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1、精品资料网 绩效与评估方法绩效与评估方法（四）（四）精品资料网 第三章第三章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计精品资料网 一、绩效管理体系设计准备工作一、绩效管理体系设计准备工作二、岗位说明书的编制二、岗位说明书的编制三、绩效评估的指标设计三、绩效评估的指标设计四、绩效评估的主体设计四、绩效评估的主体设计五、绩效管理的流程设计五、绩效管理的流程设计精品资料网 绩效考核指标的来源绩效考核指标的来源战略分解战略分解岗位职责岗位职责精品资料网 精品资料网 战略对绩效考核的影响模式战略对绩效考核的影响模式(1/2)(1/2)战略目标战略目标驱动驱动终极客户终极客户)愿景愿景使命使命价值观价值观管理控制
2、与绩效评价管理控制与绩效评价战略定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程管理网管理网络与规制络与规制精品资料网 战略对绩效考核的影响模式战略对绩效考核的影响模式(2/2)(2/2)前景描述前景描述我们未来的前景我们未来的前景是什么是什么对股东对股东对顾客对顾客管理运作管理运作创新学习创新学习如何实现前景如何实现前景关键成功要素关键成功要素关键指标关键指标指标标准指标标准精品资料网 企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求 企业发企业发展阶段展阶段主要特征主要特征对不同指标的需求程度对不同指标的需求程度财务指财务指标标市场市场指标指标客户客户指标指标个人个人/团团
3、队贡献队贡献指标指标研究与研究与开发指开发指标标企业战企业战略管理略管理指标指标企业创企业创业初期业初期产品及服务构思，产品及服务构思，对技术或技术创新对技术或技术创新的需求高的需求高较强较强弱弱弱弱很弱很弱很强很强很弱很弱企业持企业持续上升续上升时期时期基础建设，职员基础建设，职员 培培训，财务经营计划。训，财务经营计划。市场营销在企业发市场营销在企业发展壮大中尤其重要。展壮大中尤其重要。强强很强很强较强较强强强强强强强企业投企业投资回报资回报时期时期收入增长，成本控收入增长，成本控制，员工成长。企制，员工成长。企业财务管理、客户业财务管理、客户资源管理变得尤其资源管理变得尤其重要。重要。很
4、强很强强强很强很强较强较强弱弱较强较强企业低企业低成本扩成本扩张时期张时期进入大企业集团经进入大企业集团经营或跨国经营阶段营或跨国经营阶段后，企业制度建设后，企业制度建设尤其重要尤其重要强强强强强强强强强强很强很强精品资料网 指标设计的系统方法指标设计的系统方法关键绩效指标法关键绩效指标法KPIKPI平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越精品资料网 KPI(Key Process Indication)KPI(Key Process Indication)通过对组织内部流程的输入端、输出端的通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，关
5、键参数进行设置、取样、计算、分析，得到衡量流程绩效的目标式量化管理指标得到衡量流程绩效的目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具标的工具 精品资料网 SMARTSMART原则原则切中目标切中目标适度细化适度细化随情境变化随情境变化数量化的数量化的行为化的行为化的数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性在付出努力的情况下在付出努力的情况下可以实现可以实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现可证明的可证明的可观察的可观察的正确做法正确做法Specific：具体的具体的Measurable可度量的可度量的Attainable可实现的可实现
6、的Realistic现实的现实的原则原则Time-bound有时限的有时限的使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的目标复制其他情境中的目标主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得过高或过低的目标过高或过低的目标期间过长期间过长假设的假设的不可观察或证明的不可观察或证明的错误做法错误做法不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念精品资料网 精品资料网 “FASTFAST”思路思路业务重点业务重点 公公司级司级KPI部门级部门级KPI子部门子部门KPI员工绩效衡员工绩效衡量指标量指标精品资料网 “PASTP
7、AST”思路思路流程周期流程周期C消耗的资源消耗的资源D输入输入A输出输出B缺陷缺陷E缺陷缺陷E满意度满意度F效果：效果：缺陷缺陷E 客户满意度客户满意度F效率：效率：输入输入/输出（输出（B/A）输出输出/资源（资源（B/D）周期周期C精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 关键绩效指标的审核关键绩效指标的审核 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者这些指标的总和是否可以解释被评估者80%80%以上的工以上的工作目标？作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？跟踪和监控这
8、些关键绩效指标是否可以操作？任职者是否能控制该指标的结果？任职者是否能控制该指标的结果？精品资料网 指标设计的系统方法指标设计的系统方法关键绩效指标法关键绩效指标法KPIKPI平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越精品资料网 BSC(The Balanced Scorecard)BSC(The Balanced Scorecard)19921992年，哈佛商学院罗伯特年，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维戴维诺顿在诺顿在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表了平衡计分卡作为绩效上发表了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。管理系统的论
9、文。通过通过1010年的不断发展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，年的不断发展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习成长从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习成长分析它们的相关性及其链接分析它们的相关性及其链接对目标值的结果进行跟踪和分析对目标值的结果进行跟踪和分析尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值建立战略实施的架构以确定重点。建立战略实施的架构以确定重点。精品资料网 平衡
10、计分卡示意图平衡计分卡示意图目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略精品资料网 平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的四个层面财务面财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标统指标财务性绩效指标可显
11、示出企业的战略及其实财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果施和执行是否正在为最终经营结果(如利润如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资收入的结构、降低成本、
12、提高生产率、资产的利用和投资战略等产的利用和投资战略等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标精品资料网 平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的四个层面客户面客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好是企图满足所有客户
13、的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效
14、指标效指标精品资料网 平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的四个层面内部营运面内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善
15、，内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/创新过创新过程、程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标精品资料网 平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的四个层面学习与成长面学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三标
16、提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力、员工的能力、2)2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)3)激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指
17、标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标精品资料网 平衡平衡计计分卡分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联學習与成长面學習与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果導導向向内部营运面内部营运面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值財務面財務面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向指標后向指標先行指標先行指標(+)(+)
18、(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)精品资料网 由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立总经理总经理部门部门车间车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股東報酬最大值股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的提昇對股東的附加價值附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有
19、率)先行指標完成率先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标精品资料网 BSCBSC操作程序操作程序明确使命、达成共识明确使命、达成共识 上下贯通、有机统一上下贯通、有机统一设定目标、分配资源设定目标、分配资源提供反馈、促进学习提供反馈、促进学习阐释远景
20、阐释远景沟通联系沟通联系业务规划业务规划反馈改进反馈改进精品资料网 精品资料网 关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某
21、一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述个关键绩效指标来描述关键绩效指标关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标是用来评估目标达成的量化指标用来回答用来回答“如何评估成功？如何评估成功？”精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 公司综合平衡记分卡样式公司综合平衡记分卡样式评分评分 维度维度创新学习创新学习外部顾客外部顾客内部流程内部流程财务收益财务收益经营单位经营单位A A经营单位经营单位B B经营单位经营单位C C公司维度评分公司维度评分
22、指标权重指标权重综合评分结果综合评分结果公司综合绩效公司综合绩效目标绩效目标绩效问题分析：问题分析：实际绩效实际绩效绩效差距绩效差距精品资料网 团队或个人平衡记分卡样式团队或个人平衡记分卡样式公司战略公司战略目标目标*维度维度公司具体目标公司具体目标经营单位具体目标经营单位具体目标团队或个人目标团队或个人目标200320032004200420052005200320032004200420052005200320032004200420052005创新学习创新学习内部流程内部流程外部顾客外部顾客财务收益财务收益团队团队/个人为实现组织目标计划采取的新举措个人为实现组织目标计划采取的新举措1
23、12 23 3团队编号团队编号成员姓名成员姓名精品资料网 精品资料网 指标设计的系统方法指标设计的系统方法关键绩效指标法关键绩效指标法KPIKPI平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越精品资料网 MBOMBO（Management By Objectives)Management By Objectives)管理专家德鲁克管理专家德鲁克19541954年在其名著年在其名著管理实践管理实践中最先中最先提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以相反，有了目标才能确定每个人的工作。
24、所以“企业企业的使命和任务，必须转化为目标。的使命和任务，必须转化为目标。”目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。产出对组织贡献的标准。精品资料网 目标管理法的实施程序目标管理法的实施程序绩效目标绩效目标设定设定确定目标确定目标达成的时达成的时间框
25、架间框架实际绩效水实际绩效水平与绩效目平与绩效目标相比较标相比较设定新的设定新的绩效目标绩效目标明确组织战略，明确组织战略，自上至下逐级自上至下逐级分解组织目标分解组织目标上下级共同确上下级共同确定各层级绩效定各层级绩效目标目标上下级就绩效上下级就绩效标准及如何测标准及如何测量达成共识量达成共识确定各项绩确定各项绩效目标的重效目标的重要程度要程度确定各项绩确定各项绩效指标的重效指标的重要程度要程度上下级就绩上下级就绩效目标完成效目标完成的时间进行的时间进行沟通并确认沟通并确认发现异常的绩发现异常的绩效水平并分析效水平并分析产生原因产生原因上下级就绩效上下级就绩效改进达成共识改进达成共识制定解决
26、办法制定解决办法和矫正方案和矫正方案为目标修正提为目标修正提供反馈信息供反馈信息根据组织战略根据组织战略及考核结果，及考核结果，调整绩效目标调整绩效目标为新一轮绩效为新一轮绩效循环设立绩效循环设立绩效标准标准上下级共同确上下级共同确定各层级绩效定各层级绩效目标并就如何目标并就如何测量达成共识测量达成共识精品资料网 BenchmarkingBenchmarking2020世纪世纪8080年代发展起来。年代发展起来。美国施乐公司最早应用标杆管理法美国施乐公司最早应用标杆管理法不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践以此为标杆，将本企业的产品、
27、服务和管理等方实践以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进和最优策略，从加以创造性地学习、借鉴并选取改进和最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。精品资料网 标杆基准的分类标杆基准的分类按照特性：按照特性：战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标
28、准、职能标准、最佳实践标准等）品标准、职能标准、最佳实践标准等）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）按照标杆参照的对象：按照标杆参照的对象：个体行为标杆个体行为标杆流程标杆流程标杆系统标杆系统标杆精品资料网 以标杆超越为基础设计绩效考核体系以标杆超越为基础设计绩效考核体系采取行动并及采取行动并及时反馈信息时反馈信息内部沟通与内部沟通与交流交流比较与分析确比较与分析确定绩效标准定绩效标准制定具体实施的推进方案制定具体实施的推进方案优化关键业务流程优化
29、关键业务流程调整实施方案调整实施方案提供反馈信息提供反馈信息确定各项绩效目标的重要确定各项绩效目标的重要程度程度讨论并适时调整绩效标准讨论并适时调整绩效标准确认各层级的绩效标准确认各层级的绩效标准找出绩效水平的差距所在找出绩效水平的差距所在分析差距产生原因分析差距产生原因设计标杆超越的绩效标准设计标杆超越的绩效标准发现瓶颈发现瓶颈选择标杆选择标杆数据收集数据收集全面了解企业现状全面了解企业现状审视企业战略及策略审视企业战略及策略绘制流程图，分析诊断关键绘制流程图，分析诊断关键业务流程业务流程找出需设立标杆的内容及领找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标）域（各类绩效指标）根据企业实施标杆超越
30、根据企业实施标杆超越的具体目标：的具体目标：选择内部标杆选择内部标杆选择竞争标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择行业标杆选择最优标杆选择最优标杆收集标杆数据收集标杆数据收集实施标杆超越的部门收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据或企业的各类数据通过多种途径进行各类数通过多种途径进行各类数据的收集据的收集持续循环的标杆超越持续循环的标杆超越精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 记录关键事件的记录关键事件的STARSTAR法法S SSituationSituation情境，
31、即这件发生时的情境是什么情境，即这件发生时的情境是什么T TTargetTarget目目标标，即即他他为为什什么么要要做做这这件件事事，他他的的目目的的是是什么什么 A AActionAction行动，即他当时采取了什么行动行动，即他当时采取了什么行动 R RResultResult结结果果，即即他他采采取取这这个个行行动动得得到到了了什什么么样样的的结结果果精品资料网 精品资料网 精品资料网 行为锚定式量表的开发过程行为锚定式量表的开发过程得出一系列有效和无效的工作行为得出一系列有效和无效的工作行为行为分类为个人行为能表征的工作维度或工作者特征，然后归行为分类为个人行为能表征的工作维度或工作者特征，然后归类和加以定义类和加以定义“反译反译”依照一项工作绩效去评定每种行为的有效性依照一项工作绩效去评定每种行为的有效性计算标准偏差计算标准偏差为每个特征构建一个评定量表为每个特征构建一个评定量表精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 演讲完毕，谢谢观看！