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1、窄跨度组织q严密的监督与控制q上下级之间联络迅速q上级往往过度地干预下级的工作q管理成本高q高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通宽跨度组织q迫使上级授权q必须制订明确的政策q必须谨慎地选择下属q上级负担过重，易于成为决策的“瓶颈”q上级有失控的危险q对管理者素质要求较高窄跨度与宽跨度组织比较组织结构的基本类型v事业部制q复杂的外部环境v 矩阵制q复杂而具有多变需求的环境v 混合式结构（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组（2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门q寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益v模拟分权制q适用于连续作业的大型企业 v直线职能制q稳定的外部环境直
2、线职能制杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。q特点q计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况q适合于外部环境相对稳定的情形q优点q职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性q员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性q问题q职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加q整合机制可能会使管理层次过度扩张q当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载q本位主义（localism）事业部制(Strategic)Business Unit1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。特点v以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构v公司总部负责事
3、业部之间的资源分配和长期战略的制定v每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起v事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责v与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境v问题v“本位主义”与“短期行为倾向”v可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用模拟分权制 介于 直线职能与事业部之间的组织形式，适用于连续作业的大型，化工，原料，银行，医药等企业。q特点q分区域或阶段为“组织单元”核算依靠“转移价格”模拟独立核算。q优点q高层集中于战略决策。q问题q各部门本位主义，沟通 决策权分配上有问题。矩阵式组织结构q事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的
4、权责，员工将同时接受两者的双重领导。q项目经理与部门经理：技术人员q适用条件q外界环境具有较大的复杂性和不确定性q公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力q公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性q合作精神和文化氛围q问题q权责关系的界定常常不易于明确q协调成本将可能会大幅度上升项目组 q 以任务为中心，集合不同人才，完成任务则解散。如：摄制组，技术革新小组，课题组。q优点：灵活，适应性强q缺点：缺乏稳定性 委员会 q一群人，少数服从多数决策原则，集体决策，集体管理的主要形式。q常设：董事会 q临时：公共危机委员会 q直线式：董事会 q参谋式：咨询委员会 q优点：集体智慧q集思
5、广益：利用一群人的知识，经验与判断力q协调作用：解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题q分散权力：避免专断，独裁q激发主管的积极性：参与决策q加强沟通：面对面交谈q反映各利益集团的利益q培养主管q缺点：q 成本高：时间，资金q 妥协：q 优柔寡断q 职责分离：谁也不负责q 多数服从少数.组织结构的选择q适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。q部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务，人是组织的灵魂。q组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。网络型虚拟型 四、组织设计 q层次/部门/职权q组织设计三步骤：q 明确完成组织目标所需进行的活动q活动归类q建立协调体系.四、组织设计
6、 q设计过程 1、岗位设定：工作专门化.目标任务活动工作 人的精力，能力有限 只能工作专门化，选才能不同的人从事相应不同性质的工作.人数估算方法：该项工作所需时间和/人均年有效工作时间四、组织设计 2、部门化：工作归类.按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如部门，处室等常见归类方法q职能部门化：相同工作、营销财务生产等q产品部门化：GMq地区部门化：国际企业q顾客部门化：顾客规模要足够大q人数部门化：军队、军师团旅q时间部门化：三班 医院 邮电q综合部门化：四、组织设计 3、确定组织层次与管理幅度.管理幅度：一人管几个下属 组织层次l现代：扁平型；幅度大，层次少l古典：锥型 幅度小，层次多 影
7、响幅度的因素 q-管理者能力q-下属素质q-工作标准化q-工作条件q-工作环境四、组织设计 4、人员配备：人员结构q人尽其用，人与岗位相符合.-横向考虑，互补问题：能力互补，各有所长，有能合作工作 -纵向考虑：“能级理论”“彼德原理”：效率能级.四、组织设计 q.设计原则：目标原则：目标完成设计人事 岗位.职务/部门结构.人员配备 分工与协作原则：平衡 太细：机构多，协作难度高.太粗：专业化水平低，扯皮 信息沟通原则：便于沟通“HP-野餐会”人尽其用，便于成长的原则：人是组织的灵魂 以人定岗/以岗定人 逐步发展与经济原则：根据情况调整/精简机构四、组织设计 q几个问题的思考劳动分工劳动分工传统
8、看法：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代看法：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。统一指挥统一指挥传统看法：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。现代看法：在大多数情况下（尤其当组织相对简单时），上一概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。管理辖度管理辖度 尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经典的主张是保持较小的辖度为宜（如，通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。一般认为，由于组织的层
9、次是一个权变的因素，管理者在组织中的职位越高，他所处理的非结构性问题就越多，因此，高层管理者的管理辖度就应该比低层管理者小。传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。部门化部门化 传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。现代观点：随着工作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。二个重要的趋势：q当今激烈的竞争迫使管理者的注意力越来越多地集中到顾客身上。q而跨部门的团队工作方式愈益受到人们的重
10、视。二、激励理论内容型激励理论内容型激励理论马斯洛的需求层次理论X理论与Y理论阿尔德弗的“ERG”理论麦克利兰的成就激励理论赫茨伯格双因素理论过程型激励理论过程型激励理论弗洛姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论二、激励理论 马斯洛的需求层次理论：马斯洛的需求层次理论：q生理需要：基本生理需求q安全需要：免受身体和情感伤害的需要q社会需要：友谊、爱情、归属等需要q尊重需要：内部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、认可、瞩目等q自我实现需要：发挥自身潜能、实现自我理想的需要。追求个人能力的极限二、激励理论 马斯洛理论的三个基本论点：马斯洛理论的三个基本论点：q人的需要具有层次性，需要
11、呈阶梯式逐级上升，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。q人是有需要的动物，需要的存在是促使人产生行为的基础q当某种需要得到满足，该需要就失去了对行为的唤起作用，即已经得到满足的需要不能再起激励的作用；二、激励理论 X X理论与理论与Y Y理论理论X理论：较低层次需要支配着的个人行为理论：较低层次需要支配着的个人行为q员工天生不喜欢工作，只要可能，他就逃避工作q因此必须采取强制或惩罚，迫使他们实现组织的目标。q员工只要可能，就会逃避责任，并总是安于现状。q大多数员工喜欢安逸，不求上进，没有雄心壮志。Y理论：较高层次需要支配着的个人行为理论：较高层次需要支配着的个人行为q员工视工
12、作如休息、娱乐一般自然。q如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务。q一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。q绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。二、激励理论“ERG”理论：理论：C.Alderfer 阿尔德弗通过对工人的大量调研，认为人的需要可归纳为三种：即生存需要（E），相互关系需要（R），成长发展需要（G）。理论要点有：q需要分为三种，生存需要生理和安全需要、相互关系需要社交和尊重需要，成长需要自我实现q三种需要不都是与生俱来的，有些是后天培养的。q三种需要之间的关系复杂二、激励理论激励激励-保健理论（双因素理论
13、）保健理论（双因素理论）50年代赫茨伯格对美国9个企业的203名工程师和会计师进行了1844人次调查，发现员工不满意的因素多为工作环境造成，满意则多为工作本身造成的。个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。q激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。q保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。二、激励理论激励激励-保健理论要点保健理论要点q“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。q激励因素是以人对工作本身的要求为核
14、心的。q只有激励因素满足，才能激发人的积极性。二、激励理论成就激励理论：成就激励理论：D.C.Meclelland 50年代提出，该理论又称为三需要理论或成就需要理论，认为除去生理需要之外，个体在工作环境中有三种主要的动机或需要。q成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。个人责任+反馈+中等程度的风险q权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。承担责任+竞争性、地位取向的工作q归属需要：建立良好人际关系的愿望。合作环境+友谊+被喜爱和接纳 该理论实际上关心的是人的成就动机，对发现高成就需要的人及培养下属的成就需要非常有用。二、激励理论弗洛姆的期望理论 V.H.Vroom于1964年工
15、作与激励一书中提出，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。要点：激励力量（M）=效价（V）期望值（E）l激励力量：动机的强度，愿意为目标努力的程度l效价：人对目标价值的估计l期望值：人对目标实现可能性的估计二、激励理论亚当斯的公平理论 J.Stacy Adams在1965年发表的社会交换的不公平一书提出。主要观点，人是社会人，员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响。员工总是先考察自己的收入
16、与付出的比率，然后还将这一比率与他人的比率进行比较。二、激励理论斯金纳的强化理论 美国哈佛的B.F.Skinner根据心理学中关于人具有学习能力，通过改变其生存环境可以强化或减弱其行为，着眼于如何引导人的行为，提出强化理论。认为人的行为由外部因素（强化物）控制。几种强化（行为改造）策略：l正强化l负强化l不强化l惩罚l综合三、激励的基本方法 激励理论的启示q认清个体差异q使人与岗位相匹配：对高成就者尤其重要q恰当运用目标：有一定难度的具体目标q确保个体认为目标是可以达到的：胜任工作q个别化奖励：手段的针对性q奖励与绩效挂钩：增加透明度q检查公平系统：对某人公平并不意味着对其他人也公平q不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的原因三、激励的基本方法激励的基本方法 q工作激励：合理设计和分配工作。工作内容要考虑员工特长和爱好，工作目标要有一定的挑战性。q成果激励：针对员工需求给予合理报酬。奖励要能符合员工需求，奖励要与工作业绩挂钩，q培养激励：通过培养，增强员工自我激励的能力。思想教育来树立崇高理想、价值观，专业技能培训，提供工作能力。