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1、项目时间管理1内容n项目时间管理概念n活动定义n活动排序n活动估计n制订进度计划2项目时间管理概念n时间的特殊性时间的特殊性n不可再生n最容易衡量的一个指标质量时间时间成本3项目时间管理概念n项目的临时性特点n项目经理或项目组对时间的重视程度n时间往往意味着市场机会n大鱼吃小鱼n快鱼吃慢鱼n谁为项目的质量负责？n铁打的兵营流水的兵n质量往往是自上而下的活动4项目时间管理概念n时间管理过程WBSSOW活动图活动估算方法与结果项目进度计划更新进度计划5项目时间管理概念n时间管理的层次n项目级的时间管理n具体活动的完成情况n部门级的时间管理n阶段点（或里程碑）的完成情况n公司级的时间管理n阶段点或整
2、体完成情况6项目时间管理概念n时间管理的特殊性n宁可信其无，不可信其有n工作完成情况的百分比表示方法n时间衡量的详细程度应充分结合管理的有效性7项目时间管理概念n时间管理方法的变迁n泰勒的科学管理概念n动作研究n福特公司的生产线概念n卓别林关于生产线的讽刺剧n美国军方所提出的CPM与PERT方法nWatts Humphrey所提倡的个人时间管理nPSP（Personal Software Process）n准备好秒表！n好像又回到了泰勒的科学管理时代8活动定义输入1.WBS2.SOW3.历史数据4.约束5.估计工具与技术1.工作分解2.模版输出1.活动列表2.更新的WBS3.相关信息9活动定义
3、nWBS的作用nWork Breakdown StructurenWBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法n将项目分解为可管理的活动n作为软件项目计划和跟踪的基础10活动定义n工作产品结构n描述整个软件组成结构n需求规格n子系统1n功能1.1n功能1.2n子系统2n设计规格n子系统1n子系统2n模块2.1n模块2.211活动定义n活动结构n为了完成WBS中定义的工作产品所必需执行的活动n活动与工作产品的对应关系根据经验来确定n例如软件生命周期模型12活动定义13活动定义n准备WBS计划n不断细化WBS结构n通过滚动计划方式不断细化WBS14活动定义n根据软件生命周期组织WBSn对当前阶段的活
4、动进行详细的分解n暂时不要分解后续阶段的活动n随着对项目了解的深入不断细化WBSn根据阶段的划分来确定软件项目的里程碑15活动定义nWBS的层次nWBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次n项目组成员的直接负责人关注到每个活动n项目经理（项目规模较小时）n项目组长（项目规模较大时）n项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动n例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段16活动定义nWBS的局限n不能显示活动之间的顺序n不能显示活动之间的依赖关系nMS Project将WBS、GANNT、PERT等分析方法结合在一起17活动定义nSOWnStatement Of WorknSO
5、W往往作为项目合同的主要附件n为制订详细计划提供依据nSOW的主要目的是界定工作范围n时间n费用n质量18活动定义nSOW的主要内容n工作范围n包含的工作任务n不包含的工作任务nGolden Platingn交付物描述n进度安排n资源需求n验收标准与流程19活动定义n历史数据n充分利用组织积累的经验n类似的项目n哪些活动是必需的n系统集成项目的阶段划分20活动定义n活动列表n活动列表的定义通常与工作范围分解相结合n活动定义的依据是分解后的交付物n工作范围分解与活动定义往往同时进行21活动定义n活动与事件的区别n活动消耗时间，而事件往往是一个时间点n例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间）n
6、事件往往用于标识活动的状态n活动必须可测量n判断活动的状态n工作分解有利于测量活动的状态22活动定义n经验与实际相结合n软件生命周期的例子n抽象的活动具体化n如何得到实际项目的活动列表n制订活动列表的目的是为了方便管理n管理与实际的工作相结合n定义活动列表的误区n普遍适用的观念n工作为管理服务23活动定义n活动定义练习n请 列出你所在的项目中的十项公共活动n为每项活动描述一个事件，事件表示这一活动已经完成n例如：系统的安装连调活动，其完成的标志是客户与项目组共同签署的安装连调测试报告24活动排序输入1.活动列表2.交付物描述3.硬性依赖关系4.软依赖关系5.外部依赖关系6.里程碑工具与技术1.
7、前导图法（PDM）2.箭头图法（ADM）3.网络计划模版输出1.项目网络图2.更新的活动列表25活动排序n硬性依赖关系n工作中固有的依赖关系n项目采购活动作为系统安装的前提活动n软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成n硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系n活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系26活动排序n软性依赖关系n根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系n项目的监控往往在项目采购开始后进行n软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行n软性依赖关系又称为软性逻辑关系或优先逻辑关系n根据最佳实践（Best Practice）来确定活动之间的软性逻辑关系27活动排序n外部依赖关系n通常为项目组与项
8、目组外之间的活动关系n项目组与客户方之间的关系n项目组与独立的测试组之间的关系nCMM体系中关于组间协调的最佳实践28活动排序n依赖性关系的四种类型nFS Finish to Startn需求分析-总体设计nSF Start to Finishn系统上线-项目结项nFF Finish to Finishn单元测试-集成测试用例nSS Start to startn编写系统侧使用例-总体设计29活动排序n项目网络图n前导图法（或单代号网络法）n箭头图法（或双代号网络法）n关键路径法（CPM）n网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理30活动排序n前导图法（
9、PDM）nPrecedence Diagramming Methodn又称为单代号网络法（Activity On Node）n一般用于描述FS依赖关系类型的活动31活动排序32活动排序n箭头图法（或双代号网络法）n使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。n圆圈用于表示任务开始和任务结束n任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方33活动排序n箭头图法134625A25DCB131810E12HF F15157G34活动排序n关键路径法nCritical Path Methodologyn无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间35活动估计输
10、入1.活动列表2.约束3.资源需求4.资源能力5.历史信息6.识别地风险工具与技术1.量化估计方法2.类比估计法3.专家估计法输出1.活动时间估算2.估计基础3.更新的活动列表36活动估计n估计目的与估计对象n估计目的n根据工作规模来预计完成项目所需要的资源n根据现有的资源估计完成的工作规模n“两头凑”的方式n估计对象n时间、人员、成本、其他37活动估计n估计方法1.量化估计方法nFPA、COCOMOII模型等2.类比法n基于历史经验或行业数据n头脑风暴法3.专家估计法n基于WBS的子活动估计方式n基于宽带DELPHI方法38活动估计nFPA估计法 软件需求规格确定数据功能及其复杂性确定事务功
11、能及其复杂性内部逻辑文件（ILF）外部接口文件（EIF）外部输入（EI）外部输出（EO）外部查询（EQ）计算初始功能点确定14个系统特征值计算调整值系数计算功能点（FPC）39活动估计nFPA方法n步骤一：识别数据功能并确定其复杂度n内部逻辑文件（ILF）n外部接口文件(EIF)40活动估计nFPA方法n确定ILF与EIF的复杂度n确定ILF与EIF的复杂度要确定两个系数n数据元素类型（DET）n记录元素类型（RET）n根据下表判断DET与RET的复杂度1-19 DET20-50DET50DET1RET简单简单平均2-5RET简单平均复杂5RET平均复杂复杂41活动估计nFPA方法n步骤二：识
12、别事务功能并确定其复杂度n外部输入（EI）n外部输出（EO）n外部查询（EQ）42活动估计nFPA方法n确定EI的复杂度1-4 DET5-15DET15DET0-1FTR简单简单平均2-FTR简单平均复杂2FTR平均复杂复杂43活动估计nFPA方法n确定EO的复杂度1-5 DET6-19DET19DET0-1FTR简单简单平均2-3FTR简单平均复杂3FTR平均复杂复杂44活动估计nFPA方法n确定EQ的复杂度1-5 DET6-19DET19DET0-1FTR简单简单平均2-3FTR简单平均复杂3FTR平均复杂复杂45活动估计nFPA方法n步骤三：计算初始功能点n初始功能点的取决于功能类型及其
13、对应的复杂度46活动估计nFPA方法n步骤四：确定系统的14个特征值nFPA方法认为有14个因素影响FP的个数n这14个特征值根据SRS的内容来判断n非功能需求n设计约束n根据每个特征值的特点，决定它的取值，取值范围介于0到5之间47活动估计48活动估计nFPA方法n步骤五：计算调整系数nVAF=(TDI*0.01)+0.65nTDI(TOTAL DEGREE OF INFLUENCE)n0.65VAF1.35n步骤六：计算功能点nFPC=UFP*VAF49活动估计nFPA与COCOMOII50活动估计nCOCOMOIIn瑞利曲线nPeter Norden认为项目是由未解决问题的集合，随着项目
14、的进展，这些问题得到解决。有如下的假设：1.项目中的问题是有限的2.项目组成员的多少应与项目组当前面临的问题成正比例3.问题的出现是随机的、独立的瑞利公式：m(t)=2*K*a*t*exp(-a*t2)51活动估计nCOCOMOII52活动估计nCOCOMOIIn公式一n工作量（人月）初始=A*(规模)Bn公式二：n工作量（人月）调整=工作量（人月）初始*(工作量系数)n公式三：n开发时间正常=K*(工作量调整)（0.28+0.2*(B-0.91)）53活动估计nCOCOMOIIn进度约束n进度约束=期望的时间/开发时间正常n进度约束对工作量的影响n如果进度约束为75%，那么工作量调整乘1.4
15、3n如果进度约束为85%，那么工作量调整乘1.14n如果进度约束为100%，那么工作量调整乘154活动估计n类比估计方法n行业数据或历史数据n生产率（例如代码行/人天）n头脑风暴法n又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维55活动估计n头脑风暴法n头脑风暴法实践n领导同与会者人人平等n明确会议的目的n每人依次发表一条意见、一个观点n可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点n当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来n会议持续到无人发表意见为止n将每个人的观点重复一编n对各种见解评价、论证56活动估计n宽带DELPHI方法 组建评估组 系统介绍 系统分解与假设 设定偏差值 个人估计 估计结
16、果汇总估计结果是否在偏差范围内估计差异讨论NO估计结果YES57活动估计n宽带DELPHI方法n请采用宽带DELPHI方法估计神州四号宇宙飞船的发射费用（以人民币计）58活动估计n估计结果的使用n与客户签订合同时提供依据n合同金额、项目完成时间等n项目合同、工作说明书等n项目立项时提供依据n人员需求、时间需求、资源需求等n工作说明书、项目预算表、项目计划等n项目执行时提供依据n人员需求、时间需求、资源需求等n更新工作说明书、更新项目预算表、更新项目计划等59活动估计n估计中注意的问题n观念的转变n对估计的重要性认识不足n项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成比例n习惯于接受现状n评价项
17、目缺乏标准（没有认真估计的项目计划不足为凭）n缺乏成本意识n项目组的资源总是不够，应该需要多少资源？讨价还价缺乏客观的标准60活动估计n整体估计与局部估计的关系n项目所需的时间由多种因素共同确定n市场压力、客户要求、政治目的等n工作规模、技术难度、人员能力、人员的稳定性等n所以项目所需的时间往往是多方面约束的折衷n假如哪方面的估计数据不准确，就会造成“瘸腿”现象，影响客户和开发方的利益61制订进度计划输入1.项目网络图2.活动时间估算3.资源需求4.约束5.风险管理计划6.活动属性工具与技术1.数学分析2.工期压缩3.模拟4.资源平衡5.项目管理软件6.编码系统输出1.项目进度计划2.更新的资
18、源需求62制订进度计划n工期分析方法nCPM(Critical Path Method)n存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）nPERT（Program Evaluation and Review Technique）n使用概率分布原理确定活动的时间nGERT（Graphic Evaluation and Review Technique）n允许活动有回路或条件分支63制订进度计划nCPM(Critical Path Method)n美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目n项目关注于费用控制n项目中的活动存在很强的依赖关系64制订进度计划nCPM65制订进度计划
19、nCPM（箭头表示法）134625A25DCB131810E12HF F15157G566制订进度计划nCPM(箭头表示法的虚拟节点)n在任务E“编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测使用例设计方法”（I应尽早开始，并且没有前置任务）134625A25DCB131810E12HF F15157G23 3I I67制订进度计划nCPM（前导图法）n克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足）StartA25G5B18C13D10F15E12FinishH7I368制订进度计划nCPM（计算活动的浮动时间）69制订进度计划nCPM（计算关键路径）n关键路径决定了项目所需要的最短总体时间n位于关
20、键路径上的活动浮动时间为0n浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径n上例中的关键路径活动为nA-B-C-D-G-Hn上例中的关键路径时间为7870制订进度计划nPERT(Program Evaluation&Review Technique)n美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目n技术更新频繁、进度风险较高的项目71制订进度计划nPERTnPERT主要应用于对单个活动的时间进行估计nPERT对于每一种活动都采用三种估算值n乐观时间、悲观时间和最可能的时间n每种活动的时间则取决于加权值72制订进度计划nPERTPERT加权值=73制订进度计划nPE
21、RTnPERT加权值与CPM单一活动值的关系74制订进度计划nGERTn采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动系统分析软件定制用户培训系统上线用户培训系统开发购买软件调整预算是否可行是否在预算内否是否是75制订进度计划请作出下列活动的网络图并判断关键路径（30分钟）76制订进度计划n练习答案77制订进度计划n工期压缩n在不调整工作范围的前提下压缩进度n工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低n当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素n回忆COCOMOII模型公式三的补充解释78制订进度计划n工期压缩n赶工（Crashing）n分析如何以最
22、低成本最大限度地压缩项目的总工期n赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间79制订进度计划n工期压缩n并行（Fast Tracking）n将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期n对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径80制订进度计划n工期压缩n时间-费用的网络优化n工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。n时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法81制订进度计划n工期
23、压缩n时间-费用的网络优化n假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关系。n费用可分为直接费用与间接费用。赶工或加快进度往往会引起直接费用的增加，但间接费用的开支则会降低n时间-费用优化的标准是当直接费用的增加大于间接费用的增加时，优化结束（假定时间第二位，费用第一位）82制订进度计划n工期压缩n时间-费用的网络优化步骤1.确定各项活动的赶工费用变化率，即活动加快时单位时间所增加的费用2.计算正常条件下网络的时间参数关键路径、总工期、正常直接费用、正常间接费用和正常总费用3.压缩关键路径上赶工费用变化率最小的活动时间，以达到减少工程总费用的目的83制订进度计划n工期压缩n某项工程的网络图如下所示，工程间接费用为1000元/周84制订进度计划n工期压缩n时间-费用的网络优化示例n正常条件下时间参数的计算1327546051319262260226242671324556667985制订进度计划86项目时间管理 Q&A87项目时间管理谢 谢!88