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1、1不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封锁困难自由自由进入条件无相近替代品同质或有差别有差别同质商品同质性唯一少数大量大量企业个数完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场形态市场形态特性特性1.1 1.1 市场结构特征第1页/共45页2方 法 与 策略完全垄断 寡头垄断 垄断竞争完全竞争市场结构1.2 1.2 成本管理的方法与策略第2页/共45页3二、依采购产品或服务的形态方法与策略低值易耗MRO定制产品标准产品专利产品产品形态第3页/共45页4三、依采购特性及与供应商之关系来订定Critical purchaseCritical purchase重要计划的采购 Low-impact
2、purchase Low-impact purchase影响性较小的采购Strategic PurchaseStrategic Purchase策略性采购 Leverage purchase Leverage purchase杠杆采购重要重要与供应商的关系与供应商的关系一次性常态性采采购购的的特特性性第4页/共45页5三、依采购特性及与供应商之关系来订定与供应商的关系与供应商的关系LeveragepurchaseStrategicPurchaseLow-impactpurchaseCriticalpurchase重要常态性一次性采采购购的的特特性性第5页/共45页6 1 1、采购中心 2 2、
3、IP0IP0 3 3、第三方采购（The 3The 3rdrd purchasing purchasing）4、按职能划分的集团采购模式 四、采购组织设计第6页/共45页7产品开发建议规格前段管理运行控制优化配置供应商选择进度检查与评估 生产准备确定供应商签订合同 订单管理催交 接货验收 供应组织 结算付款后段采购部组织、共同完成，采购委员会决策同步工程、成本分析、综合能力统一实施信息系统组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理流程流程支撑支撑责任责任手段手段子公司分散操作管理体系第7页/共45页8潜潜在在供供应应商商生生产产准准备备价价格格确确定定总总体体协协议议质质量量评评审审采采购购质质
4、量量仓仓储储与与供供应应订订单单与与催催交交绩绩效效评评估估结结算算控控 制公司制公司新新产产品品开开发发集团采购集团采购 采购分部采购分部信息控制中心信息控制中心流程控制中心流程控制中心功功能能组组织织物物流流财财务务重重大大事事项项采采购购委委员员会会决决策策第8页/共45页9五、产品生命周期产量试验 0发展2饱和3衰退 4投产1成本时间第9页/共45页10导入期导入期(Emergence)(Emergence)成长期成长期（Growth)Growth)成熟期成熟期(Maturity)(Maturity)衰退期衰退期（Decline)Decline)五、产品生命周期第10页/共45页11列
5、出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例，及累积比例以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区六、ABCABC管理法 第11页/共45页12六、ABCABC管理法 ABC80%95%100%第12页/共45页13 1 1、库存真的是万恶之首？2 2、零库存是库存管理的终极目标？3 3、传统库存管理的方法早已过时？4 4、降低库存的方法都有哪些？全面优化库存管理第13页/共45页14 一、库存的作用 二、库存管理面临的挑战 三、库存管理模型 四、生产计划模式与库存管理 五、库存管理重要方法 六、第三方物流与供应链管
6、理 全面优化库存管理第14页/共45页15一、库存的作用第15页/共45页16 1.1.库存管理中的冰山现象 2.2.库存管理中牛鞭效应二、库存管理面临的挑战第16页/共45页17为使供应链快速反应、高效为使供应链快速反应、高效牛尾效应简图牛尾效应简图影响影响:在美国平均每销售在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是置在供应链仓库中的物品价值是1$。为什麽要协同为什麽要协同?代代理理商商工工厂厂供供应应商商第17页/共45页181 1、库存管理中的冰山现象1 1、质量隐患、质量隐患2 2、超过保质期、超过保质期3 3、技术规格变更、技术规格变更4 4、跌
7、价损失、跌价损失5 5、库存积压、库存积压第18页/共45页192.2.库存管理中牛鞭效应为了更好地平衡供给和需求为了更好地平衡供给和需求,个个人电脑正在转向以下发展趋势人电脑正在转向以下发展趋势:为了更好地平衡供给和需求为了更好地平衡供给和需求,个个人电脑正在转向以下发展趋势人电脑正在转向以下发展趋势:协作的需求规划协作的需求规划 同步的订单完成同步的订单完成 联合的生产能力规划联合的生产能力规划分销渠道分销渠道真正的客户需求真正的客户需求生产生产短缺短缺供给过量供给过量供给供给/需求不一致需求不一致第19页/共45页20三、库存管理策略三、库存管理策略安全库存分类安全库存分类：基于数量的安
8、全库存基于数量的安全库存(min_on_hand)：不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。基于时间的安全库存基于时间的安全库存(min_time)：安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的总量。例如：总量。例如：min_time为为3天，安全库存即为后天，安全库存即为后3天的需求量。天的需求量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。可以随时间变化，即不同的时间段设
9、置不同的数量。第20页/共45页21库存策略库存策略作用作用其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。以最低的成本实现最大的效益。分类分类最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；大量，避免出现迂货；安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况。较大波动时的供货情况。第21页/共45页2
10、2库存策略库存策略例如：例如：min_on_hand=100 Week 1 2 3 4 5 Demand 0 100 200 100 0 min_time=2day Date 1/1 1/2 1/3 1/4 1/5 1/6 1/7 Demand 0 100 200 100 0 50 0 300 100 0 50 0 0 0Planned ReplenishmentsEnding On-hand 300 300 100 50 50 0 0 100 100 200 0 0100 100 100 0 0 Planned ReplenishmentsEnding On-hand第22页/共45页23
11、独立需求库存模型相关需求库存模型 四、库存管理模型第23页/共45页24 基本经济订货数量模型 再订货点 数量折扣模型4.1 4.1 独立需求库存模型第24页/共45页25经济订货数量模型解决订货批量问题成成本本订货数量总成本曲线持有成本订货成本EOQ4.1 4.1 独立需求库存模型第25页/共45页26Q=Q=2DS 2DS H HD D：年需求量：年需求量S S：每次订货成本：每次订货成本H H：每年每件产品的持有成本：每年每件产品的持有成本4.1 4.1 独立需求库存模型第26页/共45页27再订货点 解决订货时间问题 ROPL/T库存水平库存水平时间（天）4.1 4.1 独立需求库存模
12、型第27页/共45页28再订货点 解决订货时间问题 时间（天）时间（天）ROPL/T库存水平库存水平Safestock4.1 4.1 独立需求库存模型第28页/共45页29三种生产计划模式五、生产计划模式与库存管理 BTS BTS BTOBTO CTOCTO第29页/共45页30不同生产计划模式的库存管理四、生产计划模式与库存管理供应周期供应周期库存水平库存水平管理重点管理重点BTSBTOCTO第30页/共45页31五、库存管理重要方法11.11.通过供应链管理通过供应链管理(SCM)(SCM)来降低通路库存来降低通路库存1.1.通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存 2.2.通过ABCAB
13、C分类法降低材料与成品库存3.3.通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIPWIP库存 4.4.通过减少生产批量(Production batch size)(Production batch size)降低WIPWIP 6.6.通过MRPIIMRPII降低材料库存7.7.通过JITJIT降低材料库存8.8.通过ConsignmentConsignment降低材料库存9.9.通过VMI/CMIVMI/CMI降低材料库存10.10.通过减少采购批量(Lot size)(Lot size)降低材料库存 5.5.通过延迟策略(Postpone)(Postpone)降低WIPWIP第31页/共45页3
14、2销售预测的重要性销售预测的重要性审核销售订单付款资金信用审核运输计划代理收货事业部产品事业部产品事业部物控事业部物控事业部采购事业部采购采购商务采购商务销售商务销售商务代代理理销售预测供应商出货计划采购计划采购订单采购申请订单确认生产计划InternetERRORERRORERRORERROR第32页/共45页33预测报表设计预测报表设计Dimensions(Dimensions(维度）维度）q Product(what is sold)q Geography(where it is sold)q Time(when it is sold)第33页/共45页34DP基本概念基本概念-Dime
15、nsions 时间时间产品产品0802-08080809-08150816-08220823-08290830-09301001-10301101-1130PROAa1a2a3PROBb1b2b3横轴是产品横轴是产品DimensionDimension纵轴是时间纵轴是时间DimensionDimension预测报表预测报表第34页/共45页35第35页/共45页36物料约束计划物料约束计划假设假设Computer的需求为的需求为500台，但因为台，但因为CPU的供应只有的供应只有300，RAM的供应商可以的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：有足够的供应，按照
16、有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：Week 1 2 3 Demand for Computer 0 0 500 CPU 100 100 100 RAM infinite infinite infiniteCOMPUTERCOMPUTERRAMRAMCPUCPU第36页/共45页37计划结果：计划结果：因为CPU 只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或short。同时RAM只需采购300。Week 1 2 3 4 Demand for Computer 0 0 300 200(delay或short)CPU 100 100 100 RAM 0 0 300物料
17、约束计划物料约束计划1、200需求被short；2、200需求被delay，有两种情况：如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束，除非该需求被撤销；如果后续有供应，则200需求将在下一个bucket满足。剩余的200的处理：第37页/共45页38在更靠近客户的地方区分产品和服务在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换以加快供应链中各环节的转换根据产品特性根据产品特性制定最优化的制定最优化的供应链管理供应链管理地点的延缓地点的延缓集中库存并且只有接到订单时才移集中库存并且只有接到订单时才移动库存动库存延缓的种类延缓的种类:目的目的:装箱的延缓装箱的延缓通过
18、将进行中工作通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户在更靠近客户的地的地方完成延缓区分方完成延缓区分,例如装箱例如装箱;并且根据订单将半并且根据订单将半成品转化成成品成品转化成成品制造的延缓制造的延缓通过调整制造流程延缓产品的最终通过调整制造流程延缓产品的最终完成完成,例如上色例如上色;并且只有在确知客户最终偏好并且只有在确知客户最终偏好时才最终完成产品时才最终完成产品第38页/共45页39举例举例:延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化纱纱染色染色编织编织羊毛衫羊毛衫非延缓情况下非延缓情况下延缓情况下延缓情况下编织编织染色染色q由于接到订单前最终产品未由于接到
19、订单前最终产品未被制造而减少了供应链库存被制造而减少了供应链库存q客户偏好可以被客户偏好可以被“实时实时”执执行行q产品可以很容易的被产品可以很容易的被“大规大规模模客户化客户化”例如例如Levis的定制的定制牛仔服牛仔服第39页/共45页40MRPIIMRPII技术应用技术应用SCMSCM技术应用技术应用ForecastSales OrderCapacityMPSBOMMaterial L/TStockOpenPOMRPIIPRPOSupplier Delivery scheduleDelivery commitForecastNetting第40页/共45页41信息技术工具信息技术工具MR
20、PIIRFID-Radio Frequency Identification E-commerceBar-cordERPSCM第41页/共45页42SCMSCM技术应用技术应用ERPSupplierCustomerForecast Stock in our warehouse Order information and statusDelivery scheduleDemand flowCommit infoDemand flowCommit infoShared information flow:Supply collaborationDemand collaborationSupply c
21、hain collaborationCapacity condition第42页/共45页43 研究表明：加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。交付性能提高16%-28%16%-28%库存降低25%-66%25%-66%预测准确性提高25%-80%25%-80%生产效率提高10%-16%10%-16%运输效率提高10%-20%10%-20%总供应链运作成本降低25%-50%25%-50%第43页/共45页44原则原则3:在更靠近客户的地方区分产品和服务在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换以加快供应链中各环节的转换根据产品特性根据产
22、品特性制定最优化的制定最优化的供应链管理供应链管理地点的延缓地点的延缓集中库存并且只有接到订单时才移集中库存并且只有接到订单时才移动库存动库存延缓的种类延缓的种类:目的目的:装箱的延缓装箱的延缓通过将进行中工作通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户在更靠近客户的地的地方完成延缓区分方完成延缓区分,例如装箱例如装箱;并且根据订单将半并且根据订单将半成品转化成成品成品转化成成品制造的延缓制造的延缓通过调整制造流程延缓产品的最终通过调整制造流程延缓产品的最终完成完成,例如上色例如上色;并且只有在确知客户最终偏好并且只有在确知客户最终偏好时才最终完成产品时才最终完成产品第44页/共45页感谢您的观看！第45页/共45页