公司层战略管理方案bnnz.pptx

《公司层战略管理方案bnnz.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司层战略管理方案bnnz.pptx（78页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、公司多元化战略公司多元化战略多元化与绩效多元化与绩效两种多元化组合的概念两种多元化组合的概念多元化还是单一业务经营多元化还是单一业务经营第七章第七章 公司层战略公司层战略1战略类型战略类型从基业到多元化从基业到多元化两种基本选择两种基本选择进入多元化的战略进入多元化的战略业务领域的动态组合业务领域的动态组合评价多元化公司战略的一种模式评价多元化公司战略的一种模式公司多元化战略（一般概念）公司多元化战略（一般概念）2多元化战略的类型多元化战略的类型垂直一体化垂直一体化战略战略单一业务经营单一业务经营相关多元化经相关多元化经营战略营战略无关多元化经无关多元化经营战略营战略相关、无关多相关、无关多元

2、化经营战略元化经营战略购并新业务或购并新业务或建立战略联盟建立战略联盟剥离一些现有剥离一些现有业务业务事业领域重组事业领域重组跨国多元化跨国多元化多元化公司的战多元化公司的战略替代方案略替代方案3多元化的界定多元化的界定q 多元化（多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，）常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营跨行业经营，多种经营q 多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营 活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务 4多元化程度的分类多元化程度多元化程度无关多元化经营无关多

3、元化经营相关多元化经营相关多元化经营无关、相关多无关、相关多元化经营元化经营主导行业经营主导行业经营单一业务经营单一业务经营某一行业产品某一行业产品占销售额比重占销售额比重公司类型公司类型关系关系95%70%；95%70%；各项业；各项业务间有协同性务间有协同性 70%；部分业；部分业务间有协同性务间有协同性 70%；低程度多元化低程度多元化中等程度多元化中等程度多元化高程度多元化高程度多元化极高程度多元化极高程度多元化AABAAABBBCCC5从基业到多元化的一般过程从基业到多元化的一般过程从基业到多元化的一般过程从基业到多元化的一般过程第一阶段：第一阶段：企业是某一市场上单一业务经营者企业

4、是某一市场上单一业务经营者第二阶段：第二阶段：市场范围扩大市场范围扩大第三阶段：第三阶段：垂直一体化经营的战略思考垂直一体化经营的战略思考第四阶段：第四阶段：当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有 进入其它行业的实力时，就走向多元化发展进入其它行业的实力时，就走向多元化发展6何时多元化何时多元化取决于下述条件：取决于下述条件：现有业务的增长潜力现有业务的增长潜力 出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会 进入相关行业后有节约成本的潜力进入相关行业后有节约成本的潜力 能提供需要的组织资源与资金能提供需要的组织资源与资金 管

5、理众多业务，复杂的运作技能的管理专长管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长7多元化时机的信号多元化时机的信号 竞争地位强大，市场正在竞争地位强大，市场正在 快速增长快速增长 不宜多元化不宜多元化 竞争地位弱，市场正在竞争地位弱，市场正在 快速增长快速增长 不宜多元化不宜多元化 竞争地位强大，市场慢速竞争地位强大，市场慢速 增长增长 选择多元化选择多元化 竞争地位弱，市场慢速竞争地位弱，市场慢速 增长增长可考虑多元化可考虑多元化8 掠夺性定价掠夺性定价 各各BU相互支持相互支持 类似业务组合的公司间相互忍让类似业务组合的公司间相互忍让 减少通用资源在各减少通用资源在各BU内重复建立内重复建立 无

6、形资源（品牌、声誉、技术）低成本转移无形资源（品牌、声誉、技术）低成本转移 组织能力的移植组织能力的移植 多元化公司是一个内部资本市场多元化公司是一个内部资本市场 同时是一个劳动力市场同时是一个劳动力市场多元化战略的竞争优势多元化战略的竞争优势 可以增强市场上竞争力可以增强市场上竞争力 实现范围经济性（资源与能力共享和移植带来成本节约）实现范围经济性（资源与能力共享和移植带来成本节约）降低交易费用降低交易费用9多元化的两种基本选择多元化的战多元化的战略方向选择略方向选择 通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值业务间技能与能力的转移业务间技能与能力的转移

7、资源共享、设备共享，降低成本资源共享、设备共享，降低成本统一品牌统一品牌组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势相关多元化相关多元化无关多元化无关多元化 通过无关多元化经营分散风险通过无关多元化经营分散风险 通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化无关、相关多元化无关、相关多元化10相关多元化相关多元化 相关多元化指相关多元化指企业拟进入的业务，其价值链活动与企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配战略匹配”关系。关系。目的：通过目的：通过“战略匹配战略

8、匹配”（Strategic Fit）达到活动共享）达到活动共享和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加企和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化（业价值，实现股东价值最大化（2+2=5）11相关多元化的决策依据相关多元化的决策依据 实现股东价值最大实现股东价值最大 三项检验三项检验 2+2 =5（整体大于局部之和）（整体大于局部之和）5行业吸引力检验行业吸引力检验有吸引力或可以变得有吸引力有吸引力或可以变得有吸引力5成本检验成本检验进入成本不能高于未来的全部利润收入进入成本不能高于未来的全部利润收入5效益检验效益检验进入行业与母公司的相互联系使其获得

9、进入行业与母公司的相互联系使其获得 竞争优势或母公司获得增强竞争优势竞争优势或母公司获得增强竞争优势12有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势后勤后勤活动活动技术技术顾客顾客服务服务后勤后勤活动活动顾客顾客服务服务运作运作营销营销渠道渠道技术技术运作运作营销营销渠道渠道支持活动支持活动支持活动支持活动战略匹配类型：战略匹配类型：业务业务A业务业务B潜在的竞争优势来源潜在的竞争优势来源技术匹配技术匹配运作匹配运作匹配销售渠道与相关顾客匹配销售渠道与相关顾客匹配管理匹配管理匹配13技术匹配技术匹配 建立共同技术或传递技术诀窍的潜力建立共同技术或传递技术诀窍的潜力 潜在效益潜在效益*技术开发、新产

10、品开发上节约成本技术开发、新产品开发上节约成本*缩短新产品从开发到进入市场的时间缩短新产品从开发到进入市场的时间*相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）*技术转移后改善价值链活动技术转移后改善价值链活动14运作匹配运作匹配 操作技能转移操作技能转移*采购原材料采购原材料*改进生产过程改进生产过程*生产零部件生产零部件*装配成品装配成品*对行政性活动的支持对行政性活动的支持 潜在效益潜在效益*节约成本节约成本*形成规模与范围经济形成规模与范围经济*提高运作效率提高运作效率*技能传授技能传授15销售渠道与相关顾客的匹配销售渠道与相关顾客的匹配（当各业务

11、的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）*相关产品可用同一销售力量相关产品可用同一销售力量*相关产品一并做广告相关产品一并做广告*使用同一品牌使用同一品牌*联合运输联合运输*统一售后服务统一售后服务*联合促销联合促销/打捆促销打捆促销*组合分销网络组合分销网络16管理匹配管理匹配 当各业务（当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配 运用一个业务（运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一）所积累的管理诀窍于另一业务（

12、业务（BU）17 相关业务的协同性（相关业务的协同性（Synergy）不会自动出现）不会自动出现牺牲牺牲BU的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！18无关多元化无关多元化 无关多元化是指无关多元化是指企业所进入的各业务领域间企业所进入的各业务领域间 无战略匹配关系无战略匹配关系 没有有意义的价值链间关系没有有意义的价值链间关系 没有统一的战略课题没有统一的战略课题 原则原则只要能盈利，实现股东价值最大化只要能盈利，实现股东价值最大化19无关多元化的价值链关系供应链活供应链活动动技术技术顾客顾客

13、服务服务运作运作营销营销渠道渠道支持活动支持活动供应链活供应链活动动顾客顾客服务服务技术技术运作运作营销营销渠道渠道支持活动支持活动业务（业务（BU）A业务（业务（BU）B业务业务A与业务与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配20无关多元化的行业无关多元化的行业无关多元化的行业无关多元化的行业(业务业务业务业务)选择原则选择原则选择原则选择原则q有明确的而且是有吸引力有明确的而且是有吸引力 的财务收益的财务收益q各行业（业务）间的战略各行业（业务）间的战略 匹配是次要的匹配是次要的21无关多元化战略的购并准则无关多元化战略的购并准则v 能否满足

14、公司的盈利及能否满足公司的盈利及ROI目标目标v 是否需要不断投入资金是否需要不断投入资金?v 拟进入的行业是否有增长潜力拟进入的行业是否有增长潜力?v 是否受政府宏观调控政策影响是否受政府宏观调控政策影响?v 是否受经济周期和政府政策影响是否受经济周期和政府政策影响?财财 务务 驱驱 动动22三类公司是购并的对象三类公司是购并的对象三类公司是购并的对象三类公司是购并的对象q市场价值被低估的公司市场价值被低估的公司q财务上出现困难的优良公司财务上出现困难的优良公司q增长前景大但缺少投资资金的公司增长前景大但缺少投资资金的公司23争争 议议管理难度大，盈利能力不一定高管理难度大，盈利能力不一定高

15、购并后购并后“接管贴水接管贴水”较深较深难以获取战略匹配关系，只能靠难以获取战略匹配关系，只能靠各业务子公司自己去获取竞争优势各业务子公司自己去获取竞争优势灵活调度公司财务资源和管理灵活调度公司财务资源和管理技能进入盈利性好的业务领域技能进入盈利性好的业务领域适当控制多元化的程度，每一适当控制多元化的程度，每一业务领域在市场上不是第一就是业务领域在市场上不是第一就是第二，能很好地实现股东价值最第二，能很好地实现股东价值最大化大化24无关多元化与股东价值无关多元化与股东价值 无关多元化基本上是一种财务方法实现股东价值无关多元化基本上是一种财务方法实现股东价值 对战略家的超凡能力要求对战略家的超凡

16、能力要求 *进入的行业要能盈利（吸引力检验）进入的行业要能盈利（吸引力检验）*有谈判能力，获得低的收购价格（进入成本检验）有谈判能力，获得低的收购价格（进入成本检验）*在最佳时机溢价出售已有业务（无盈利潜力业务在其盈利颠峰时期售出）在最佳时机溢价出售已有业务（无盈利潜力业务在其盈利颠峰时期售出）*对盈利前景模糊的业务及早抽资，转入高增长、高回报业务中去对盈利前景模糊的业务及早抽资，转入高增长、高回报业务中去 *能监督子公司，有解决问题，提出战略建议和指导决策的能力能监督子公司，有解决问题，提出战略建议和指导决策的能力 不具备以上不具备以上5项主要能力，无法实现股东价值最大化项主要能力，无法实现

17、股东价值最大化25无关多元化的好处 分散风险分散风险 快速获利、增长快速获利、增长 管理得好可以达到长期盈利的稳定性管理得好可以达到长期盈利的稳定性26公司进入多元化的战略 购并购并 内部创业内部创业 合资、战略伙伴合资、战略伙伴27购购 并并q 购并前分析工作购并前分析工作5是否值得是否值得?公司期望的利益公司期望的利益?被购并企业的效益如何被购并企业的效益如何?5人员，组织，文化等如何解决人员，组织，文化等如何解决q 购并后的管理工作购并后的管理工作5重点投资于核心能力的整合，以增加股东价值重点投资于核心能力的整合，以增加股东价值5改进被购并企业的竞争优势改进被购并企业的竞争优势5组织和文

18、化的整合组织和文化的整合q 选择购并的优点选择购并的优点5能快速进入市场能快速进入市场5避开进入壁垒（技术壁垒，可靠的供应商，与竞争者匹敌的避开进入壁垒（技术壁垒，可靠的供应商，与竞争者匹敌的 成本与效率，销售渠道）成本与效率，销售渠道）28内部创业内部创业 内部创业的内部创业的4种模式：种模式：5 风险资本家（风险资本家（Venture capitalists）5 新风险孵化器新风险孵化器(New-venture incubator)5 概念形成与转化计划概念形成与转化计划(Idea generation and transfer program)5 内部创业（内部创业（Entreprene

19、urship)模式选择主要取决于模式选择主要取决于:5 公司的基础条件公司的基础条件5 公司文化公司文化5 财务绩效财务绩效 下述情况使内部创业更具吸引力下述情况使内部创业更具吸引力:5 有足够时间允许内部创业有足够时间允许内部创业5 竞争者对公司的进入反应迟钝竞争者对公司的进入反应迟钝5 内部创业成本更低内部创业成本更低5 公司有技术能力公司有技术能力5 暂时没有必要和行业中的大企业直接竞争暂时没有必要和行业中的大企业直接竞争29合资与战略伙伴合资与战略伙伴 这是一种战略联盟这是一种战略联盟5新业务的使命新业务的使命5服务的市场服务的市场5产品方向产品方向5双方责任双方责任5什么情况下解除战

20、略伙伴关系什么情况下解除战略伙伴关系 战略伙伴双方要共同明确战略伙伴双方要共同明确:不能仅依靠合同来建立战略伙伴关系不能仅依靠合同来建立战略伙伴关系5企业本身单独运作时不经济，且风险较大企业本身单独运作时不经济，且风险较大5资源互补资源互补5与外国企业建立战略伙伴关系的好处与外国企业建立战略伙伴关系的好处 不要试图欺骗合作伙伴不要试图欺骗合作伙伴 下述三种情况下，合资是一种好的选择下述三种情况下，合资是一种好的选择 30业务领域的动态组合战略多元化公司，可以运用四种战略途径来实现公司长期绩效最大化多元化公司，可以运用四种战略途径来实现公司长期绩效最大化q进入新的事业领域进入新的事业领域q紧缩紧

21、缩q重构与战略方向变化重构与战略方向变化q跨国多元化跨国多元化31进入新的事业领域（扩张战略）通过兼并或战略合作伙伴关系实现通过兼并或战略合作伙伴关系实现1.在新的相关或无关行业中建立市场地位在新的相关或无关行业中建立市场地位2.强化现有各业务单元在行业中的竞争地位强化现有各业务单元在行业中的竞争地位32紧缩战略通过放弃现有的一些业务实现通过放弃现有的一些业务实现1.缩小公司的业务范围缩小公司的业务范围2.从组合中清除低绩效的业务单元从组合中清除低绩效的业务单元3.除去不再有匹配关系的业务单元除去不再有匹配关系的业务单元33重构与转向战略通过业务领域组合的重构实现通过业务领域组合的重构实现1.

22、售出低绩效或非核心业务单元售出低绩效或非核心业务单元2.由放弃的业务单元得到的资金再去收购由放弃的业务单元得到的资金再去收购3.建立新的战略方向建立新的战略方向34跨国多元化战略通过跨国经营实现通过跨国经营实现1.以核心业务进入国际市场以核心业务进入国际市场2.获得战略匹配效益，赢得跨国多元化经获得战略匹配效益，赢得跨国多元化经营的竞争优势营的竞争优势35评价多元化公司的战略评价的出发点评价的出发点创建股东价值创建股东价值评价的主体内容评价的主体内容事业领域组合的吸引力事业领域组合的吸引力 整体经营绩效整体经营绩效事业领域重组的主要内容事业领域重组的主要内容放弃无吸引力的业务放弃无吸引力的业务

23、 强化保留业务的竞争地位强化保留业务的竞争地位 获取新的业务获取新的业务36事业组合整体评价事业组合整体评价识辩公司当前的战略识辩公司当前的战略长期行业吸引力长期行业吸引力竞争实力地位评价竞争实力地位评价战略匹配分析战略匹配分析资源匹配分析资源匹配分析各业务单元的财务绩效排序各业务单元的财务绩效排序确定资源配置的优先顺序和战略方向确定资源配置的优先顺序和战略方向提出公司战略提出公司战略评价多元化公司战略的步骤评价多元化公司战略的步骤评价多元化公司战略的步骤评价多元化公司战略的步骤37识辩公司当前的战略识辩公司当前的战略 分析公司多元化程度分析公司多元化程度(宽宽/窄窄?)每一业务单元的销售贡献

24、每一业务单元的销售贡献.是多元化还是无关多元化是多元化还是无关多元化,或是无关或是无关,相关多元化相关多元化.地区范围地区范围(本国本国/多国多国/全球全球)有意向扩张新业务有意向扩张新业务?有意向放弃弱势业务有意向放弃弱势业务?有提高关键的业务单元的经营绩效的行动有提高关键的业务单元的经营绩效的行动?致力于提高业务单元间战略与资源匹配致力于提高业务单元间战略与资源匹配,以提高竞争优势以提高竞争优势?对现各业务单元的投资比重是多少对现各业务单元的投资比重是多少?38步骤步骤2 评估行业吸引力评估行业吸引力三项标准三项标准 各项业务的行业吸引力各项业务的行业吸引力 各项业务相对其它业务的吸引力各

25、项业务相对其它业务的吸引力 全部业务构成的整体吸引力全部业务构成的整体吸引力39步骤步骤3 评估每一评估每一 SBU（BU）的竞争能力）的竞争能力中中强强弱弱市场规模市场规模增长率增长率边际利润边际利润竞争强度竞争强度季节性季节性周期周期对资源要求对资源要求社会影响社会影响法规法规环境环境机会与威胁机会与威胁相对市场份额相对市场份额信誉信誉/形象形象供应商与顾客议价力供应商与顾客议价力质量与服务方面的能力质量与服务方面的能力相对成本相对成本边际利润边际利润KSF3的配合的配合行业吸引力因素行业吸引力因素经营实力因素经营实力因素评分评分:1=弱弱;10=强强7.04.010.01.01.04.0

26、7.0中中低低高高40战略替代方案战略替代方案/战略行动战略行动中中高高低低经经 营营 实实 力力 强强 中中 弱弱行行业业吸吸引引力力 投资与增长战略投资与增长战略有选择增长有选择增长增长增长寻求支配地位寻求支配地位最大化投资最大化投资选择选择评价各细分市场上的评价各细分市场上的 潜在领导地位潜在领导地位识别并克服弱点识别并克服弱点建立优势建立优势专业化专业化集中一细分市场集中一细分市场考虑购并考虑购并有选择增长有选择增长识别增长的细分市场识别增长的细分市场专业化专业化有选择的投资有选择的投资选择选择回收资金回收资金/放弃放弃专业化专业化寻求集中与一细分寻求集中与一细分 市场市场考虑退出考虑

27、退出识别增长的细分识别增长的细分 市场市场大力投资大力投资维持竞争地位维持竞争地位选择选择维持整个市场上地位维持整个市场上地位寻求现金流寻求现金流维持一定投资水平维持一定投资水平回收资金回收资金/放弃放弃回收资金回收资金/放弃放弃削减生产线削减生产线最低限度投资最低限度投资放弃市场地位放弃市场地位政治家风度政治家风度让竞争对手产生现让竞争对手产生现 金流金流选择时机退出选择时机退出41GE矩阵的制定矩阵的制定吸引力评分吸引力评分58264745吸引力加权评分吸引力加权评分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加权加权0.150.300.050.050.050.

28、150.150.101.00行业吸引力因素行业吸引力因素 市场规模与项目增长市场规模与项目增长 竞争强度竞争强度 新兴行业的机会与威胁新兴行业的机会与威胁 社会社会,政治政治,宏观控制与环境因素宏观控制与环境因素 季节性与周期的影响季节性与周期的影响 资源上的要求资源上的要求 行业的可盈利性行业的可盈利性 风险与不确定性程度风险与不确定性程度加权和加权和行业吸引力评分行业吸引力评分评分标准：评分标准：1=没有吸引力；没有吸引力；10=十分吸引十分吸引分别制定当前和未来的行业吸引力评价分别制定当前和未来的行业吸引力评价行业吸引力评价行业吸引力评价42吸引力评分吸引力评分58264745吸引力加权

29、评分吸引力加权评分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加权加权0.200.250.050.100.050.150.100.101.00经营实力因素经营实力因素 相对市场份额相对市场份额 低成本能力低成本能力 质量或服务上与竞争对手相比质量或服务上与竞争对手相比 技术与革新能力技术与革新能力 关键资源因素的情况关键资源因素的情况 品牌声誉品牌声誉/形象形象 相对于竞争者的利润水平相对于竞争者的利润水平加权和加权和经营实力评分经营实力评分评分标准评分标准:1=弱弱;10=强强 议价能力议价能力GE矩阵的制定矩阵的制定经营实力评价经营实力评价43GE矩阵的制定矩阵

30、的制定7.04.010.01.01.04.07.0经营实力经营实力长长期期行行业业吸吸引引力力圆面积大小圆面积大小=总市场销售额总市场销售额 契角部分大小契角部分大小=业务单元所占份额业务单元所占份额5.95.8544步骤步骤4 战略匹配分析战略匹配分析业务单元业务单元A价值链活动价值链活动输入后勤输入后勤技术技术运作运作销售与市场销售与市场营销营销销售渠道销售渠道服务服务业务单元业务单元B业务单元业务单元C业务单元业务单元D业务单元业务单元E有组合采购活动和供应商合作的机会有组合采购活动和供应商合作的机会有共享技术有共享技术,转移技术诀窍和转移技术诀窍和R+D协同的机会协同的机会有组合市场营

31、销活动有组合市场营销活动,使用统一销售渠道使用统一销售渠道,品牌和售后服务的机会品牌和售后服务的机会没有战略匹配的机会没有战略匹配的机会45步骤步骤5 资源匹配分析资源匹配分析q 检测公司资源能否满足业务单元的需要检测公司资源能否满足业务单元的需要5 财务上或财务上或5 战略上战略上q 确定各个业务单元的现金流和所需的投资额确定各个业务单元的现金流和所需的投资额5 金猪金猪(Cash Hogs)或或5 金牛金牛(Cash Cows)q 投资方案投资方案:5 投资于有吸引力的投资于有吸引力的(金猪金猪)业务单元业务单元5 放弃没有长期潜力放弃没有长期潜力(金猪金猪)业务单元业务单元5 确保确保(

32、金牛金牛)业务单元的竞争地位业务单元的竞争地位46资源匹配分析资源匹配分析:q 检测竞争资源和管理资源的需要检测竞争资源和管理资源的需要,包括包括:5 行业内竞争成功的关键因素资源行业内竞争成功的关键因素资源5 需要的管理人才需要的管理人才5 从一个行业转移到另一个行业的竞争潜在能力从一个行业转移到另一个行业的竞争潜在能力5 维持持续竞争优势所需补充的资源维持持续竞争优势所需补充的资源q 将资源能力转移入新的业务单元中并不容易将资源能力转移入新的业务单元中并不容易5 期望值往往大于实际效果期望值往往大于实际效果5 实施起来难度比较大实施起来难度比较大5 管理上容易失误管理上容易失误47步骤步骤

33、6 各业务单元的财务绩效排序各业务单元的财务绩效排序q 指标指标5 销售增长销售增长5 利润增长利润增长5 对公司盈利的贡献大小对公司盈利的贡献大小5 对公司投入资金的回报率对公司投入资金的回报率 5 现金流的产生现金流的产生q 从历史的角度逐年排序从历史的角度逐年排序q 以预测的角度对未来进行排序以预测的角度对未来进行排序48步骤步骤7 确定资源配置的优先顺序和战略方向确定资源配置的优先顺序和战略方向q 提出对每一个业务单元的资源配置方案和优先顺序提出对每一个业务单元的资源配置方案和优先顺序q 对每一个业务单元均提出一个总体战略方向对每一个业务单元均提出一个总体战略方向5 投资与增长战略投资

34、与增长战略(进取性扩张进取性扩张)5 加强与防御战略加强与防御战略(维持当前市场地位维持当前市场地位)5 改进与重新定位改进与重新定位(重大的战略变化重大的战略变化)5 回收资金与放弃回收资金与放弃(独立出去并出售独立出去并出售)49财务资源分配财务资源分配q 投资强化现有业务单元投资强化现有业务单元q 通过兼并通过兼并,使兼并企业在行业中建立竞争地位使兼并企业在行业中建立竞争地位q 投资于投资于R+Dq 清付长期债务清付长期债务q 增加分红增加分红q 购买公司股票购买公司股票50步骤步骤8 提出公司战略提出公司战略关键的课题识辩关键的课题识辩v有吸引力的有吸引力的(行业行业)业务单元是否足够

35、多业务单元是否足够多?v处于行业寿命周期成熟与衰退期的业务单元是否比例太大处于行业寿命周期成熟与衰退期的业务单元是否比例太大 会影响公司增长缓慢会影响公司增长缓慢v公司的业务对于季节性或经济衰退的依赖是否过大公司的业务对于季节性或经济衰退的依赖是否过大?v公司内中等到弱的业务单元数是否太多公司内中等到弱的业务单元数是否太多?v公司的不同业务之间是否存在资源匹配关系公司的不同业务之间是否存在资源匹配关系?v是否有足够的金牛业务支持有潜力的金猪业务成为明星是否有足够的金牛业务支持有潜力的金猪业务成为明星?v公司的核心业务是否可以产生利润和现金流量公司的核心业务是否可以产生利润和现金流量?v事业组合

36、是否能使公司推进未来很好的市场地位事业组合是否能使公司推进未来很好的市场地位?51提出公司战略提出公司战略绩效检验绩效检验现行战略现行战略绩效目标绩效目标实际绩效实际绩效差距（差距（Gap）Gap=0 ，表明公司战略没有必要变化表明公司战略没有必要变化Gap0 ，采取行动消除差距采取行动消除差距 改变战略计划改变战略计划 增加新的业务单元增加新的业务单元 放弃业绩差的业务单元放弃业绩差的业务单元 建立战略同盟建立战略同盟 加强资源能力加强资源能力 降低公司绩效目标降低公司绩效目标52提出公司战略提出公司战略 识别新的多元化机会识别新的多元化机会 相关多元化相关多元化 无关多元化无关多元化公司战

37、略53公司新战略的逐步形成公司新战略的逐步形成 探索未来探索未来,思考未来思考未来 试验试验 收集更多的信息收集更多的信息 对问题的感知对问题的感知 对各种不同方案选择的认识对各种不同方案选择的认识 识别出新的机会识别出新的机会 不期望出现的事件出现时的应急计划不期望出现的事件出现时的应急计划 充分认识战略相关因素及其重要性和内部关系充分认识战略相关因素及其重要性和内部关系54管理公司的战略过程管理公司的战略过程 战略评价并非一下子综合分析完成战略评价并非一下子综合分析完成 问题的观察、分析和决策是渐渐显现出来的问题的观察、分析和决策是渐渐显现出来的 一般情况下，从大范围，直觉的概念开始，一般

38、情况下，从大范围，直觉的概念开始，然后深入然后深入 细致的探讨，即细致的探讨，即*收集更全面的信息数据收集更全面的信息数据*规范的分析，进一步肯定或修正对问题的判断规范的分析，进一步肯定或修正对问题的判断*对提出的战略动向建立信心和达成共识对提出的战略动向建立信心和达成共识55多元化与绩效多元化与绩效 环境：环境：*外部外部 *内部内部战略与行动战略与行动SBU绩效绩效业务领域业务领域A 环境：环境：*外部外部 *内部内部战略与行动战略与行动SBU绩效绩效业务领域业务领域B公司公司公司业绩公司业绩多元化公司的价值增值多元化公司的价值增值56多元化与企业绩效间关系模型管理者动机（管理者动机（Ma

39、nagerial Motives）内部内部监控监控战略的战略的执行执行企业企业绩效绩效多元化多元化战略战略资本市场影响及资本市场影响及管理人才市场管理人才市场资源（资源（Resources）范围经济范围经济市场影响力市场影响力财务经济性财务经济性动机：增加战略竞争力动机：增加战略竞争力刺激（刺激（Incentives）条件：资源是获取战略竞争力的基础条件：资源是获取战略竞争力的基础反垄断法反垄断法低绩效低绩效未来现金流不未来现金流不确定确定税法税法降低风险降低风险存在有形无存在有形无形资源共享形资源共享效果：降低对现有业务的经营要求效果：降低对现有业务的经营要求降低管理者风险降低管理者风险地位

40、提高，薪酬增加地位提高，薪酬增加57多元化程度与企业绩效的一般比较（多元化程度与企业绩效的一般比较（M.A.Hitt）相关多元化相关多元化纵向一体化纵向一体化（市场影响力）（市场影响力）无关、相关无关、相关多元化（少有，多元化（少有，可能造成范围可能造成范围不经济）不经济）相关多元化相关多元化（范围经济）（范围经济）无关多元化无关多元化（财务经济性）（财务经济性）多元化战略多元化战略低低高高公司层面相关性公司层面相关性（总部传递技能与资产）（总部传递技能与资产）运运 作作 层层 面面 活活 动动 共共 享享低低高高绩效绩效企业绩效企业绩效主导业主导业务型务型相关约相关约束型束型无关多无关多元化

41、元化多元化程度多元化程度58v 多元化所产生的特定范围经济的稀缺性多元化所产生的特定范围经济的稀缺性v 有价值、稀缺的多元化战略的可模仿性有价值、稀缺的多元化战略的可模仿性v 替代性替代性多元化的持续竞争优势多元化的持续竞争优势59公司层的战略管理工作 公司多元化的组合公司多元化的组合 资源配置资源配置 协助各协助各SBU（BU）的战略制定）的战略制定 对各对各SBU（BU）的绩效控制）的绩效控制 协调各协调各SBU（BU）的关系，建立整体凝聚力，）的关系，建立整体凝聚力，指明公司发展方向指明公司发展方向 60两种多元化组合的概念两种多元化组合的概念 业务组合业务组合 能力组合能力组合61v大

42、型多元化企业的内部治理大型多元化企业的内部治理 集权集权 分权分权 分权（分权（M-forms）（）（SBU）vSBU的组合管理的组合管理v企业追求规模成长企业追求规模成长v大型多元化企业意识到归核化大型多元化企业意识到归核化业务组合业务组合销售总额不断上升（一般规律）销售总额不断上升（一般规律）经济绩效不理想（一般规律）经济绩效不理想（一般规律）BCG矩阵矩阵 GE矩阵矩阵A.D.L寿命周期矩阵寿命周期矩阵62v实证研究：实证研究：v咨询顾问公司研究出咨询顾问公司研究出“价值管理人的价值重组价值管理人的价值重组”方法方法v多元化理论多元化理论 企业目的：企业规模成长企业目的：企业规模成长 创

43、造股东价值最大化创造股东价值最大化 战略思维：定位、能力、基于资源的观点战略思维：定位、能力、基于资源的观点能力组合的认识能力组合的认识GE的组织变革的组织变革 迪士尼的多元化实践迪士尼的多元化实践普拉哈拉德等人的研究普拉哈拉德等人的研究63GE的组织变革的组织变革多元化组合多元化组合RBV 市场上第一市场上第一/第二，无边界第二，无边界CEO与与SBU共同制定共同制定SBU战略战略多元化组合多元化组合GE矩阵矩阵CEO部门部门团队团队SBUCEOSBU行政部门经理行政部门经理分部经理分部经理集团经理集团经理主管主管64沃尔特沃尔特.迪士尼的公司战略迪士尼的公司战略20年代年代3050年代年代

44、60年代年代80年代初期年代初期卡通短片卡通短片卡通长片卡通长片电影片电影片主题乐园主题乐园迪士尼迪士尼人物聚居地人物聚居地电视节目电视节目电影片电影片迪士尼人物经典作品迪士尼人物经典作品录像带录像带卡通人物卡通人物米老鼠米老鼠唐老鸭唐老鸭高飞狗高飞狗其它动画人物其它动画人物动画人物创作能力动画人物创作能力动画人物组合卡通短动画人物组合卡通短片制作能力片制作能力电影制作能力电影制作能力娱乐策划娱乐策划想象力想象力19841999年年主题乐园主题乐园电视节目电视节目电影片电影片录像带录像带迪士尼系列故事迪士尼系列故事迪士尼游艇迪士尼游艇家庭电影制作家庭电影制作原有核心业务原有核心业务核心业务扩张

45、核心业务扩张创新不多，经营绩效下降创新不多，经营绩效下降非核心业务扩张非核心业务扩张电影国际发行电影国际发行电视广播电视广播(ABC)报纸报纸杂志杂志书刊出版书刊出版现场直播娱乐节目现场直播娱乐节目投资职业运动队投资职业运动队计算机在线节目计算机在线节目归核化归核化事业部事业部媒体网络媒体网络娱乐制作娱乐制作主题公园和旅游胜地主题公园和旅游胜地消费品商店消费品商店战略战略利用节目的成功提高收费标准利用节目的成功提高收费标准削减大型电影，重组家庭电视削减大型电影，重组家庭电视用加州主题乐园带动利润用加州主题乐园带动利润减少特许经营权发放，重新设计迪士尼商店减少特许经营权发放，重新设计迪士尼商店2

46、000年年65业务组合与能力组合的比较业务组合与能力组合的比较 （普拉哈拉德，哈梅尔）（普拉哈拉德，哈梅尔）（普拉哈拉德，哈梅尔）（普拉哈拉德，哈梅尔）战略事业部（战略事业部（SBU）核心竞争力核心竞争力竞争基础竞争基础当前产品的竞争力公司之间为打造竞争力而展开竞争公司结构公司结构在产品市场上有相关性的业务组合核心竞争力，核心产品及业务组合事业部的事业部的地位地位SBU的自主权不可侵犯，它拥有除现金以外的一切资源所有权SBU是核心竞争力的潜在宝库资源配置资源配置以各SBU为分析单元，按业务分配资源以业务和核心竞争力为分析单元，最高管理层分配资金与人才最高管理最高管理层的增加层的增加价值价值通过

47、在不同的SBU间进行资金的分配与平衡，实现公司收益最大化阐明战略架构，打造公司核心竞争力，确保未来成功66GTE与与NEC公司战略的比较公司战略的比较 （1981198819811988）v 奉行奉行SBU动态组合，实现收益最大化动态组合，实现收益最大化v 高层管理工作：多元化业务重组，拟进入的领域市场上领先高层管理工作：多元化业务重组，拟进入的领域市场上领先 公司层级结构创新，组织扁平化公司层级结构创新，组织扁平化v 思考未来消费者需求，制定公司战略意图思考未来消费者需求，制定公司战略意图v 在三个层面上思考竞争在三个层面上思考竞争v 管理工作：管理工作：成立成立“计算机与通信委员会计算机与

48、通信委员会”，明确公司战略架构，通，明确公司战略架构，通过战略联盟迅速获取知识与技术，调集各过战略联盟迅速获取知识与技术，调集各SBU的核心能力，创的核心能力，创造核心产品，组合终端产品造核心产品，组合终端产品GTENEC67NECNEC的战略意图与战略实施的战略意图与战略实施的战略意图与战略实施的战略意图与战略实施 战略意图战略意图融合计算机技术，通信技术，创造未来需求融合计算机技术，通信技术，创造未来需求 战略架构战略架构计算机技术由大型机向分布式小型机转变；计算机技术由大型机向分布式小型机转变；元件由集成电路（元件由集成电路（IC）向）向“超大规模集成电路转变超大规模集成电路转变”；通信

49、技术由机械式交换机向通信技术由机械式交换机向“数字传输系统数字传输系统”转变转变 培育服务于上述三个市场上竞争的核心竞争力和核心产品培育服务于上述三个市场上竞争的核心竞争力和核心产品68GTE 的经营绩效的经营绩效80年代初年代初1988经营业务经营业务电话数字化专用自动小型交换机半导体分布式交换系统卫星国防系统照明产品旗下公司：彩电经营业务经营业务电话业务国防系统照明产品销售收入销售收入99.8亿美元销售收入销售收入164.6亿美元69NEC 的经营绩效的经营绩效80年代初年代初1988经营业务经营业务计算机通信产品半岛体经营业务经营业务计算机通信产品半导体手机传真机手提电脑销售收入销售收入

50、38亿美元销售收入销售收入218.9亿美元70核心能力（核心竞争力）核心能力（核心竞争力）核心能力（核心竞争力）核心能力（核心竞争力）核心产品核心产品核心产品核心产品终端产品终端产品终端产品终端产品核核心心产产品品核心能力核心能力终端产品终端产品71v 大型企业在一国经济发展中的作用大型企业在一国经济发展中的作用v 政府政策对一国企业成长模式的影响政府政策对一国企业成长模式的影响v 发展中国家的新兴市场：多元化还是专一化的选择发展中国家的新兴市场：多元化还是专一化的选择多元化还是单一业务经营多元化还是单一业务经营72大型企业在一国经济发展中的作用大型企业在一国经济发展中的作用 统计数字显示：统