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1、7高技术产业的高技术产业的战略战略概述概述技术商品或服务生产过程中用到的科学知识体 高技术产业产业中企业所用的主要技术进步极快，产品与服务的属性同样快速改进的产业计算机、电信、消费电子、制药、生物工程、电力、环保、航空航天开篇案例：开篇案例：将将Wintel垄断扩展到无线通讯领域垄断扩展到无线通讯领域【中国三中国三G标准选择与企业博弈标准选择与企业博弈】2Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.高技术产业的重要性高技术产业的重要性技术在经济活动中所占的份额越来越大（美国信息技术产业约占经济活动的15）许多低技术产业也在提高技术含量 高技术产品进入了极为广泛的领
2、域 高技术产业的范围已经扩张到传统上不认为是高技术的产业中，技术正在掀起产品和制造系统、以及管理系统的革命3Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.技术标准与规格大战技术标准与规格大战技术标准一组生产产品和配件时必须遵守的技术指标如：键盘Qwerty标准、集装箱尺寸、PC拥有技术标准意味着竞争优势，它是产品差异化的源泉 规格（format）大战建立和控制市场技术标准的战斗 它们是控制差异化以及差异化所创造价值的关键4Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.个人电脑产业的技术标准个人电脑产业的技术标准微软操作系统微软操作系统英特
3、尔微处理器英特尔微处理器显示器显示器内置硬盘驱动器内置硬盘驱动器QWERTY键盘键盘随机存储器随机存储器外围设备连接接口外围设备连接接口主导设计主导设计软驱软驱CD驱动器驱动器鼠标鼠标调制解调器调制解调器Wintel标准标准5Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.掌握标准的好处掌握标准的好处标准的出现是为了获取与其相关的经济效应有助于实现产品和配件、其他产品间的兼容，减少产品间相互匹配的成本；减少顾客心中的困惑、促进需求（如：DVD论坛）；降低制造成本（基于标准设计的产品可以大规模制造。如：PC机）；降低供应配件的风险，从而增加配件的供应；标准为企业同时实现
4、低成本和差异化的优势；6Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.标准的建立标准的建立产业标准通过三种方式形成：产业内的公司可能游说政府命令建立一项产业标准 在没有政府干预的情况下由企业协商产生 政府或产业协会制定了标准之后，它们就变成了公共品（如：2000名左右DVD论坛、超文本链接语言HTML、通讯TCO/IP语言、人类基因图谱）产业标准也常常通过市场上消费者购买模式的竞争来实现企业推广其技术标准时所采用的战略和商业模式就特别重要（如：Wintel标准打败苹果和IBM系统）7Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.网络效应、
5、正反馈与市场封锁网络效应、正反馈与市场封锁网络效应网络效应是标准得以确立的决定因素互补性产品的“网络”规模决定了该产业产品的需求（如：汽车路、加油站；电话电话网络），则网络效应就会出现正反馈 鼓励采用某一标准的加强的网络效应8Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.VCRs产业（磁带录像机）的正反馈回路产业（磁带录像机）的正反馈回路VHS制式制式VCR的装机数量的装机数量VHS播放机对消费者的价值播放机对消费者的价值VHS播放机的需求播放机的需求供租赁的供租赁的VHS制式电影磁带供应制式电影磁带供应 松下授权战略的成功松下授权战略的成功9Copyright 雷
6、星晖雷星晖.All rights reserved.锁定出局和转换成本锁定出局和转换成本锁定出局Lockout一旦标准建立，推广其他标准的企业将会被迫出局 转换成本消费者从一种技术标准转向另一种技术标准时必须承担的成本 如果消费者不愿意承担转换成本，则该企业就将被锁定出局在新技术的利益超过转换成本时，消费者将愿意承担战略行动：杜比是怎样成为音响技术标准的战略行动：杜比是怎样成为音响技术标准的10Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.打赢规格战的战略打赢规格战的战略战略首先应当能够“找出使网络效应有利于自己而不利于竞争对手的方法”尽快为自己的标准建立用户群（i
7、nstalled base），巧用正反馈回路，吸引消费者承担转换成本，最终将市场锁定在自己的技术上。为此，需要多种关键的战略与技术。但最但最关键的是坚持快速增加其标准使用量的目关键的是坚持快速增加其标准使用量的目标标。11Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.打赢规格战的战略打赢规格战的战略确保互补产品（complements）的供应企业可以自己制造启动市场的互补性产品，在市场启动阶段保证有足够的符合其规格的互补性产品。（1990年代早期，索尼上市PlayStation时，同时上市了16种配套游戏）；企业可以提供激励，或为独立的公司创造生产互补性产品的条件；
8、（索尼授权独立游戏开发商生产游戏，并提供开发软件）巧用杀手应用 杀手运用是对于消费者极具说服力的新技术或产品的应用，它们推动消费者采用新的规格或技术，从而“杀死”对竞争对手产品的需求 杀手运用通常能够启动对新标准的需求12Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.攻击性价格与市场激发启动的常用战略剃刀与刀片战略（razor and blade strategy）：产品（剃刀/电动牙刷/打印机）低价格以激发需求提高使用率，然后通过销售互补性产品（刀片/牙刷头/墨盒）获得高利润，后者定价较高。攻击性营销：大范围的预热营销和使用销售点促销技术 与竞争对手合作减少产业混
9、乱、形成统一标准、加快技术采用标准授权领先的企业可以获得特许费，从这种产品的供应增长中获得利益，这样可以刺激需求，加速市场采用。13Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.高技术产业的成本高技术产业的成本平均成本平均成本B公司：高技公司：高技术企企业A公司：低技公司：低技术企企业边际成本成本产出出14Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.如果企业能够从边际成本上升的成本结构转向固定成本高而边际成本很低的成本结构，它的盈利能力将会提高（音乐录音：模拟数字网络分销）对于高固定成本与低边际成本的高技术企业成本结构，它的战略应当强调
10、低成本的选择：千方百计降低价格以刺激需求 15Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.知识产权的管理知识产权的管理知识产权任何智力与创造性活动的产品知识产权的创造往往是昂贵的、高风险的和耗费时间的。因此，专利、版权和商标的保护为个人和企业提供激励，使其投入昂贵的和风险极高的创造知识产权的工作（RealOption+博弈合作开发）在高技术产业中，知识产权的创造是一项中心工作，知识产权的管理成为管理工作的核心内容。数字化与盗版率问题的规模极为巨大：数字化极大地降低了复制和分销数字化知识产权产品或数字媒体的成本；需要法律和技术的手段才能解决一部分，企业也要加强保护技
11、术。16Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.知识产权的管理（续）知识产权的管理（续）管理数字化产权的战略低成本固然导致不可避免的复制和分销数字媒体的盗版行为，然而同样的属性也可以用于建立企业的竞争优势（如：剃刀和刀片战略的延伸提供某些免费品以促进互补产品的销售）利用复制和分销数字化媒体的低成本来降低购买这些媒体的成本，从而减少消费盗版的动机（再加上加密软件）17Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.获取先行者优势获取先行者优势先行者第一个开发出革命性新产品的企业，对于革命性的产品局垄断地位。如果新的产品满足了顾客未能满足
12、的需求并且需求很大:先行者可以获得极大的收入与利润 收入与利润启发潜在的竞争对手，通过模仿先行者就能获得利润成为先行者的事实本身并不能保证成功（先行者劣势），和先行者战略有关。（另外，领先多少？）18Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.模仿对先行者利润的影响模仿对先行者利润的影响所有模仿者的合并利所有模仿者的合并利润先行者的利先行者的利润利利润时间19Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.先行者的优势先行者的优势有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术 建立重要的品牌忠诚，后来者很难打破 有机会先于竞争对手实现
13、销售，通过规模经济和学习效应实现成本优势 为使用它的顾客创造了转换成本 积累起关于顾客需求、分销渠道、产品技术、工艺技术等等的有价值的知识20Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.先行者的劣势先行者的劣势先行者需要承担重大的“领先成本”（实现技术突破、开发销售渠道、教育消费者掌握产品的本质后来者可以搭便车）先行者更容易犯错误（新技术和新市场面临很多不确定性）先行者可能错误配置资源和能力（因为面对的顾客不具备大众市场的特征要跨越断层）先行者可能错误地投资于二流或落伍的技术（技术创新速度太快）21Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reser
14、ved.发挥先行者优势的战略发挥先行者优势的战略开发和销售创新本身以战略联盟和合资公司的形式同其他企业一起开发和销售创新将创新许可其他企业，由它们开发市场22Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.发挥先行者优势的战略选择需要回答发挥先行者优势的战略选择需要回答创新企业是否具备互补性资产将创新转化为先行者优势？能够满足顾客快速增长的需求，同时保持品质；互补性资产还包括营销诀窍、足够数量的销售队伍、与分销系统的关系、售后服务和支持网络有助于建立品牌忠诚，进行市场渗透。由于开发互补性资产非常昂贵，故有时先行者往往输给大型的、早已在其他产业中取得成功的企业的原因。2
15、3Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.发挥先行者优势的战略选择需要回答发挥先行者优势的战略选择需要回答模仿者复制企业创新的难度如何？换个说法是，模仿的壁垒高度如何？模仿壁垒为创新者提供了在新市场中建立竞争优势或建立更持久的进入壁垒的时间；专利是主要壁垒。但经常会被发明“绕过”。故很多创新技术不会去申请专利。是否存在能够快速模仿创新的有能力的竞争者？取决于：研发技能和互补性资产24Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.三种创新战略三种创新战略战略战略创新者是否具备必创新者是否具备必须的互补性资产须的互补性资产模仿壁垒的模仿
16、壁垒的可能高度可能高度有能力的有能力的竞争对手数量竞争对手数量单独运作单独运作建立联盟建立联盟创新的授权许可创新的授权许可是是否否否否高高高高低低很少很少不多不多很多很多25Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.技术范式转移技术范式转移技术范式转移是指新技术为产业结构带来革命性变化 戏剧性改变了竞争的本质 迫使所有的企业实行新战略以求生存例：化学照相向数字照相转移26Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.技术范式转移与现有企业的衰落技术范式转移与现有企业的衰落当产业中具备了下面一项或两项条件时，技术范式转移将会出现 产业现
17、有技术已经成熟并且接近“自然极限”新的“破坏性技术”进入市场，在使用过去技术的现有企业未能很好服务的利基市场中扎下根来27Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.技术发展的技术发展的S型曲线型曲线技技术的自然极限的自然极限收益收益递减减拐点拐点收益收益递增增累累计研研发投入投入随着技随着技术临近自近自然极限，技然极限，技术范范式式发生生转移的可移的可能性能性期期望望绩效效与与功功能能性性28Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.如：计算机芯片技术。许多人相信在硅芯片上划线在10年内将达到极限。故有几项奇异的可能替代技术被开发
18、出来：自组织的分子计算机、三维微处理器技术、量子计算技术和利用DNA的计算技术。29Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.现有技术和后继技术现有技术和后继技术现有技有技术（马和和马车）后后继技技术（汽（汽车）断裂断裂带期期望望绩效效和和功功能能性性时间30Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.通常不是一项后继技术，而是后继技术集群通常不是一项后继技术，而是后继技术集群现有技有技术后后继技技术集群集群 断裂断裂带31Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.破坏性技术理论（破坏性技术理论（Cl
19、ayton Christensen）破坏性技术指一项技术在起步时脱离市场主流，然后通过长时间的功能性改善侵入主流市场。它们带来产业结构和竞争的革命性变化，通常会导致现有企业的衰落，因为它们听从顾客（不需要这些技术）的观点。导致技术范式的转移。阻碍现有企业采用新的破坏性技术的原因（供应商和分销商也是如此）过于听从顾客新技术开始时市场小新技术要求实行一种与现在完全不同的商业模式32Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.新进入者不需要应付现有的保守的顾客群和过时的商业模式，它们可以专注于新技术的最优化，提高其绩效，乘势进入新的细分市场，直至最后侵入主流市场，挑战现
20、有企业，到那时它们已经具备了打败那些现有企业的组织能力。（蓝海战略）（蓝海战略）33Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.对于现有企业的战略建议对于现有企业的战略建议掌握破坏性技术革命性影响的知识本身就是一项有价值的战略资产 投资于最终可能成为破坏性技术的新兴技术的重要性不言而喻 新的破坏性技术的商业化意味着价值链的激烈变化和完全不同以往的成本结构、一个新的商业模式（同一组织内几乎不可能兼容两种独立的商业模式解决办法：将破坏性技术分离出去，设立独立的运营部门，如：HP的喷墨打印机事业部）34Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserv
21、ed.对于新进入企业的战略建议对于新进入企业的战略建议对于新进入企业，他们没有：维持现有的过时的商业模式的麻烦；不用担心技术自相残杀的问题；不用照顾现有的顾客基础或现有供应商和经销商的关系；可以专注于新的破坏性技术所带来的机会，快速沿S形技术改善曲线前进，同市场一起快速成长。但是，对于新企业而言：可能缺乏资本；不得不管理同快速成长有关的组织问题；需要找出将技术从小的利基市场扩大到大众市场的方法；需要决定自行开发还是同现有企业合作；（最重要）因此，战略建议同前独立使用、结盟或授权许可35Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.总结案例：总结案例：IBM公司的演化公司的演化打孔设备打孔设备电动打字机电动打字机1952年第一台计算机年第一台计算机IBM701主机计算机主机计算机PC（反传统的战略）（反传统的战略）信息技术服务互联网（信息技术服务互联网（Lou Gerstner）【华旗的华旗的“中国化战略中国化战略”】（爱国者、（爱国者、F1）36Copyright 雷星晖雷星晖.All rights reserved.