《某咨询《福建兴业银行建立以能力素质模型为核心的战略性coaj.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某咨询《福建兴业银行建立以能力素质模型为核心的战略性coaj.pptx（88页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、业务业务和系统一体化和系统一体化,增强企业竞争力增强企业竞争力建立以能力素质模型为核心的建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2002年11月29日中国福州目录目录毕博管理咨询简介毕博管理咨询简介以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理兴业银行人力资源管理优化的总体方向兴业银行人力资源管理优化的总体方向毕博项目实践经验毕博项目实践经验2lalala 2002 BearingPoint,Inc.II.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理3lalala 2002 BearingPoint,I
2、nc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理4lalala 2002 BearingPoint,Inc.中国银行业正面临严峻挑战中国银行业正面临严峻挑战资源挑战资源挑战资源挑战资源挑战市场竞
3、争市场竞争市场竞争市场竞争压力加剧压力加剧压力加剧压力加剧法人治理和经营法人治理和经营法人治理和经营法人治理和经营管理有待规范管理有待规范管理有待规范管理有待规范 激烈争夺优激烈争夺优激烈争夺优激烈争夺优秀人才秀人才秀人才秀人才中国中国中国中国银行业银行业银行业银行业业务创新的资源需求业务创新的资源需求业务创新的资源需求业务创新的资源需求人员结构人员结构人员结构人员结构制度挑战制度挑战制度挑战制度挑战员工职业发展空间员工职业发展空间员工职业发展空间员工职业发展空间薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系技能挑战技能挑战技能挑战技能挑战绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系员工知识储备员工知识
4、储备员工知识储备员工知识储备企业意识与文化企业意识与文化企业意识与文化企业意识与文化职能在组织中的定位职能在组织中的定位职能在组织中的定位职能在组织中的定位5lalala 2002 BearingPoint,Inc.提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中国银行业人力资源管理体系存在一系列问题国银行业人力资源管理体系存在一系列问题人力资本对银行的价值创造人力资本对银行的价值创造人力资本对银行的价值创造人力资本对银行的价值创造qq通过资金的有效获取、配置与运用，实现银通过资金的有效获取、配置与运用，实现银通过资金的有效获取、配置与运用，实现银通过资
5、金的有效获取、配置与运用，实现银行收益的最大化行收益的最大化行收益的最大化行收益的最大化qq进行金融创新，满足企业与个人在投融资方进行金融创新，满足企业与个人在投融资方进行金融创新，满足企业与个人在投融资方进行金融创新，满足企业与个人在投融资方面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和开发方面人力资源的作用特别明显开发方面人力资源的作用特别明显开发方面人力资源的作用特别明显开发方面人力资源的作用特别明显qq提供高效和优质的客户服务提供高效和优质的客户服务提供高效和优质的客户服务提供高效
6、和优质的客户服务qq完善经营管理，提高企业运作效率和提升企完善经营管理，提高企业运作效率和提升企完善经营管理，提高企业运作效率和提升企完善经营管理，提高企业运作效率和提升企业价值业价值业价值业价值qq缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激励都还不足以支持企业战略的需求励都还不足以支持企业战略的需求励都还不足以支持企业
7、战略的需求励都还不足以支持企业战略的需求qq总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的“政策中心政策中心政策中心政策中心”和和和和“管理中心管理中心管理中心管理中心”的作用，缺乏对的作用，缺乏对的作用，缺乏对的作用，缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管理理理理qq缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人缺乏完善
8、的能力素质模型和岗位工作说明等人缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工作无法全面、科学地开展作无法全面、科学地开展作无法全面、科学地开展作无法全面、科学地开展qq缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理机制，影响到全行层面人力资源的集约化
9、管理机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理中国银行业人力资源管理体系存在的问题中国银行业人力资源管理体系存在的问题中国银行业人力资源管理体系存在的问题中国银行业人力资源管理体系存在的问题6lalala 2002 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性
10、人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理7lalala 2002 BearingPoint,Inc.员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面战略战略战略战略技术技术技术技术人员人员流程流程流程流程竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势组织对人员的要求组织对人员的要求组织对人员的要求组织对人员的要求更强的生产力更强的生产力更好的技能更好的技能更好的技能更好的技能更高的质量更高的质量更规范的职更规范的职业道德业道德更高的士气更高的士气更好的领导力更好的领导力更长的更长的工作时工作时间间跨部门合作跨部门合作跨部门合
11、作跨部门合作更多的自我发展更多的自我发展对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，员工成为企业获得竞争优员工成为企业获得竞争优员工成为企业获得竞争优员工成为企业获得竞争优势的重要方面，势的重要方面，势的重要方面，势的重要方面，组织对人员的要求也更加全面组织对人员的要求也更加全面组织对人员的要求也更加全面组织对人员的要求也更加全面。塑造企业竞争优势的主要方面塑造企业竞争优势的主要方面塑造企业竞争优势的主要方面
12、塑造企业竞争优势的主要方面8lalala 2002 BearingPoint,Inc.对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求企业是否具企业是否具企业是否具企业是否具备合适的人备合适的人备合适的人备合适的人力资源战略？力资源战略？力资源战略？力资源战略？员工在朝企员工在朝企员工在朝企员工在朝企业发展目标业发展目标业发展目标业发展目标努力工作？努力工作？努力工作？努力工作？我们是否拥我们是否拥我们是否拥我们是否拥有适当的人有适当的人有适当的人有适当的人员配备？员配备？员配备？员配备？适当的员工数量适当的员工数量适当的员工数量适当的员工数量？融洽愉快
13、地工作？融洽愉快地工作？融洽愉快地工作？融洽愉快地工作？有足够的推动有足够的推动有足够的推动有足够的推动力？力？力？力？分配在适当的工作分配在适当的工作分配在适当的工作分配在适当的工作岗位？岗位？岗位？岗位？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？编排在适当的职业编排在适当的职业编排在适当的职业编排在适当的职业生涯道路上？生涯道路上？生涯道路上？生涯道路上？具备适当的技具备适当的技具备适当的技具备适当的技能？能？能？能？人力资源有关部门的规人力资源有关部门的规人力资源有关部门的规人力资源有关部门的规章制度是
14、否合法？章制度是否合法？章制度是否合法？章制度是否合法？正在发展其所需的正在发展其所需的正在发展其所需的正在发展其所需的技能？技能？技能？技能？9lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源管理的角色定位发生变化人力资源管理的角色定位发生变化目前人力资源部目前人力资源部目前人力资源部目前人力资源部目前人力资源部目前人力资源部门的主要工作门的主要工作门的主要工作门的主要工作门的主要工作门的主要工作未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门的主要工作的主要工作的主要工作的主要工作的主要工作的主要工作员工招聘及培养员工招聘及
15、培养档案管理、制定规档案管理、制定规章制度、编写人力章制度、编写人力资源管理有关的报资源管理有关的报告等告等企业与员工企业与员工之间的协调者之间的协调者变革的领导者变革的领导者员工招聘及培养员工招聘及培养档案管理、制定规档案管理、制定规章制度、编写人力章制度、编写人力资源管理有关的报资源管理有关的报告等告等企业与员工企业与员工之间的协调者之间的协调者10lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源管理工作重心相应发生转移人力资源管理工作重心相应发生转移10%10%25%25%65%65%战略性战略性战略性战略性咨询性和开发性咨询性和开发性咨询性和开发性咨询性和开发性25%
16、25%50%50%25%25%现在现在现在现在未来未来未来未来战略性战略性战略性战略性咨询性咨询性咨询性咨询性事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务11lalala 2002 BearingPoint,Inc.尤其当学习型组织成为企业发展趋势尤其当学习型组织成为企业发展趋势“通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具
17、有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”（彼得彼得圣吉圣吉 ）学习型学习型组织组织共同共同的愿景的愿景多个多个创造性团体创造性团体善于不断善于不断学习，系统思考学习，系统思考扁平的扁平的内部组织结构内部组织结构自主管理自主管理领导者是设计师、领导者是设计师、仆人和教师仆人和教师12lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源管理职能必须相应改变人力资源管理职能必须相应改变角色和作用人员规划与配置人员规划与配置根据公司愿景、使命、价值观和战略目标，开发能力素质模型，对创造性思维和持续学习等要求进行明
18、确规定与用人部门沟通，预测、计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式，招聘具创造性思维和持续学习能力的员工维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到具备创造性思维和持续学习能力的人才测试应聘者是否具备创造性思维和持续学习的能力素质，使候选者能力与要求匹配人员培训人员培训培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平优化内外部培训资源，提高培训有效性，使员工具备系统思考的能力设计 培训课程时，选择合适的培训媒介对员工进行培训，使员工的创造性思维得到充分发挥鼓励员工实践运用培
19、训中的知识，迅速转化为自己的技能在公司内部培养并保持持续学习的气氛绩效管理绩效管理将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致定期反馈 员工个人的表现，衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习设计奖励机制对员工在创造性思维和持续学习方面的优秀表现给予认同与激励在绩效评估中包含有关对创造性思维和持续学习的指标对团队精神予以奖励建立管理层与员工公开交流的沟通渠道采纳员工富有建设性的意见将决策权下放到可能的最低管理层薪酬及激励机制薪酬及激励机制发展支持企业战略，使薪酬体系达到鼓励创造性思维和持续学习行为的效果建立具有公平性、竞争力的薪酬体系领导层的薪资与所领导部门开展创造性思维和持续学习的情况直接挂钩与员工
20、及时沟通薪酬体系中关于创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定的制定方法和信息的改变情况13lalala 2002 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理1
21、4lalala 2002 BearingPoint,Inc.能力素质的基本概念能力素质的基本概念能力素质的定义能力素质的定义：是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量现、观察并衡量知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的能力素质指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的行为表现行为
22、表现知识知识技能技能能力素质能力素质15lalala 2002 BearingPoint,Inc.能力素质模型（示例）能力素质模型（示例）影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士气的能力正确适度授权的能力协作能力随时都能够有效地影响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有
23、授权后无法掌握等管理不力的现象在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等)在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神只能做到部分权限划分、授权和管理在正常情况
24、下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力领导能力领导能力样张样张16lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源系统集成以能力素质为基础人力资源系统集成以能力素质为基础1.1.1.1.岗位岗位岗位岗位说明书说明书说明书说明书2.2.2.2.能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型3.3.3.3.雇佣雇佣雇佣雇佣 面试问题面试问题面试问题面试问题 选择决定选择决定选择决定选择决定4.4.4.4.发展发展发展发展 发展需求评估发展需求评估发展需求评估发展需求评估 发展计划发展计划发展计划发展计划 培训课程培训课程培训课程培训课程 培训与发展培训与发展培训与发
25、展培训与发展5.5.5.5.业绩管理与薪酬业绩管理与薪酬业绩管理与薪酬业绩管理与薪酬 岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法 业绩评估业绩评估业绩评估业绩评估 工资、奖金决策工资、奖金决策工资、奖金决策工资、奖金决策6.6.6.6.升迁升迁升迁升迁 升迁标准升迁标准升迁标准升迁标准7.7.7.7.续任计划续任计划续任计划续任计划 续任计划续任计划续任计划续任计划17lalala 2002 BearingPoint,Inc.能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略的实施的实施能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革
26、能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型18lalala 2002 BearingPoint,Inc.公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关
27、的战略性人力资源管理源管理体系密切相关的战略性人力资源管理人力资源战略的考虑要人力资源战略的考虑要点包括：点包括：公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么样的人？么样的人？如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通过招聘还人才，是通过招聘还是培养？是培养？怎样将个人绩效同公怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？司绩效挂钩？怎样激励员工为公司怎样激励员工为公司目标而努力？目标而努力？根据人力资源战略，根据人力资源战略，设计以下企业人力资设计以下企业人力资源管理体系：源管理体系：人力资源人力资源战略规划战略规划人员人员配置配置人员人员培训培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效绩效管理管理企业的人力资源战略
28、企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高使命和价值观保持高度一致才能实现企业度一致才能实现企业的战略目标的战略目标愿景愿景使命使命价值观价值观战略目标战略目标通过构建核心能力，企业通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：达到制定的战略目标：品牌管理能力品牌管理能力研发能力研发能力市场管理能力市场管理能力销售渠道管理能力销售渠道管理能力客户服务能力客户服务能力业务成本控制能力业务成本控制能力信息技术能力信息技术能力愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观战略目标战略目标战略目标战略目标核心能力核心能力核心能力核心能力人力资源战
29、略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系19lalala 2002 BearingPoint,Inc.惠普的战略性人力资源管理案例分析惠普的战略性人力资源管理案例分析人力资源战略规划人力资源战略规划吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献培养革新的环境著重长期战略目标而非短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程人员配置人员配置为员工提供长期的个人成长和发展机会员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人员培训人员培训不断提供培训教育项目以提高员工能力在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理绩
30、效管理个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价注重激励主动性和创造力的发挥薪酬及激励机制薪酬及激励机制具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观战略目标战略目标战略目标战略目标核心能力核心能力核心能力核心能力人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源管理体系人力资源管理体系人力
31、资源管理体系人力资源管理体系愿景愿景我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命使命发明“有用的”和“重要的”价值观（惠普之道）价值观（惠普之道）我们信任并尊重个人我们关注高层管理的成就和贡献我们坚持诚实经营、毫不妥协我们通过团队精神来实现共同目标我们鼓励灵活性和创新精神行业性质行业性质产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求业务战略业务战略提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能
32、维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导风格领导风格BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织权力下放程度很高20lalala 2002 BearingPoint,Inc.战略性人力资源管理的全球最佳实践简介战略性人力资源管理的全球最佳实践简介全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践举例举例组建跨部门的联合工作小组，共同组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资源发展战略制定人力资源发展战略IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市
33、场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性谋求企业的价值观、经营理念与整谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致体战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商,该企业意识到员工是他们最大的资产,所以,公司于1988年采用了Total Quite Management(TQM)哲学,公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。明确人力资源部应如何支持企业实明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行
34、为现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。提供有效途径，保证员工具备实现提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能人力资源战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。与其他部门共同承担人力资源的管与其他部门共同承担人力资源的管理职能，也可以考虑人力资源外包理职能，也可以
35、考虑人力资源外包服务服务惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资源问题得以解决明确企业所需员工的人力市场，参明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系考市场水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识21lalala 2002 BearingPoint,Inc.III.兴业银行人力资源管理优化的总体方向兴业银行人力资源管理优化的总体方向22lalala 2002 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性
36、人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体治理方向总体治理方向总体治理方向总体治理方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升23lalala 2002 BearingPoint,Inc.企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理响人力资源管理信息系统支持信息系统支持信息系统支持信息系统支持流程流程流程流程 部门部门 C C部门部门 B B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能管理能力个人发展
37、.工作手册工作手册绩效管理档案管理绩效考核.部门职责部门职责人事部人事部日常工作月度工作.岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常工作月度工作.流程图流程图薪酬体系薪酬体系.工资奖金福利期权战略战略战略战略蓝图蓝图蓝图蓝图部门绩效部门绩效考核系统考核系统指标体系目标值奖惩制度.能力模型能力模型人事部总监人事部总监.业务技能管理能力个人发展.推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监人事部总监部门部门A24lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行为和技
38、术支持方面的多项内容为和技术支持方面的多项内容企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行
39、行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责25lalala 2002 BearingPoint,Inc.兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展开开人力资源规划人力资源规划建立明确清晰的人力资源规划，为人力资源运作提供指导人员配置人员配置建立明确的岗位能力素质要求、岗位工作说明与评估标准，以实现人员招聘与调配的客观性和公平性人员发展人员发展制定员工职业生涯发展规划并确定更完善的培训体系以发展华夏所需的业务技能薪酬管理薪酬管理建立充分考虑市场、岗位价值等因素的薪酬体系，从而更公平合
40、理地奖励员工绩效管理绩效管理优化现有的业绩评估系统，使其更客观和系统，将公司目标与个人目标有效结合，以激发员工提高业绩26lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源年度规划人力资源年度规划盘点人力资源现状人力资源部门人力资源部门业务部门业务部门根据业务需求提出人员需求、人员调整、人员晋升、培训需求编制具体的人员需求、调整、培训计划、薪资调整计划收集人才市场状况，包括薪酬、人员供给关系等根据公司战略、经营状况和人力资源现状编制或者调整薪资福利计划组织各部门确定本年度人力资源工作重点，以及人员配置，发展的大体目标定期进行回顾，如有必要进行修改27lalala 2002 Be
41、aringPoint,Inc.样张样张人力资源年度规划（续）人力资源年度规划（续）28lalala 2002 BearingPoint,Inc.人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质模型产生的模型产生的培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模
42、型设定的行为表现“目标”个人能力个人能力个人能力个人能力模型模型模型模型29lalala 2002 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向总体方向总体方向总体方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升30lalala 2002 BearingPoint,Inc.管理人员选拔流程要突出公平性和公正性管理人员选拔流程要突出公平性和公正性选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权人力资源部门人
43、力资源部门业务部门业务部门由于退休、辞职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布审核名单，下发通知书和任命文件根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求*更新员工信息库，完成签约等事宜主管副总裁主管副总裁/经理经理选拔小组选拔小组*一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘*选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组*管理人员赴任31lalala 2002 BearingPoint,Inc.不同级别人员的招聘与任用渠
44、道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同中高级干部普通员工广告广告内部推荐内部推荐猎头公司猎头公司广告广告人才市场人才市场校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告建立高级干部人才电脑数据库与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告与大城市人才市场建立合作关系与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库32lalala 2002 BearingPoint,Inc.所有岗位都有其确定的能力素质要求所有岗位都有其确定的能力素质要求部门岗位级别学历专业外貌应聘条件工作经验：专业知识与技能：性格
45、：其他：分行信贷管理部大学金融或财经良好三级1.八年以上银行从业经验2.五年以上信贷经验，其中二年以上主管经验副经理1.信贷管理知识2.管理与财务分析能力3.良好的口头表达与写作能力4.良好的组织协调能力5.良好的销售技能1.自信外向2.在压力下工作1.团队合作能力与员工能力素质模型相结合，使得评估标准能够更加有效的衡量应聘者与岗位的匹配程度样张样张33lalala 2002 BearingPoint,Inc.能力支持战略、组织、流程目标的实现能力支持战略、组织、流程目标的实现熟悉各个业务熟悉各个业务运作的流程运作的流程具有很强的具有很强的协作意识协作意识能够和各个业务能够和各个业务组沟通达成
46、共识组沟通达成共识能够了解客户能够了解客户的潜在需求的潜在需求能够管理好与能够管理好与客户的关系客户的关系业务运作知识业务运作知识团队合作能力团队合作能力有效的沟通技巧有效的沟通技巧商业意识能力商业意识能力客户关系管理能力客户关系管理能力示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实现现样张样张34lalala 2002 BearingPoint,Inc.企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任
47、用中通常有其基本原则“能力优先能力优先能力优先能力优先”原则原则原则原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化内部化内部化内部化”原则原则原则原则：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作：由于高级经理必须对福建兴业银
48、行各个业务运作情况和运作：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。“协作沟通能力优先协作沟通能力优先协作沟通能力优先协作沟通能力优先”原则原则原则原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是：尽管高级经
49、理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。“来自业务来自业务来自业务来自业务”原则原则原则原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，：部门协作的实
50、现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。务部门的抽调。务部门的抽调。务部门的抽调。示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干