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1、课程目标课程目标了解人才和组织对商业成功的战略重要性。学习如何制定发展战略实施能力的系统框架掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。第1页/共88页课程内容第一部分：建立实施战略的组织能力第二部分：将战略转为人力资源行动第三部分：建立员工能力第四部分：塑造员工思维模式第五部分：改进员工治理方式第2页/共88页第一部分：建立实施战略的组织能力第一部分：建立实施战略的组织能力第3页/共88页学习要点n成功企业需要合适的战略和合适的组织n组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致n然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力CEOHR人力资源部人力资源部LINE MANAGR
2、E各级经理各级经理第4页/共88页企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式第5页/共88页员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力模型图组织能力模型图第6页/共88页何谓组织能力？组织能力竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理何谓组织能力？第7页
3、/共88页从战略到能力建设为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理从战略到能力建设第8页/共88页企业转型的示意图战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本企业转型的示意图第9页/共88页一些范例公司组织能力公司组织能力战略战略组织能力组织能力三星三星通过通过“数位化整合数位化整合”快速快速增长增长创新、速度和全球化创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长通过多元
4、化经营驱动增长创新创新戴尔戴尔与主要客户建立密切关系与主要客户建立密切关系速度、定制速度、定制丰田丰田质量领先质量领先质量、低成本质量、低成本西南航空西南航空客户价值客户价值低成本、速度、快乐低成本、速度、快乐花旗花旗为全球客户提供解决方案为全球客户提供解决方案以客户为中心以客户为中心沃尔玛沃尔玛客户价值客户价值低成本、服务低成本、服务战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理一些范例第10页/共88页我们如何建立所需组织能力？组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力愿不愿意愿不愿意？会不会？会不会？容不容许容不容许？战略人力资源管
5、理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理第11页/共88页三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式 治理方式结果 浪费时间浪费时间 何必费心何必费心 沮丧沮丧战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理第12页/共88页员工思维模式如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩绩绩绩效效效效评评评评估估估估愿不愿意？第13页/共88页员工能力如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才
6、解雇借才审核能力审核能力会不会？第14页/共88页员工治理员工所需的行为/结果组织设计组织设计如何分工、如何整合如何分工、如何整合流程流程简单简单贯穿贯穿标准化标准化IT系统建构系统建构资讯资讯知识知识自动化自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？容不容许？第15页/共88页人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部人力资源部LINE MANAGRE各级经理各级经理第16页/共88页人力资源职能的贡献n创建一个能够在市场致胜的组织n重点：组织与个人n客户：外部与内部战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管
7、理战略人力资源管理直线管理层的贡献直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功第17页/共88页建立组织能力的重要HR杠杆战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理第18页/共88页第二部分：将战略转为人力资源行动将战略转为人力资源行动第19页/共88页企业成功企业成功=战略战略X组织能力组织能力组织能力组织能力=员工能力员工能力X员工思维模式员工思维模式X员工治理方式员工治理方式学习要点第20页/共88页战略性人力资源规划的思考流程第21页/共88页第1步：预测经营环境的趋势问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？-首席执
8、行官的观点（或战略规划幕僚）-专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）q主要关注领域-技术发展-客户和市场变化-竞争分析-与供应商、所有人、监管机构的关系q如何达成共识？第22页/共88页战略趋势请列出会在今后几年影响你们请列出会在今后几年影响你们公司成功的公司成功的3-5个战略趋势？个战略趋势？重要性重要性1、2、3、4、5、总计总计100第23页/共88页第2步：确定战略方向问题1：我们想在何处竞争-产品/地区市场-目标客户问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？-成本领先-技术领先-紧密客户关系-速度（新产品推出时间、产品交货时间等）-产品质理-便利性q达成共识的过程q找出主
9、要的绩效衡量指标第24页/共88页协调矩阵（1）第25页/共88页第3步：确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？q集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力q目前我们在这些能力做得如何？q如何衡量这些能力成功与否？第26页/共88页协调矩阵（2）第27页/共88页组织能力排序第28页/共88页小组讨论结果第29页/共88页协调矩阵第30页/共88页小组讨论结果第31页/共88页小组讨论结果第32页/共88页小组讨论结果第33页/共88页小组讨论结果第34页/共88页管理行动优先排序第35页/共88页管理行动优先排序时间时间强强度度低低高高第36页/共88页战略性人
10、力资源规划的关键因素q重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措q协调：保证人力资源作业与组织能力相一致q高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色q严谨性与分析性第37页/共88页第三部分第三部分 建立员工能力招聘与留才招聘与留才培训人才培训人才第38页/共88页员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？第39页/共88页学习要点问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？外聘 内训员工核心能力 留才 能力审核 解雇（专业+核心）外借员工能力模型有
11、助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力根根据据能能力力差差距距，公公司司通通过过对对人人才才引引进进、提提拔拔、解解雇雇及及调调动动等等过过程程有有系系统统地地建建设设员员工能力工能力公公司司的的外外聘聘方方法法可可以以通通过过改改进进标标准准制制定定、寻寻找找、筛筛选选及及巩巩固固等等步步骤骤来来提提高高找找对对人人才的命中率才的命中率公公司司的的留留才才方方法法可可以以通通过过改改善善当当前前的的工工作作满满意意度度、未未来来发发展展机机遇遇以以及及转转换换成成本本等等方面努力方面努力通通过过建建立立一一个个明
12、明确确、一一致致、透透明明的的人人才才管管理理机机制制（标标准准和和甄甄选选），把把人人才才真真培培养养工作做得更有系统和有效工作做得更有系统和有效要保持组织活力，人才要保持组织活力，人才“解雇解雇”是必要的是必要的系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计第40页/共88页招聘与留才建立员工能力第三部分之一第三部分之一第41页/共88页员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1、能力厘定A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2、能力审核A、我
13、们目前有什么能力？B、主要差距在哪里？3、能力提升A、Buy外购：招聘B、Build内建：培训和培养C、Bounce解雇：淘汰低绩效者D、Bind留才：留住关键人才E、Borrow外借：外籍人员、顾问第42页/共88页能力的类型专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作绩效核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？第43页/共88页员工核心能力员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实第44页/共88页人力资源审核结果人力资源
14、审核结果-存在的问题存在的问题员工核心能力员工核心能力评估标准评估标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选标准培训发展培训发展设设计标准计标准目标的实现目标的实现判断判断/决策决策客户至上客户至上规划和组织规划和组织改进改进/创新创新工作行为工作行为专业知识和管理专业知识和管理技能技能团队合作团队合作部属发展部属发展沟通沟通激励和方向激励和方向诚信和职业道德诚信和职业道德对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准第45页/共88页建立员工核心能力方法招聘招聘/筛选筛选培训培训/自学自学反馈与指导反馈与指导早年定型的能力早年定型的能力（天生的）（天
15、生的）可以传授可以传授的能力的能力需要行为需要行为改变的能力改变的能力第46页/共88页能力审核能力类型能力类型现在能力现在能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力核心能力核心能力弥合能力差距的战略弥合能力差距的战略第47页/共88页通过“外购”建立能力1、标准（STANDARDS）-我们需要什么的人才？2、寻找（SOURCING）-如何能找到合适人选？3、选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？4、巩固（SECURING）-如何确保合适人才接受任聘？第48页/共88页建立员工能力培训人才确保持续增长第三部分之二第三部分之二第49页/共88页中国企业普遍的人才培
16、养方法 不明确、不一致的标准与流程 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动第50页/共88页常见结果1.员工觉得人力资源系统“不公平”（黑箱作业）人才流失2.人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管（一起“成长”和共同进退3.公司文化：以老板为中心与绩效导向4.现有管理人员的素质：-缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸”（相比于欧美竞争对手）-在一具职位工作时间过长，
17、容易失去创意/动力，建立个人山头-被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取采取行动）5.未来管理人才：关键职位没有储备/接班人选-现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症第51页/共88页1、谁具备接班人的潜力？谁具备接班人的潜力？2 2、我们需要怎么样的人才？、我们需要怎么样的人才？3 3、如何培养他们？、如何培养他们？第52页/共88页品格品格知识知识/能力能力态度态度/行为行为明确、一致的标准特质业绩业绩客户忠诚度客户忠诚度组织能力组织能力股东价值股东价值员工成长和投入员工成长和投入第53页/共88页人才评估流程CEO花一至两天时间与高级管
18、理团队一起进行评估，以完成以下事项：花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选讨论关键职位找出接班人选在在在在评评估估会会前前多多方方渠渠道道搜搜集集候候选选人人的的资资料料（过过去去2年年的的绩绩效效评评定定、能能力力评评估估、职涯面谈等）职涯面谈等）要要求求各各单单元元主主管管提提出出人人才才评评估估矩矩阵阵，然然后后再再由由其其他他与与会会者者共共同同讨讨论论（相相互互制制衡）衡）第54页/共88页人才评估矩阵问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法问题2：讨论培养计划问题3：讨论可能接班人Pete
19、rDavidSusanMaryJohnSamPatrick优秀优秀满意满意不满意不满意潜潜质质高高中中低低10%晋升晋升20%培养培养65一般员工第55页/共88页人才“培养“架构 学习重点学习重点*与与个个人人培培养养计计划划挂钩挂钩*与企业需求挂钩与企业需求挂钩学习方法组合经验学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）综合使用不同学习方法达到学习需要 学员组合个人学习与团队学习 内部学员与外部学员课程前后设计 课前：电子化学习、期望设定、评估 课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习 讲师组合外部授课者/专家企业领导关键客户 第56页/共88页接受学习后应注意的问题实践绩效评估教授/辅助
20、行动学习特殊项目反思课堂学习反馈辅导/指导经历性训练挑战工作轮调艰巨任务发展任务反思可重复、转移实践深化学习挑战学以致用，留住人才第57页/共88页第四部分：第四部分：塑造员工思维模式第58页/共88页员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？第59页/共88页学习要点v问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式采用关键 绩效绩效指标 计划调薪股票奖金晋升劝退文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并找出差距，开发工具建
21、立新的思维模式和行为文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和整合性绩效管理专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源第60页/共88页重新塑造员工思维模式的流程图重新塑造员工思维模式的流程图厘定理想文化审核现存文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组能力，为了实施新的战略和组能力，我们应有哪些不同的思考模式我们应有哪些不同的思考模式和行为？和行为？“有就更理想有就更理想”与与“非改非改不可不可“打中红心打中红心”方法方法我们现况如何？我们现况如何？我们理想状况应如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？两者间最大的差距在
22、哪里？如何弥合差距？如何弥合差距？第61页/共88页厘定理想文化厘定理想文化问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？的方式进行思考和行动？对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（论（GEGE、MBNAMBNA、强生信条）、强生信条）采用采用“打中红心打中红心”方法，明确阐方法，明确阐述和界定价值观述和界定价值观第62页/共88页审核员工思维模式审核员工思维模式(例子例子)客户导向 绩效导向 创新 拥护变革 1234512345
23、1234512345金蝶现在的状况仿效关系导向内部导向抗拒变革2-3年后希望达到第63页/共88页文化变革常用工具文化变革常用工具（讲义）（讲义）自上而下工具最高管理层沟通最高管理层沟通市镇厅会议（双向沟通、改进行动）市镇厅会议（双向沟通、改进行动）文化营销文化营销/活动、奖项活动、奖项利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等等领导能力模型领导能力模型360360度反馈、向上反馈等度反馈、向上反馈等组织架构重组组织架构重组人力库存盘点人力库存盘点新绩效标准，并加
24、以反馈和追踪新绩效标准，并加以反馈和追踪变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权最高管理层言行一致，以身作则最高管理层言行一致，以身作则升升/降职降职/劝退劝退自外而内工具客户接触与反馈客户接触与反馈与竞争对手基准比较与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计跨职能价值链流程再设计自外而内工具GEGE协同力行（取消低附加值协同力行（取消低附加值活动）活动）鼓励建立员工专案工作小组鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权对一线员工进行授权哪些工具适合你？第64页/共88页人力资源影响图解人力资源影响图解（讲义）（讲义）绩效管理绩效管理管理质量管理质量执
25、行能力执行能力KPI设定、评估、设定、评估、反馈、指导、改进反馈、指导、改进基于绩效的基于绩效的HR系统系统晋升晋升/降职降职激励激励劝退劝退生产力生产力/结果结果健康文化健康文化客户发展客户发展/满意度满意度第65页/共88页绩效管理计划绩效管理计划（讲义）（讲义）指导原则指导原则绩效评估绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要目标设定目标设定评估评估反馈反馈改进改进发展是经理人的基本职责发展是经理人的基本职责考核结果与晋升考核结果与晋升/激励激励/劝退紧密挂钩劝退紧密挂钩标准、流程及制度必需公开、公正、透明标准、流程及制度必需公开、公正、透
26、明管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键第66页/共88页基于绩效的人力资源系统的设计基于绩效的人力资源系统的设计绩效评估绩效评估和发展和发展关键绩效指标关键绩效指标（60%）收入收入税后利润税后利润顾客满意度顾客满意度能力（能力（40%）顾客导向行为顾客导向行为管理能力管理能力配股配股绩效奖金绩效奖金调薪调薪晋升晋升/接班接班规划规划劝退劝退第67页/共88页采用关键 绩效绩效指标 计划重点、协调及追踪重点、协调及追踪（讲义）（讲义）赏罚不明官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行能力制度 技能向上 全面性调查 课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变
27、革领导监控系统以确保贯彻实施调薪股票奖金晋升劝退第68页/共88页后果管理后果管理职涯发展q职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）奖励/认可q影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整奖金发放额）整奖金发放额）q修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异 层级、共享差异层级、共享差异 个人职个人职等）等）q制定激励计划，加强特定的期望行为（如制定激励计划，加强特定的
28、期望行为（如GEGE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划）划、节省分享计划）q特殊认可（如海尔小命名）特殊认可（如海尔小命名）劝退q通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X X）q调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GEGE业绩行为矩阵）业绩行为矩阵）第69页/共88页第五部分：第五部分：改进员工治理方式第70页/共88页员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？第71页/共88页学习要点v
29、问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境?员工所需行为/结果组织设计（分工、协调）流程（简化、整合、标准化）信息支援系统（信息、知识、自动化）员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI）面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励第72页/共88页改变的组织成功要素规模（Scale）职责明确(Clarity)专业化(Specialization)控制(Control)
30、速度（Speed）灵活性(Flexibility)整合(Integration)创新(Innovation)第73页/共88页何谓无边界组织？边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合不管何种组织设计，边界总是存在于组织内三种边界类型-垂直（层级、等级）-水平（功能部门、产品线单位、区域单位）-外部（供应商、客户）边界是重要的第74页/共88页无边界组织的改进重点从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：-太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？-太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？第75页/共88页不健康的水平边界的挑战v企业复杂
31、性导致功能部门或经营单位增多v每个单位都承担损益责任v给每一单位高度放权v单位之间少有人员流动v跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）v每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）v每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性v服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务v各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验）v出现问题，互相指责常见的组织设计常见的组织设计结果结果第76页/共88页水平边界警告信号警告信号警告信号可观察到的行为可观察到的行为缓慢，接棒缓慢，接棒式式的周期时的周期时间间后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的
32、决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重要因素要因素我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多地盘保护地盘保护每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才及工作方式及工作方式在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难小我超过大小我超过大我我每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度整体利益或客户满意度内部仇敌内部仇敌一旦出错
33、，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不是解决问题是解决问题客户整合客户整合从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调并与多个窗口协调第77页/共88页水平组织的原则定位于客户需求（由客户需求驱动）以单一窗口服务客户整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组）保持和提高各种能力（职能、业务、区域）第78页/共88页水平组织如何运作？服务客户业务职能区域单一窗口面对客户外部客户必要资源整合日常：靠流程专项项目小组第79页/共88页重调四大杠杆，减少水平边界权力能力
34、信息奖励单位单位单位速度整合灵活性创新核心流程/项目小组第80页/共88页减少水平边界的关键杠杆：权力杠杆授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责建立跨职能/业务管理委员会界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI）制定流程负责人，明确小组成员的职责授权和鼓励跨职能/单元团队决策责任类别责任类别L：领导：领导S：支持：支持A：批准：批准*联合行动联合行动负责人负责人A单元单元B单元单元C单元单元所有主要参与方所有主要参与方重要重要流程流程或任或任务务第81页/共88页减少水平边界的关键杠杆：能力杠杆跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识在部门和单位之间定期进行人员流动提供团队合作、建设性解
35、决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训强调一致行为及工具，以便于进行协作创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值第82页/共88页减少水平边界的关键杠杆：信息杠杆在相关职能部门和单位之间共享信息和问题提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库）举行跨职能/单元小组会议小组共处一个办公地点及时向所有相关单位提供透明、一致的信息第83页/共88页减少水平边界的关键杠杆：奖励杠杆要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速
36、度等）对各参与方的绩效责任达成共识平衡个人与团队奖励（60%+40%）绩效评估应参考内外部客户的意见以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败第84页/共88页不健康的垂直边界的挑战-组织层级过多-审批权集中于最高层-要遵守过多的政策、规定和申报-根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、报酬及特权-决策速度-员工固守成规，无法满足不同客户的需求-对公司目标的沟通与理解-难以从一线员工获知问题（100%-74%-9%-4%）-有太多的中层管理人员-扼杀创造力。不鼓励创新/学习-内部导向，将过多的精力和时间放在内部审批、会议、报告常见的组织设计常见的组织设计思维模式思维模式/行为挑战行为挑战第85页/共88页重调四大杠杆，减少垂直边界速度创新/学习灵活性整合 权力 能力 信息 奖励第86页/共88页谢谢!第87页/共88页感谢您的观看！第88页/共88页