿项目集中交付率目集中交付率？%(别墅墅)项目关目关键计划达成率划达成率？%通通过该项目目实现品牌落地品牌落地销售期客售期客户忠忠诚度？度？%为后期后期项目培养目培养项目目总监和和项目工程目工程经理各理各1名名龙湖地产项目成功的标尺典型示例从BSC角度？从结果、过程、投入角度？从质量、成本、进度角度？-17-不同层级之间的素质能力有其内在的联系高层管理人员通用素质能力管理及高级专业人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力l点燃自己l自适
8、应力l夺取胜利l系统性分析及解决问题l点燃他人l设立方向l理性创新l发展他人l影响能力l团队管理l尽职敬业l逻辑思维判断l学习及专业能力l创造性执行l团队协作l客户导向l有效沟通管理自己管理任务管理他人-18-某个素质能力的描述举例：素素质质名称名称 尽尽职职敬敬业业素素质质定定义义 保持保持积积极的心极的心态态；认认真完成本真完成本职职工作；勇于承担工作；勇于承担责责任；自律任；自律关关键键行行为为 积积极主极主动动完成本完成本职职工作，不上交也不下推工作，不上交也不下推 自己做的事情自己勇于承担自己做的事情自己勇于承担责责任任 职责职责不清晰不清晰时时主主动动承担承担责责任任 以以积积极的
9、极的态态度接受批度接受批评评和建和建议议并加以改并加以改进进 面面对对各种外界各种外界诱诱惑能自我惑能自我约约束，以公司利益束，以公司利益为为重重。负负面行面行为为 对个人利益斤斤计较 事事请示不敢承担责任经常需要别人安排或督促才能完成工作对上级不敢发表真实意见或投其所好-19-不同的分析信息和行动将影响人的命运观点行为结果信息观点：龙湖是大企业，所以要求高、要求多（潜台词：我们是小企业），没有可比性行动：点评上、下级没有达标；l点评公司人力资源没做好标准；l没有其它行动结果：l被认为是愤青、种下跨部门地雷l没有变化。观点：我希望成长！优秀公司的人才标准是我努力的方向行动：参照该标准衡量自己哪
10、里做得不够、需要改善，并制定改善计划！结果：被认为积极主动、能力不断提升、业绩改善。-20-管理太极拳阴：任务管理决策做正确的事执行把事做正确提升工作意愿提升工作能力阳：人员管理干部的管理太极拳内功：正能量内功：正能量-21-主要内容一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管理之-如何把事作好l为什么现在员工越来越不听话？l激励的九阳真经及激励的原则l促进下属工作意愿经验分享及研讨l基于下属的差异化进行激励-基于个人性格（PDP）的差异化激励-基于下属岗位胜任度的差异化任用l如何面对激励措施失效？-22-员工不打
11、不骂不听话！如何激励员工？只有给钱才能解决，但是老板就是舍不得加薪？员工要听话，胡萝卜加大棒！-23-激励的九阳真经榜样竞赛尊重授权成长价值惩戒宽容赞美-24-从标杆地产表彰会看激励榜样竞赛尊重授权成长价值惩戒宽容赞美-25-从标杆地产处理问题的导向看激励榜样竞赛尊重授权成长价值惩戒宽容赞美-26-有效激励的规律和原则榜样竞赛尊重授权成长价值惩戒宽容赞美-27-你曾经用过或印象深刻得到的激励措施？-28-通过学习你打算一个月内要做的激励？观念行为结果信息-29-P.D.P.成功特质诊断系统P.D.P 天赋特质诊断系统是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利，被誉为
12、全球涵盖范围最广、精确度最高的领导风格探索诊断系统，美国P.D.P.成功特质诊断系统迄今已运用于全世界3000万人次以上案例；且已有1000万有效人次的特质有效指标，是目前知名企业在人才运用上的最佳侦测工具。-30-P.D.P.成功特质诊断系统老虎型权威导向重实质报酬目标导向孔雀型同理心强擅长言语表达自我宣传无尾熊型爱好和平持之以恒忍耐度佳猫头鹰型喜欢精确重视专业性循规蹈矩变色龙型协调性佳配合度高团体的润滑剂代表人物？-31-请回答后面X（横轴）,Y（纵轴）两套题.特别提醒：1,请以自己生活中行为回答，而不是工作中行为；2,注意有与他人相对性的概念；不是该与不该，是行为的频率；3,请如实回答,
13、以保证对你自己有更准确客观的认识PDP风格测试（简易版）-32-横轴总分：横轴总分：横轴XX组选项 得分得分被动的 6 5 4 3 2 1 主动的喜欢问 6 5 4 3 2 1 喜欢说谨慎的 6 5 4 3 2 1 勇敢的先思考再反映 6 5 4 3 2 1 先反映再思考喜欢合作 6 5 4 3 2 1 喜欢竞争温和、矜持 6 5 4 3 2 1 雷厉风行喜欢思考 6 5 4 3 2 1 喜欢行动小声讲话/慢 6 5 4 3 2 1 大声讲话/快慎重的 6 5 4 3 2 1 果断的喜欢请求 6 5 4 3 2 1 喜欢下命令 X小小计计得分得分-33-纵轴YY组选项 得分得分淡漠的 6 5
14、4 3 2 1 热情的井然有序的 6 5 4 3 2 1 不守常规的不露声色的 6 5 4 3 2 1 表情生动的以任务为中心 6 5 4 3 2 1 以人为中心隐藏感情和观点 6 5 4 3 2 1 表达感情自我约束 6 5 4 3 2 1 随心所欲正式的 6 5 4 3 2 1 非正式的封闭的 6 5 4 3 2 1 开放的严肃的 6 5 4 3 2 1 幽默的不易接近的 6 5 4 3 2 1 易接近的Y小计得分-34-得出两套题的总分后,在下图中标注你的坐标A42B42B28A2835-35-不同性格的典型倾向无尾熊 亲切,稳定,不慌不忙,大局为重,和为贵孔雀 热情,冲动,愉快,幽默,
15、善言辞,鼓动气氛精确,慎重,依制度,清高,埋头苦干,引经据典猫头鹰型 锐利,勇敢,果断,咄咄逼人,注重事实,适应压力老虎型 理性微观宏观感性4235282842-36-记住：世界上有%的人与你不同不同国家比例有所差异老虎型15%孔雀型15%无尾熊型20%猫头鹰型20%变色龙型30%-37-世界需要猫头鹰型工作忙乱时细微的观察。思维缜密，始终如一的处事目标。只要事情值得做，必定有做好的决心。任何事都做得有条不紊。追求完美。创造精品。-38-其喜欢的工作方式 严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的面部表情少行动谨慎准确语言,注意细节语调单一-39-与其的沟通技巧 注意细节遵守时间要
16、一边说一边记录，像他一样认真，一丝不苟少一些眼神交流，更要避免有太多身体接触使用专业术语时要准确多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表-40-让猫头鹰型快乐起来不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间做计划，尽快行动适度放宽对人对己的要求-41-世界需要老虎型当别人失去控制时，他有着坚定的控制力。当别人正在迷惘时，他有着决断力。他的领导才能会带领我们走向美好。在充满疑惑的前景下，他愿意去把握每一个机会。面对嘲笑，他会满怀信心地坚持真理。面对批评，他会仍然坚守自己的立场。当我们误入迷途时，他会指明生活的航向。面对困难，他必定顽强对抗，不胜不休。-42-果断,独立,有能力,有作为有目光接触,有目的,
17、说话快且有说服力语言直接其喜欢的工作方式 -43-回答一定要非常简洁；可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率非常高；最短的时间里给他一个非常准确的答案，而非模棱两可的结果；要直接，不要太多寒暄，直接说出来历或目的，要节约时间；说话时声音要洪亮，充满信心，语速一定要比较快；一定要有计划，并且最终要落到明确的结果上，他看重结果；要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说；要有强烈的目光接触，他会觉得你和他是一致的。与其的沟通技巧-44-让老虎型缓和下来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉-45-世界需要无尾熊型稳定地保持原则
18、。耐心地忍受惹事者。平静地聆听别人说话。天赋的协调能力，把相反的力量融合。为达到和平而不惜任何代价。有安慰受伤者的同情心。充满着决心去生活，甚至敌人都找不着你的把柄。-46-合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁但短暂的目光接触说话慢条斯理声音轻柔使用鼓励性的语言办公室里有家人照片其喜欢的工作方式 -47-l重双方良好关系，他们不太看重结果，与他沟通时，首先要 建立友好的关系。l要对他办公室的照片及时加以赞赏l要时刻始终保持微笑，微笑能使你们更加亲近l说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励 他，去征求他的意见。l注意同他进行频繁的目光接触，每次接触的时间不长，但 频率要高与其的沟
19、通技巧-48-让无尾熊型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受抓紧开始行动要有主见，学会拒绝-49-世界需要孔雀型遇到麻烦时带来微笑，身心疲惫时让你轻松。聪明的主意令你卸下重负，幽默的话语使你心情舒畅。希望之星驱散愁云，热情和精力无穷无尽，创意和魅力为平凡涂上色彩。-50-外向,直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的丰富动作、手势、表情生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品 孔雀其喜欢的工作方式 -51-l声音一定要洪亮，和他一样充满热情，活力；l要有一些动作和手势l与孔雀型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样？”l要重感情和
20、体会他的感受l孔雀型的人不注意细节，甚至有可能说完就忘了。所以达成协议以后，最好与之进行书面的确认，这样可以提醒他。与其的沟通技巧-52-让孔雀型统筹起来学会聆听，少说一些关注他人的兴趣，记住别人的名字做好计划，并切实执行-53-世界需要变色龙型他们在新环境及文化冲击时，能充分溶入并调适良好；会对其跟随者及拥护者负责；与别人打交道时，他们会调整自己适应对方；比较倾向中立，不会趋于极端；对不同年龄、文化、种族的人，具有整合功能其沟通方式是天生的谈判、协调人才-54-灵活的适应快的配合度高演什么像什么性情中庸；立场中立往往没有预设立场 常调整自己的角色没有敌人是他们的最高指导原则 变色龙型其喜欢的
21、工作方式 -55-l一般无特别注意，因为他们多数时候能适应你；l注意引导其方向；l注意引导说出其真实想法；l注意提醒他们精确性。与其的沟通技巧-56-被动感性主动理性无尾熊型(和平型)老虎型(力量型)猫头鹰型(完美型)孔雀型(活泼型)性格互动各种性格特点的人应该学会说的一句话THAT IS RIGHT NOI AM SORRYHOW ABOUT YOU？-57-关于利用性格管理的提醒随时间和角色变化性格会有一些（）性格没有好坏，只有针对性的适合；性格有一定的融通（权重频率、主次）“本我”与“工作中”的我性格有区别团队中人员性格的（）有利于打造高效团队-58-基于岗位熟悉度的差异化激励-59-激
22、励措施多数我都知道，好一些都用过，但是效果并不好，员工好像没有什么变化，或者也就好了2天，又回到原点？怎么办？-60-主要内容一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管理之-如何把事作好l干部在人才培育中的困惑及误区？l基于人才培育的目的及关键流程的分析l三种典型情况中干培育下属的措施l中干必须掌握培育下属的工具和方法 A，教练式辅导 B，绩效面谈-61-向上看培育的目的？-62-制约我们快速培育出工作需要人才的原因市场原因：市场合格人才少、缺乏优秀的老师或培训机构。企业原因：领导不重视、投入少、人力资源部门不专
23、业、新人太多需要不断重复培训、员工本身学习主动性不够。其它：。-63-快速提供满足工作要求的人才基于培育目的的关键流程明确能力任职要求个人掌握工作内容及要求评估反馈个人能力差距提升个人工作能力多种方法激发个人提升能力的意愿我们需要改善的关键环节？明确岗位工作内容-64-人员流动频繁，新人跟不上的对策？-65-人员稳定但能力不够的对策？-66-要我输送人才或培育接班人的对策？-67-参考：提升个人能力的多种方法类别措施经历修炼行动学习 跨部门、地区轮岗、快速提升到新岗位、参与战略制定、参加跨部门会议参与发展性评价中心 见识接触定期接触高管、内部导师、外部教练、内部经验案例分享、考察学习 教育培训
24、企业内外部培训、在职EMBA 推荐文章和书籍 其它工作发展计划/反问/转正答辩。-68-参考：美国核心人才培养方法有效性调查领导力发展项目影响排序行动学习 Action Learning1跨部门轮岗 Cross Functional Rotations2360反馈360-degree feedback3接触高层管理者 Exposure to Senior Executives4外部教练辅导 External Coaching5国外轮岗 Global Rotations6参与战略的制定与讨论 Exposure to Strategic Agenda7正式的内部导师指导 Formal Mentor
25、ing8非正式的内部导师指导 Informal Mentoring9企业内部案例学习 Internal Case Studies10在职 EMBA11快速提升到新岗位Accelerated Promotion12参加各类会议 Conferences13-69-中干提升下属能力的两个有效方法教练手法l非定期的、可以一对多的、启发人为主绩效面谈l定期的、一对一为主的、完成任务为主-70-教练手法的典型正面行为和负面行为只管分配任务和看结果，不管下属过程和能力？好为人师，事无巨细？明确任务，区别关注对方的意愿、能力、过程重引导思考、差异化辅导只关注一对一？团队的经验、教训要共享关注能力意愿最差的？关
26、注影响关键业绩的人关注情绪，忘了处理事情绪和任务要兼顾-71-正式的绩效面谈有什么好处？绩效面谈实施中的典型问题或顾虑？绩效面谈的技巧？-72-绩效面谈的原则重在改善帮助被评估者找到提高绩效的方法了解原因确定是什么使被评估者无法做的更好，但不能成为借口关注成果关注结果、目标、价值、输出，而不是只强调过程指出差距以具体事例、现象、数据客观指出差距或问题；突出重点激发动力从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力-73-适合的地点：安静并保密时间：30-60分钟时间分配：你50%；被评估者：50%有效的步骤：对方陈述：被评估者自我评估意见（可书面）告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消
27、息）给出你看到的现象和结果倾听解释：被评估者自我解释说明沟通共识：理解对方，就下一步努力方向和措施达成共识愿景激励：对愿景的展望（个人及工作状态）了解疑惑：对方目前最大的问题或困惑？结构化绩效面谈实施参考-74-绩效面谈行为的反思月度计划沟通要点行为评分开场白：让对方放松 告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你看到的现象和结果 倾听解释：被评估者自我解释说明；但不能成为借口沟通共识：理解对方，就下一步努力方向和措施达成共识 关注成果：关注结果、目标、产出、输出，而不是只强调过程指出差距：以具体事例、数据客观指出差距；并强调阶段重点重在改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法激发动
28、力：从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力 了解需求：了解对方目前最关心或困惑的问题并给予辅导-75-主要内容一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管理之-如何把事作好l有没有适用于多种情况的决策模型？l管理工作中的三大误区及应对-遇事就找解决措施？-四度模型-工作做不完，都自己扛？-分工、授权-所有问题都想解决？-人生三种事-76-向下向外向上问题？遇问题，不要先找对策，要用四度模型具体措施？市场、客户、对手第三替代方案目的、原因、领导关注向内我可以做什么贡献-77-所有问题都想解决？人生三种事-有些
29、事不是你能操心的就算你可控的事，也要找出关键价值突破口突出阶段重点、聚焦价值贡献-78-遇事不是一个人扛，找有效资源找资源意识：分工授权、上级、集团、外包等没有绝对不好的资源，只是没有用好授权不是放任、上请教不是推诿、外包不是不管-79-干部不授权的原因？干部不授权担心做不好不好意思安排没有意识到自己花的时间差不多做不好自己要担责任.干部授权的目的和好处-80-六步法有效授权有效授权找对接受的人选对授权的事充分的任务沟通过程适度辅导结果评估和承担总结和传承-81-主要内容一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管
30、理之-如何把事作好lMPDCA打造高绩效l如何设计目标和指标？l什么是真正有效的计划？l如何做好全过程管理？-82-A业绩=(MPDC)-83-如何看待绩效指标？是领导分摊任务？衡量个人的绩效？发奖金的依据？是扣钱的工具？M-P-D-C-A-84-关于绩效考核、绩效管理与目标管理绩效考核绩效管理目标管理核心目的 客观有效评价个人关注工作的全过程管理，持续提升个人、部门和组织的绩效 发挥个人主观能动性、提升个人和组织绩效关键点1，评价人为中心；1，以任务为中心，强调PDCA；1，目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。2，工作任务或指标设计的合
31、理性、有效性、评估的客观性2，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程2，事先确立目标的基础上，通过层层分解、展开目标，并且经过分权而使下层享有充分的自主权，以创造性地达到预定目标的一种新的管理理论和管理方法。它有别于传统的管理方式，它所强调的不是自上而下的控制与监督，也不注重下层完成任务的过程和具体手段，而是立足于部下的自我控制，自我实现M-P-D-C-A-85-关于绩效指标衡量工作的纬度B投入、过程、结果衡量工作的纬度A质量、时间、成本衡量较大、较全面工作的纬度CBSC评价指标设计合理性SMARTM-P
32、-D-C-A-86-SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？M-P-D-C-A-87-大家利用绩效指标数据提升绩效的案例？M-P-D-C-A-88-绩效指标设计的要点聚焦阶段性衡量该工作的核心维度（成本、质量、速度）在核心维度方面找适合现阶段的评价点（指标）找到关键绩效领域重点工作确定指标的阶段性衡量数据M-P-D-C-A-89-关于计划的提醒（）也是计划的一种形式员工月度计划是提升部门绩效的重要工具重点工作、新工作、新人尤其需要制定计划计划核心不是为了（），而是指出工作重点和资源分配M-P-D-C-A-90-从标杆地产月度简报管理看过程管理M-P-D-C-A-91-三个锦囊模型：学习漏斗招术：做事（）观念：为谁打工？-92-谢谢！祝各位前程似锦！-93-谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH