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1、 管理学讲授内容管理学讲授内容 王王 溥溥 重庆工商大学管理学院重庆工商大学管理学院 第三章第三章 管理与环境管理与环境 本章要点本章要点 一、管理者与管理工作一、管理者与管理工作 二、管理者所面临的环境二、管理者所面临的环境 第三章第三章 管理与环境管理与环境一、管理者与管理工作一、管理者与管理工作 1 1、谁是管理者？管理者与非管理者有什么不同、谁是管理者？管理者与非管理者有什么不同?案例案例1 1 我选择他我选择他 上海的冬夜，灯光闪烁，车水马龙，出租车司机在浦东大道接了一客人，前往浦西海欧饭店。没开多久，客人突然要求掉头回去。“已经进了隧道，没法掉头了”司机说。“出门时，我换了一条裤子
2、，忘拿钱包。”客人着急地说。司机说：“我可以免费送到目地。不用担心，人总有要忘东西的时候。”到达目的地，计价器显示车费17元，司机悄悄地把计价器的牌子翻起，取出三张乘车票，共计30元，递给乘客，说：“回去的时候找一辆我们公司的车子，可以用这个付车费。”客人收下车票，连声道谢，匆匆离去。司机并没有把这件事放在心上。两天后，他接到那人打来的一个电话，问他是否愿意做一个专职的司机。这个客人叫龚天益，纽约银行上海分行的行长。出租车司机叫孙宝清，一个普通的打工仔。龚天益说：“理由很简单，是他那颗体恤他人 的心，深深打动了我。他知道我没带钱包，一直宽慰我；明明20元乘车费就够了，他考虑到我会有其他事情，给
3、我30元。银行业也是服务业，要以顾客为本，我认为他是服务业的楷模，我选择了他。案例案例2 2 老板是天上越飞越高的鸟，而员工则是地上越跑越累的马，到最后，马和鸟再也找不到共同的语言。管理者是这样的人，他（她）是通过协调其他人的活管理者是这样的人，他（她）是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。组织中最大的分工组织中最大的分工l操作者操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。l管理者管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。(1)(1)管理者的诞生管理者的
4、诞生(2)(2)管理者的特征管理者的特征l在一个组织之中，是组织中在一个组织之中，是组织中的一种角色；的一种角色；l从事管理工作，履行管理职从事管理工作，履行管理职能；能；l有直接下属，负责指挥下属有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。开展各项工作。管理者是在组织中组织开展管理管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人工作并对此负责的人 第三章第三章 管理与环境管理与环境 一、管理者与管理工作一、管理者与管理工作 2 2、你知道管理者的分类吗？你想成为哪一类的管理、你知道管理者的分类吗？你想成为哪一类的管理者？者？（1 1）基层管理人员）基层管理人员 （2 2）中层管理人员）中层管理人员
5、（3 3）高层管理人员）高层管理人员 （1 1）管理者的分类）管理者的分类l一个组织中通一个组织中通常存在着多个常存在着多个管理者，他们管理者，他们各自在一个组各自在一个组织中具体做什织中具体做什么，则取决于么，则取决于该管理者在该该管理者在该组织中的定位组织中的定位 中层管理者中层管理者业务业务财务财务人事人事行政行政技术技术生产生产高层管理者高层管理者基层管理者基层管理者（2 2）管理者工作的对象）管理者工作的对象 以企业为例，管理工作的对象包含三方面：以企业为例，管理工作的对象包含三方面：对工人和作业工作进行管理。对工人和作业工作进行管理。对管理人员进行管理。对管理人员进行管理。对整个企
6、业对整个企业/组织进行管理。组织进行管理。第三章第三章 管理与环境管理与环境 一、管理者与管理工作一、管理者与管理工作 3 3、管理者的职责、管理者的职责 l高层管理者：高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。l中层管理者：中层管理者：承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。l基层管理者：基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。第三章第三章 管理与环境管理与环
7、境 一、管理者与管理工作一、管理者与管理工作 4 4、管理者的职权、管理者的职权 l 构成构成 性质性质 作用作用 作用基础作用基础 适用范围适用范围l支配权支配权 命令命令 必须服从必须服从 工作需要工作需要 工作职责范围内工作职责范围内l强制权强制权 威胁威胁 迫使迫使 下属惧怕下属惧怕 履行应尽职责履行应尽职责l奖赏权奖赏权 奖励奖励 诱使诱使 交换原则交换原则 额外工作额外工作 管理者的素质由管理者的素质由 品质、知识、能力三方面组成。品质、知识、能力三方面组成。第三章第三章 管理与环境管理与环境 一、管理者与管理工作一、管理者与管理工作 5 5、管理者的素质、管理者的素质 管理者素质
8、的构成管理者素质的构成管理者应具备的品质具有强烈的管理愿望和责任心；讲信誉，言行一致；公私分明、公正待人；具有奉献精神，能融入群体；虚心好学不满足于现状。管理者的一般能力能够清楚地进行计划；能够进行合理地分工和授权；具有较强的组织协调能力；具有较强的业务能力和较好的工作业绩；能够不断创新完善。l政治、法律知识把握大方向政治、法律知识把握大方向l经济、管理知识提高专业技能经济、管理知识提高专业技能l人文、社科知识了解管理对象人文、社科知识了解管理对象l行业知识行业知识 会讲会讲“行话行话”管理者的知识结构管理者的知识结构 基本途径：基本途径：一是通过教育，二是通过实践锻炼。一是通过教育，二是通过
9、实践锻炼。通过教育获得各方面知识和管理技能通过教育获得各方面知识和管理技能 。正。正规教育的好处是能使学生集中精力学习，熟悉规教育的好处是能使学生集中精力学习，熟悉关于管理方面的最新研究成果和各种不同的管关于管理方面的最新研究成果和各种不同的管理理论。理理论。通过实践提高管理能力。只有在实践中你通过实践提高管理能力。只有在实践中你才会碰到一个管理者每天会碰到的各种问题、才会碰到一个管理者每天会碰到的各种问题、压力和各种严峻的考验。压力和各种严峻的考验。第三章第三章 管理与环境管理与环境 一、管理者与管理工作一、管理者与管理工作 6 6、管理者素质的培养、管理者素质的培养 第三章第三章 管理与环
10、境管理与环境 二、管理者所面临的环境二、管理者所面临的环境 (一）一）组织与环境的关系组织与环境的关系 1、什么是协调组织外部环境的关系？组织在日常经营过程中，正确选择、处理、调整和改善与利害关系集团以及相关社会组织及个人之间的关系，为组织的生存和发展创造良好的社会关系环境的行为。2、协调组织与外部环境关系的重要意义 （1）协调好外部关系是组织正常经营的必要条件。（2）协调好外部关系有助于树立良好的组织形象。（3）协调好外部关系有助于企业建立广泛的经济联系。（4）协调好外部关系有助于组织扩大产品销售，增强竞争力提高经济效益。（5）协调好外部关系有助于促进组织提高自身素质，完善内部管理。（二）组
11、织的外部环境（二）组织的外部环境 1 1、外部环境的特性、外部环境的特性 （1 1）变化性（动荡性）变化性（动荡性）企业环境的变化非常快，其主要表现在两方面，一方面各个环境因素本身的变化不断加快，这种变化还表现为非连续性；另一方面这种急剧的变化还表现为有新的因素加入。（2 2）复杂性（不确定性）复杂性（不确定性）企业环境各因素之间的关联性扩大了、复杂化了，一种经济、社会现象的产生决不是单纯地由某一种因素所决定，而是受一系列相关因素影响。（3 3）辩证性辩证性 企业与环境之间的关系是辨证的统一。一是环境从两方面影响企业的生产、经营、管理活动：一方面，环境为企业提供成长机会；另一方面环境对企业的生
12、产、经营、管理活动起制约、或威胁作用。二是企业的生产、经营、管理活动对环境因素起制约、改造或促进作用。2 2、环境的构成因素、环境的构成因素 （1 1）宏观环境（一般环境）宏观环境（一般环境）1 1）什么是宏观环境？）什么是宏观环境？其影响程度波及各地区和各行业，对各类企业的生产、经营管理活动有共同影响的因素。2 2）宏观环境的构成因素）宏观环境的构成因素 a a、自然环境：自然环境：土地资源、水资源、森林资源、能源资源、气象信息资源 b b、经济、技术环境：经济、技术环境：经济动向：经济动向：国家的经济政策、经济形势的预测、国内生产总值增长率、平均国民收入增长率 及与先进国家水平的比较、失业
13、率或就业情况。产业结构的变化：产业结构的变化：按产业的就业结构的变化，主要产业的课题，新兴产业的出现及其背景等。技术动向：技术动向：技术革新的预测，重要技术的产品化时期，过去的技术成就，引进新技术的渠道和来源。c c、政治、社会环境政治、社会环境 人口因素人口因素:人口地理分布、人口密度、增长速度、年龄结构、家庭规模、受教育程度等。文化因素文化因素:人们的社会态度、价值观、社会习惯及社会行为的选择决定的社会生活方式的变化等。政治、法律因素：政治、法律因素：政府的政治活动及国家颁布的对企业的生产、经营、管理活动有影响的各项法律、法规、政策等。d d、行业环境行业环境 流通结构：流通结构：整个流通
14、业的变化，合资、协作的情况，批发业和零售业结构的变化及集中程度，按行业的流通结构情况等。竞争企业动向：竞争企业动向：竞争对手的生产、经营方针、技术开发方向、多元化经营情况及企业联合情况等。外资动向：外资动向：国外同行的情况及今后的发展方向，国外对本国该行业的投资、合资情况，该行业对国外的投资、产品出口、劳务输出情况等。（2 2）微观环境（具体环境）（任务环境）微观环境（具体环境）（任务环境）1 1）什么是微观环境？）什么是微观环境？指对特定区域或对个别企业有直接影响的，变化的范围也比较窄的环境因素。2 2）微观环境的构成因素）微观环境的构成因素 地区环境：地区环境：地区范围内的政治、经济、社会
15、、文化、行业环境等因素。市场结构市场结构 ：商业区或商圈、市场基础、市场特性。需要动向：需要动向：市场规模、市场占有率、消费水平。消费者市场：消费者市场：消费者行为、消费者需求。任务环境任务环境 资源供应者资源供应者 服务对象服务对象 竞争者竞争者 政府主管部门政府主管部门 社会特殊利益代表组织社会特殊利益代表组织 第三章第三章 管理与环境管理与环境 三、管理者必须面对的组织结构管理者必须面对的组织结构（一）什么是组织（一）什么是组织？（回顾）1.组织是按照一定的目的和程序而形成一种权责角色结构。2.组织是有一群人为了实现某一个共同的目标而形成的系统集合。（二）组织工作的基本内容（二）组织工作
16、的基本内容 1 1、什么是组织工作？（、什么是组织工作？（P169P169）根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归类，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并行协调的过程。2 2、组织工作的内容、组织工作的内容（1 1）组织结构的设计与变革）组织结构的设计与变革 （2 2）人员的合理配置和使用）人员的合理配置和使用 （3 3）权力的分配和关系的协调）权力的分配和关系的协调 第三章第三章 管理与环境管理与环境 （三）企业组织结构设计（三）企业组织结构设计 1 1、什么是企业组织结构？、什么是企业组织结构？指企业的各种机构按照分工协作，领导隶属关系构成的总体
17、。可见，组织结构中蕴涵三个相互联系的核心问题：（1 1）部门的划分，）部门的划分，（2 2）管理层次的划分，）管理层次的划分，（3 3）职责与职权的划分。）职责与职权的划分。第三章第三章 管理与环境管理与环境 （三）企业组织结构设计（三）企业组织结构设计 2 2、企业组织结构设计的基本原则（、企业组织结构设计的基本原则（P178P178）（1 1）目标原则）目标原则 （2 2）分工协调原则）分工协调原则 （3 3）责权对等原则和信息畅通原则）责权对等原则和信息畅通原则 （4 4）人事匹配和有利于人才成长原则）人事匹配和有利于人才成长原则 （5 5）逐步发展和经济高效原则）逐步发展和经济高效原则
18、 （6 6）有效管理幅度原则）有效管理幅度原则 （3）责权对等的原则责权对等的原则（职责与职权对等原则）职权：在职责范围内指挥和要求别人服从的力量。职权：在职责范围内指挥和要求别人服从的力量。（直线职权、参谋职权、职能职权）（直线职权、参谋职权、职能职权）职责：在职务或职位范围内应尽的义务。职责：在职务或职位范围内应尽的义务。（最终职责、执行职责、报告职责）责权对等原则含义：在设计企业组织结构时，必须做责权对等原则含义：在设计企业组织结构时，必须做到职责与职权的一一对应，即既要明确规定每一管理到职责与职权的一一对应，即既要明确规定每一管理层次和各部门的职责范围又要层次和各部门的职责范围又要赋予
19、完成其职责所必须赋予完成其职责所必须的管理权限，把职责与职权有效的结合起来。的管理权限，把职责与职权有效的结合起来。第三章第三章 管理与环境管理与环境 （三）企业组织结构设计（三）企业组织结构设计 2 2、企业组织结构设计的基本原则、企业组织结构设计的基本原则 （6 6）有效管理幅度原则）有效管理幅度原则 管理幅度管理幅度 一个管理者能直接地有效的领导或管理下级人员的一个管理者能直接地有效的领导或管理下级人员的数量界限数量界限。有效管理幅度原则含义有效管理幅度原则含义 企业在设计组织机构时应因时、因地、因人、因企业在设计组织机构时应因时、因地、因人、因技术、技术、因组织来确定每一个管理者能直接
20、地有效的因组织来确定每一个管理者能直接地有效的领导或管理下级人员的数量界限。领导或管理下级人员的数量界限。第三章第三章 管理与环境管理与环境 （三）企业组织结构设计（三）企业组织结构设计 2 2、企业组织结构设计的基本原则、企业组织结构设计的基本原则 （6 6）有效管理幅度原则）有效管理幅度原则 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 a.a.管理者与被管理者的素质和能力管理者与被管理者的素质和能力 b.b.工作的性质工作的性质 c.c.授权的程度授权的程度 d.d.组织上的层次组织上的层次 e.e.信息交换的难易信息交换的难易 第三章第三章 管理与环境管理与环境 （三）企业组织结构设计（三）企
21、业组织结构设计 3 3、组织结构设计的影响因素、组织结构设计的影响因素 （1 1）发展战略：组织结构的设计必须以战略为出发点）发展战略：组织结构的设计必须以战略为出发点，围绕战略重点配置人力资源。，围绕战略重点配置人力资源。（2 2）发展阶段：企业的组织构架需要随着企业不同发）发展阶段：企业的组织构架需要随着企业不同发展阶段的需要及时调整。展阶段的需要及时调整。（3 3）外部环境：处于相对稳定环境中的组织宜采用机）外部环境：处于相对稳定环境中的组织宜采用机械式结构，处于不稳定环境中的组织多采用有机式结构。械式结构，处于不稳定环境中的组织多采用有机式结构。（4 4）业务特点：组织采用的技术越复杂
22、，就需要一种）业务特点：组织采用的技术越复杂，就需要一种弹性组织结构，而采用的技术越常规，就越需要采用规弹性组织结构，而采用的技术越常规，就越需要采用规范的结构。范的结构。（5 5）组织规模）组织规模（重要变量（重要变量）（6 6）人力资源状况）人力资源状况 组织结构设计的影响因素发展战略发展阶段外部环境稳定性业务特点组织规模人力资源状况组织结构设计主要影响因素组织结构设计主要影响因素 第三章第三章 管理与环境管理与环境 （三）企业组织结构设计（三）企业组织结构设计 4 4、组织设计的基本成果、组织设计的基本成果组织设计的任务任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：设计结果：提供组
23、织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程部门职能部门职能说明书说明书岗位职责岗位职责说明书说明书公司组织公司组织结构图结构图公司公司部门部门岗位岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果 有多少个组织，就有多少种组织结构形式 l由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。l有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。l常见的组织结构形式常见的组织结构形式有：有：-直线制直线制直线职能制直线职能
24、制事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制矩阵制矩阵制项目组项目组委员会委员会 （1 1）直线制直线制 企业的经理或厂长直接或通过一个中间管理环节直接领导和管理企业人员的一种企业组织结构形式。特点：命令系统单一直线传递，管理权高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活；不设专门的职能机构；要求领导者通晓多种专业知识。第三章第三章 管理与环境管理与环境 （三）企业组织结构设计（三）企业组织结构设计 5 5、企业组织结构的选择、企业组织结构的选择（1 1）直线制）直线制 厂长 一车间 二车间 四车间五车间一班组三班组二班组 组员 组员三车间 1 （2 2）直线）直线-职能制职能制 直线职和职能相结合
25、的一种企业组织结构形式。（2 2）直线）直线职能制职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科 （3 3）事业部制）事业部制 企业按产品、业务或地区设置半独立的经营机构的一种分权化的企业组织结构形式。事业部制建立必须具备的条件：事业部制建立必须具备的条件：具有独立的产品和市场；具有独立的利益；实行独立核算；是一个分权单位。特点：分权化；坚持集中政策，分散经营的原则。（3 3）事业部制）事业部制总 经理办 公室财 务部人力资源部投 资部事业部 A事业部C事业部B销 售部采 购部工厂A工厂B技 术部管 理部（4 4）模拟分权制）模拟分权制 介于直线职能制和事业部间的一种组织形式。（4 4）模拟分权制）模拟分权制总经理办公室 财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科管理科A车间B车间工艺科 （5 5）矩阵制）矩阵制 直线职能制或事业部制与水平式的项目组（专案机构）相结合的企业组织结构形式。（5 5）矩阵制）矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员