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1、第六章第六章战略管理分析方法战略管理分析方法中英合作商务管理与金融管理证书系列共同课战略管理与伦理中英合作商务管理与金融管理证书系列共同课战略管理与伦理主讲：培训师 高伟2012年9月16日一、外部环境分析方法一、外部环境分析方法1.PEST1.PEST分析分析 PESTPEST分析是指宏观环境的分析，宏观分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一营需要，分析
2、的具体内容会有差异，但一般都应对政治（般都应对政治（PoliticalPolitical）、经济）、经济（EconomicEconomic）、技术（）、技术（TechnologicalTechnological）和）和社会（社会（SocialSocial）这四大类影响企业的主要）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。外部环境因素进行分析。企业主要的外部环境影响企业主要的外部环境影响2）PEST矩阵：矩阵：通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限，来决定企业是否该发展。象限，来决定企业是否该发展。如拿政治和经济两个举例：如拿政治和经济两个举例
3、：政治环境好，经济环境不好政治、经济环境都好政治、经济环境都不好政治环境不好，经济环境好政治经济2.2.波特五力竞争分析波特五力竞争分析 此方法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境此方法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境进行鉴定。它与进行鉴定。它与PESTPEST分析法等其他市场营销工具类似，分析法等其他市场营销工具类似，但它更侧重于单一业务或战略事业单位（但它更侧重于单一业务或战略事业单位（USBUSB，Strategic Business UnitStrategic Business Unit）而非单一产品或系列产品。）而非单一产品或系列产品。比如比如DellDell公司将商用电脑作为其
4、战略业务单元。公司将商用电脑作为其战略业务单元。波特五力模型与一般战略的关系波特五力模型与一般战略的关系行业内的五行业内的五种力量种力量一一 般般 战战 略略成本领先战略成本领先战略产品差异化战略产品差异化战略集中战略集中战略进入障碍进入障碍 具备杀价能力以具备杀价能力以阻止潜在对阻止潜在对手的进入手的进入 培育顾客忠诚度以挫培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的伤潜在进入者的信心信心 通过集中战略建立核心能力通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入以阻止潜在对手的进入买方侃价能买方侃价能力力 具备向大买家出具备向大买家出更低价格的更低价格的能力能力 因为选择范围小而削因为选择范围小而削弱了大买
5、家的谈弱了大买家的谈判能力判能力 因为没有选择范围是大买家因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力丧失谈判能力 供方侃价能供方侃价能力力 更好地抑制大卖更好地抑制大卖家的侃价能家的侃价能力力更好地将供方的涨价更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客部分转嫁给顾客方方 进货量低供方的侃价能力就进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部能更好地将供方的涨价部分转嫁出去分转嫁出去 替代品的威替代品的威胁胁 能够利用低价抵能够利用低价抵御替代品御替代品 顾客习惯于一种独特顾客习惯于一种独特的产品或服务因的产品或服务因而降低了替代品而降低了替代品的威胁的威胁 特殊的产
6、品和核心能力能够特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁防止替代品的威胁 行业内对手行业内对手的竞争的竞争 能更好地进行价能更好地进行价格竞争格竞争 品牌忠诚度能使顾客品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争不理睬你的竞争对手对手 竞争对手无法满足集中差异竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求化顾客的需求 3.EFE3.EFE矩阵分析法矩阵分析法来源背景：来源背景：EFEEFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信。方面的信。步骤：步骤：1 1）列
7、出在外部分析过程中所确认的外部因素列出在外部分析过程中所确认的外部因素 2 2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.00.01.01.0）3 3）按企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为）按企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围各个关键因素打分，范围1 14 4分分 4 4）权重）权重评分评分=各因素的加权分数各因素的加权分数 5)5)将所有将所有 的因素的加权分数相加，以得到企业的总加的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。权分数。总结与分析总结与分析:总加权分数为总加权分数为4.04.0，说明企业在整个产业中对现，说
8、明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0,1.0,则则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。4.4.竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPMCPM）竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱点。点。CPMCPM矩阵
9、与矩阵与EFEEFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，编制矩阵的方法也一样。但是，CPMCPM矩阵中的因素包括外矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。建立竞争态势矩阵的步骤：建立竞争态势矩阵的步骤：1 1、识别外部环境中的关键战略因素。、识别外部环境中的关键战略因素。2 2、赋予每个因素一定的权重（、赋予每个因素一定的权重（0.0-1.00.0-1.0）。）。3 3、对产业各竞争者在每个战略要素上所表现的力量、对产业各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进
10、行评价（相对强弱进行评价（1-41-4）。）。4 4、权重、权重评价值评价值=各因素的加权评价值各因素的加权评价值关关键因素因素权重重被分析的公司被分析的公司竞争争对手手1竞争争对手手2评分分加加权分分数数评分分加加权分分数数评分分加加权分分数数市市场份份额0.230.620.420.4价格价格竞争力争力0.210.240.810.2财务状况状况0.420.810.441.6产品品质量量0.140.430.330.3用用户忠忠诚度度0.130.330.330.3总计1.02.32.22.8评分值涵义：1弱，2次弱，3次强，4强。CPMCPM与与EFEEFE之间区别：之间区别：CPM中的关键因素
11、更为笼统，它们不包括具中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；CPM中的因素不像中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威中的那样划分为机会与威胁两类；在胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。较分析可提供重要的内部战略信息。二、内部环境分析工具二、内部环境分析工具IFE矩阵（内部因素评价矩阵）矩阵（内部因素评价矩阵）来源背景：将企业关键的内部信息输入战略分析评价来源背景：
12、将企业关键的内部信息输入战略分析评价体系，以确定企业的优势和弱点体系，以确定企业的优势和弱点步骤：步骤：1 1、列出通过内部分析确定的关键因素（优势和劣势）。、列出通过内部分析确定的关键因素（优势和劣势）。2 2、给出每个因素的权数（、给出每个因素的权数（0-1)0-1)。3 3、对各个因素给出评分（、对各个因素给出评分（1-41-4）。）。4 4、权数、权数评分评分=各因素的加权分数。各因素的加权分数。5 5、将所有因素的加权分数相加、将所有因素的加权分数相加=综合加权分数（综合加权分数（1-41-4）。）。示例：课本示例：课本P135 P135 表表4-94-9三、战略选择的方法：三、战略
13、选择的方法：1.SWOT1.SWOT分析：分析：SWOTSWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上。营销人员将精力集中在关键问题上。SWOTSWOT的每个字母的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。在要素，机会与威胁则是外在要素。企业内部因素：研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、企业内部因素：研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、产品
14、性能和质量、销售网络、管理能力等方面。产品性能和质量、销售网络、管理能力等方面。企业外部有利因素：政策扶持、技术进步和金融信贷宽松。企业外部有利因素：政策扶持、技术进步和金融信贷宽松。企业外部不利因素：新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手企业外部不利因素：新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手结盟、市场增长放缓、供应商讨价还价能力增强等。结盟、市场增长放缓、供应商讨价还价能力增强等。优势-S劣劣势-W机会机会-O-OSO战略：略：密集型密集型战略略一体化一体化战略略多多样化化战略略WO战略：略：稳定型定型战略略紧缩型型战略略发展型展型战略略威威胁-TST战略：略：多多样化化战略略WT战略：略：紧
15、缩型型战略略放弃型放弃型战略略清理型清理型战略略SWOT矩阵矩阵企业企业SWOT分析图分析图成功应用成功应用SWOT分析法的简单规则：分析法的简单规则：*进行进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。势有客观的认识。*进行进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与分析的时候必须区分公司的现状与前景。前景。*进行进行SWOT分析的时候必须考虑全面。分析的时候必须考虑全面。.*进行进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。较，比如优于或是劣于你的竞争对手。*保持保持SWOT分析法的简洁化，
16、避免复杂化与过分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。度分析。*SWOT分析法因人而异。分析法因人而异。案例：案例：沃尔玛（沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：分析：优势优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。货物繁多和一占式购物而闻名。劣势劣势虽然沃尔玛拥有领先的虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。力不够强。机会机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合
17、作，专注于欧洲或者大中华区等特定国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。市场。威胁威胁所有竞争对手的赶超目标。所有竞争对手的赶超目标。2.BCG2.BCG矩阵（波士顿矩阵）分析法矩阵（波士顿矩阵）分析法波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士波士顿咨询集团（顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何
18、将企业有只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。其认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即其认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力与企业实力。（1 1）基本原理：）基本原理：本法将企业所有产品从销售增长率和市场占本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以企业销售增
19、长率，横轴表示市场占有率，各以10%10%和和20%20%作为区分高、低的中点，将座标图划分作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为为四个象限，依次为“问号（？）问号（？）”、“明星明星（）”、“现金牛（￥）现金牛（￥）”、“瘦狗（瘦狗（）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划
20、分，使企业采取不同决策，以保证其不象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号问号”、“明星明星”、“现金牛现金牛”产品的合理组合，实现产品产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。及资源分配结构的良性循环。（2 2）基本步骤：）基本步骤：核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率
21、，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量该产品本企业销售量/该产品市场销售总量该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有该产品本企业市场占有率率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率占有率 绘制四象限图。以绘制四象限图。以10%10%的销售增长率和的销售增长率和20%20%的市场占有率的市场占有率为高低标准
22、分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。BCG矩阵分析相对市场占有率20181614121086420高 中 低1.0 0.5 0 产业增长率（%）少
23、量转变其余放弃放弃（清算）企业根据不同业务制定的有效策略：企业根据不同业务制定的有效策略：发展策略：采用这种策略的目的是扩大产品的市发展策略：采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期的利润来达到这个目场份额，甚至不惜放弃近期的利润来达到这个目的。这一策略特别适用于问题业务，如果他们要的。这一策略特别适用于问题业务，如果他们要成为明星业务，其市场份额必须有较大的增加。成为明星业务，其市场份额必须有较大的增加。发展策略也适用于明星业务。发展策略也适用于明星业务。稳定策略：采用这种策略的目的是保持产品的市稳定策略：采用这种策略的目的是保持产品的市场份额，增加短期现金收入。这一策略适用
24、于金场份额，增加短期现金收入。这一策略适用于金牛业务，因为这类产品能够为企业带来大量的现牛业务，因为这类产品能够为企业带来大量的现金。稳定策略也适应于问题业务和瘦狗业务。金。稳定策略也适应于问题业务和瘦狗业务。撤退策略：采用这种策略的目的在于出售或清理撤退策略：采用这种策略的目的在于出售或清理某些业务，以便把资源移到更有潜力某些业务，以便把资源移到更有潜力的领域。他的领域。他适用于适用于“瘦狗瘦狗”和和“问题问题”业务，这些业务经常业务，这些业务经常亏损。亏损。案例分析：案例分析：著名的国际咨询公司著名的国际咨询公司“乌兰贝格乌兰贝格”给中给中国一个外贸公司做过一个国一个外贸公司做过一个BCG
25、的矩阵分析。的矩阵分析。这个外贸出口公司有几百种产品，通过对相这个外贸出口公司有几百种产品，通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析，其对市场份额和产品的销售增长率的分析，其中在第二象限（市场份额大，产品的销售增中在第二象限（市场份额大，产品的销售增加）的产品是茶叶等，这类产品就可以大量加）的产品是茶叶等，这类产品就可以大量出口。还有一些工艺品之类的东西，市场份出口。还有一些工艺品之类的东西，市场份额越来越小，就干脆不做了。还有一些产品，额越来越小，就干脆不做了。还有一些产品，市场份额大，但销售增长率小，或者销售增市场份额大，但销售增长率小，或者销售增长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。
26、长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。发展的BCG分析法1、重新规划现有产品1、集中经营现有产品或服务或服务2、横向一体化或合并2、纵向一体化3、放弃3、相关多样化4、清算1、重置1、相关多元化2、多样化2、非相关多元化3、放弃3、合资经营4、清算市场增长迅速市场增长缓慢竞争地位强竞争地位弱3.3.大战略矩阵大战略矩阵 （GSGS矩阵）矩阵）这是由市场增长率和企业竞争地位两这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种型，在市场增长率和企个坐标所组成一种型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型行战略选择的一种指导
27、性模型它的优点是可以将各种企业的战略地它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大略矩阵的四个战略象限中，并位都置于大略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各部也可按此方加以分析和选择。公司的各部也可按此方式被定位。式被定位。4.4.战略地位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACESPACE矩阵）矩阵）SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业及企业应该矩阵主要是分析企业外部环境及企业及企业应该采用的战略组合。采用的战略组合。步骤：步骤：1.选择构成财务优势（选择构成财务优势（FS）、产业优势）、产业优势(IS)、竞争优势、竞争优势(CA)和环境稳定性优势和环境稳定性优势(E
28、S)的一组变量的一组变量2.对构成对构成FS和和IS的个变量给予从的个变量给予从+1到到+6的评分值，而的评分值，而对构成对构成CA和和ES的轴的个变量从的轴的个变量从-1到到-6评分值评分值3.将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出变量总数，从而得出FS、IS、CA和和ES的平均分数的平均分数4.将将FS、IS、CA和和ES各自的平均分数标在各自的数轴上各自的平均分数标在各自的数轴上5.将结果标在将结果标在X轴，将轴，将Y轴的两个分数相加，标在轴的两个分数相加，标在Y轴，标轴，标X、Y数轴的交点数轴的交点6.自自SPAC
29、E矩阵原点到矩阵原点到X、Y数值交叉点画一条向量，这数值交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可采取的战略类型一条向量就表示企业可采取的战略类型SPACE矩阵分析法保守进取防御竞争IS产业优势FS（财务优势）CA竞争优势ES环境稳定性5.GE5.GE矩阵法矩阵法pGE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵pGE矩阵可以说是为了克服矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维
30、度。维度。pGE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以（或事业单位），每个维度
31、分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。根据不同情况确定评价指标。分析步骤：分析步骤：定义各因素。选择要评估的业务定义各因素。选择要评估的业务(或产品或产品)实力和市场实力和市场吸引力所需的重要因素。在吸引力所需的重要因素。在GEGE内部，分内部，分6U6U称之为内部称之为内部因素和外部因素。因素和外部因素。估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张图表，并根据每一因素的吸引力大小对其评纵览这张图表，并根据每一因素的吸引力大小对其评分。在这里可
32、以采取五级评分标准分。在这里可以采取五级评分标准(1=(1=毫无吸引力，毫无吸引力，2=2=没有吸引力，没有吸引力，3=3=中性影响，中性影响，4=4=有吸引力，有吸引力，5=5=极有吸极有吸引力引力)。然后也使用。然后也使用5 5级标准对内部因素进行类似的评级标准对内部因素进行类似的评定定(1=(1=极度竞争劣势，极度竞争劣势，2=2=竞争劣势；竞争劣势；3=3=同竞争对手持同竞争对手持平，平，4=4=竞争优势，竞争优势，5=5=极度竞争优势极度竞争优势)。对外部因素和内部因素的重要性进行估测入得出衡量对外部因素和内部因素的重要性进行估测入得出衡量实力和吸引力的简易标准。实力和吸引力的简易标
33、准。将该战略事业单位标在将该战略事业单位标在GEGE矩阵上。矩阵坐标纵轴矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或两坐标轴刻度可以为高中低或1 1至至5 5。根据客户高。根据客户高层的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争层的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可作同样分析。另外，在图上标出一组业对手也可作同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，务组合中位于不同市场或产业的战略
34、事业单位时，可以用圆来表示各业务单位，图中圆面积大小与可以用圆来表示各业务单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样代表其市场份额。这样GEGE矩阵就可以提供更多的矩阵就可以提供更多的信息。信息。对矩阵进行解释。通过对战略事业单位在矩阵上对矩阵进行解释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，咨询人员就可以选择相应的战略举的位置分析，咨询人员就可以选择相应的战略举措措将该战略事业单位标将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。
35、每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至至5。根据。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积
36、代表其市场份额。面积代表其市场份额。通过对战略事业单位在矩阵上的位置通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的外面有些文章归结为简单的一句很经典的话话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把捞它一把”。如果用上图进行分析：。如果用上图进行分析：绿色区域：采取增长与发展战略，应绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向择发展战略，保护规模，调整发展方向红红色区域：采取停止
37、、转移、撤退战略。色区域：采取停止、转移、撤退战略。一般比较具体的战略图如下一般比较具体的战略图如下：GE矩阵与矩阵与BCG矩阵的比较：矩阵的比较：GE矩阵比矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：为成熟：1.市场市场/行业吸引力（行业吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市场成长（）代替了市场成长（MarketGrowth）被吸纳进来作为一个评价维度。）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。2.竞争实力（竞争实力（Competitive
38、Strength）代替了）代替了市场份额（市场份额（MarketShare）作为另外一个维度，由）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。素。3.此外，此外，GE矩阵有矩阵有9个象限，而个象限，而BCG矩阵只有矩阵只有4个象限，个象限，使得使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。矩阵结构更复杂、分析更准确。GE矩阵的局限：矩阵的局限：对各种不同因素进行评估的现实程度。对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合比较困难。指标的最后聚合比
39、较困难。核心竞争力（核心竞争力（CoreCompetences）未被）未被提及。提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。关系。6.6.内部内部-外部矩阵的定义（外部矩阵的定义（IEIE矩阵）矩阵）内部内部-外部矩阵是在原来由外部矩阵是在原来由GE公司提出的多公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。在内部在内部-外部矩阵中的横坐标表示竞争地位，外部矩阵中的横坐标表示竞争地位，纵坐标表示行业吸引力。用外部因素评价矩阵纵坐标表示行业吸引力。用外部因素评价矩阵（EFEM）和内部因素评价矩阵（）和内部因素评价矩阵
40、（IFEM）具体表）具体表示竟争地位和行业吸引力。根据分析，示竟争地位和行业吸引力。根据分析，x轴的竞轴的竞争地位可用争地位可用IFE的总加权分数表示，的总加权分数表示，y轴的行业吸轴的行业吸引力可用引力可用EFE总加权分表示。总加权分表示。IE矩阵可以分成三个不同意义的战略区域，矩阵可以分成三个不同意义的战略区域，各战略区域可用不同的战略。在第一个区域，即各战略区域可用不同的战略。在第一个区域，即落在落在、三个象限的分厂最适于采用三个象限的分厂最适于采用“增增长和扩张长和扩张”型战略，如加强型战略（市场渗透、型战略，如加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）。在第二个区域，化、后向一体化和横向一体化）。在第二个区域，即落在即落在、三个象限的分厂最适于采用三个象限的分厂最适于采用“稳定和维持稳定和维持”型战略，即市场渗透和产品开发战型战略，即市场渗透和产品开发战略。第三种区域，即落在略。第三种区域，即落在、三个象限的三个象限的分厂最适于采用分厂最适于采用“回收和剥离回收和剥离”战略。一个成功战略。一个成功的企业集团应使其分厂尽量落在第的企业集团应使其分厂尽量落在第象限或靠近象限或靠近第第象限的象限的、象限之中。象限之中。谢谢大家！