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1、采购管理项目经理对采购的把握海豚行动采购管理课程小组n 采购原则n 采购范围n 万科的采购体系n 采购流程&海豚行动采购管理1 采购工作的意义n 采购策划n 招标与评标n 合同交底1 项目经理采购知识体系课程提纲课程提纲n 小额采购n 授权采购n 封样管理n 供方管理采购工作的意义采购工作的意义&采购工作的意义&采购的定义采购的定义&采购可以带来收益&采购对利润的贡献&采购的重要性&采购工作的标准&思考PMBOK*将项目采购管理定义为：将项目采购管理定义为：1 PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）：项目管理知识体系
2、指南 “为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和/或服务所需的过程。”对于万科而言：对于万科而言：“由于土地、设计等均由特定的部门负责，我们在这里讨论的采购实际上是从土地购买之后到交付小业主之前所有生产环节的采购，包括服务、产品等的采购。”1.1.采购的定义采购的定义&采购工作的意义GEGE通用电气公司前通用电气公司前CEOCEO杰克杰克韦尔奇说：韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”“采购是企业成本控制的首要环节，采购环节节约1%，企业利润将增加5%-10%。”2.2.采购可以带来收益采购可以带来收益&采购的定义&采购可以带来收益采购可以带来收益&采
3、购对利润的贡献&采购的重要性&采购工作的标准&思考&采购工作的意义1.某项目整体开发成本为4900元/，其中采购成本为2100元/其他费用为2800元/预计售价为5200元/此时的利润为300元/2.若售价保持不变5200元/其他费用保持不变为2800元/采购成本降低采购成本降低1%1%，为，为20792079元元/此时的利润为此时的利润为321321元元/，增长增长7%7%3.若售价保持不变5200元/其他费用保持不变为2800元/采购成本增加采购成本增加1%1%，为，为21212121元元/此时的利润为此时的利润为279279元元/，降低降低7 7&采购的定义&采购可以带来收益&采购对利润
4、的贡献采购对利润的贡献&采购的重要性&采购工作的标准&思考3.3.采购对利润的贡献采购对利润的贡献&采购工作的意义 “采购是产品质量的第一道关卡，一旦放松，即使后期再投入数倍的精力与成本都难以弥补，最终影响的将是客户的满意度与万科品牌的荣誉。”4.4.采购的重要性采购的重要性案例：上海朗润园项目外墙保温案例：上海朗润园项目外墙保温 北京西山庭院户式中央空调北京西山庭院户式中央空调&采购的定义&采购可以带来收益&采购对利润的贡献&采购的重要性采购的重要性&采购工作的标准&思考&采购工作的意义质量质量进度进度成本成本设计设计采购采购 采购既服务于质量、成本、设计、进度，采购又引导了质量、成本、设计
5、、进度。4.4.采购的重要性采购的重要性&采购的定义&采购可以带来收益&采购对利润的贡献&采购的重要性采购的重要性&采购工作的标准&思考&采购工作的意义5.5.采购工作的标准采购工作的标准 采购最终要为结果负责，要为客户满意负责。质量是万科的底线，采购时其他的追求要让步于对质量的追求。当质量与速度发生冲突时，质量第一！当质量与成本发生冲突时，质量第一！成本是全过程成本，而不是交易一刹那的价格的高低。&采购的定义&采购可以带来收益&采购对利润的贡献&采购的重要性&采购工作的标准采购工作的标准&思考房地产企业的采购与施工企业的采购最大的不同在于房地产企业更加了解客户的需求与评定质量的标准。&采购工
6、作的意义思考思考目前而言房地产企业与施工目前而言房地产企业与施工企业采购的区别是什么？企业采购的区别是什么？客户满意度客户满意度国家标准国家标准万科企业技术标准万科企业技术标准实施验证实施验证实施验证实施验证&采购的定义&采购可以带来收益&采购对利润的贡献&采购的重要性&采购工作的标准&思考思考项目经理采购知识体系项目经理采购知识体系&项目经理采购知识体系&项目经理采购知识体系&了解了解&参与参与&采购原则&采购范围&万科的采购体系&采购流程&采购策划&授权采购&招标与评标&封样管理&供方管理&操作操作&合同管理&合同交底&小额采购*采购原则*采购范围 采购模式 采购方法*万科的采购体系 采购
7、方法的应用范围 采购阶段各部门职责 评定标原则*采购流程&第一节第一节.采购原则 透明公正原则 充分竞争、择优中标原则 廉洁奉公原则 维护信誉原则 保密原则 可追溯原则 网上招标原则&采购原则采购原则&采购范围&万科的采购体系&采购流程采购原则采购原则 1 本课程仅针对万科的工程类采购进行讲解。工程采购主要为：工程采购主要为：所有工程施工（总包、桩基、精装修等）；监理；造价咨询（勘察，桩基检测等）等业务。材料设备主要为：材料设备主要为：外立面材料（门窗、涂料、面砖、进户门、屋面瓦等）；室内装饰材料（地板、内墙涂料、橱柜、户内门等）；室外材料（绿化、石材、标识、垃圾桶、室外木材等）；设备（安防智
8、能化、空调、电梯、配套等）。&第二节第二节.采购范围&采购原则&采购范围采购范围&万科的采购体系&采购流程2.1.2.1.采购范围采购范围发包方（56项）总承包工程总承包工程合同指定分包工程（8项）甲供材料(43项)装修总包监理勘察工程绿化工程铝合金门窗（战略）安防系统工程电梯供货安装（战略）纯净水工程（战略）外墙保温工程（战略）单体工程(6项)室外总体(2项)水泵房设备施工（战略）单体工程（20项）阳台栏杆、空调挡板外墙涂料（战略）外墙面砖进户门（战略）楼梯栏杆（战略）屋面保温（战略）屋面瓦（战略）佛甲草（战略）开关面板（战略）多媒体箱（战略）住户配电箱（战略）煤气报警器消防器材（战略）PV
9、C（UPVC）（战略）装修房材料（12项）地板（战略）橱柜（战略）户内门（战略）地采暖收纳系统（战略）室外总体（11项）垃圾处理机交通设施（战略）室外玩具室外桌椅景观灯具（战略）景观石材（战略）标识系统垃圾桶（战略）不锈钢水箱防腐木（战略）楼梯地砖非标箱庭院栏杆（战略）信报箱（战略）门牌一站式采购（战略）电表箱政府配套四大工程小额工程委托可视对讲厨房三件套空调内墙涂料（战略）橱卫五金（战略）洁具（战略）燃气热水器2.2.2.2.采购范围举例采购范围举例&第二节第二节.采购范围采购范围&房地产公司的采购范围&万科的工程采购范围万科的工程采购范围&采购原则&采购范围采购范围&万科的采购体系&采购流
10、程&第三节第三节.万科的采购体系万科的采购体系 集中采购集中采购“由集团、区域本部、一线公司根据常用产品的技术特点，与战略合作伙伴签订长期合作协议，协议有效期通常为11.5年，当有采购需求发生时，根据合作协议直接签订采购合同即可。”“针对某一项目需求的材料设备采购。”单项目采购单项目采购共性、效率共性、效率个性个性3.1.3.1.采购模式采购模式&采购模式采购模式&采购方法&采购方法的应用范围&采购阶段各部门职责&评、定标原则&采购原则&采购范围&万科的采购体系万科的采购体系&采购流程3.1.3.1.采购模式采购模式&采购模式采购模式&采购方法&采购方法的应用范围&采购阶段各部门职责&评、定标
11、原则&采购原则&采购范围&万科的采购体系万科的采购体系&采购流程集团战略采购区域集中采购标准化项目采购公司定点采购单项目采购&第三节第三节.万科的采购体系万科的采购体系 “提供公开的技术、商务信息，邀请三家或以上三家或以上供方供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择最符合评标方法的供方中标。”所有招标必须在.a-housing.进行。“提供公开的技术、商务信息，邀请二家供方二家供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择最符合评标方法的供方中标。”“通过谈判，与特定的一家供方一家供方进行谈判，确定技术、商务条件的采购。”3.2.3.2.采购方法采
12、购方法招招标标议议标标委委托托&采购模式&采购方法采购方法&采购方法的应用范围&采购阶段各部门职责&评、定标原则&采购原则&采购范围&万科的采购体系万科的采购体系&采购流程&第三节第三节.万科的采购体系万科的采购体系采购金额采购金额10101010万元万元万元万元的采购：的采购：招标：招标：招标：招标：通常条件均采用招标方式进行采购。议标：议标：议标：议标：对于因为市场或技术相对垄断导致的供方不足三家，可以采用议标方式采购。委托：委托：委托：委托：对于因为行政垄断原因、市场或技术垄断要求导致市场仅有一家供方，可以采用委托方式采购。1 参考工程招标管理办法（第三版）议标：议标：议标：议标：通常条
13、件下选择二家或以上供方通过议标方式采购。委托：委托：委托：委托：对于因为行政垄断原因、市场或技术垄断要求导致市场仅有一家供方，可以采用委托方式采购。采购金额采购金额10101010万元万元万元万元的采购：的采购：&采购模式&采购方法&采购方法的应用范围采购方法的应用范围&采购阶段各部门职责&评、定标原则&采购原则&采购范围&万科的采购体系万科的采购体系&采购流程3.3.3.3.不同采购方法的应用不同采购方法的应用&第三节第三节.万科的采购体系万科的采购体系采购负责部门成本管理部项目经理部设计管理部1.制定招标计划主持编制招标计划参与并提出意见提出进场时间、工期及技术要求参与并提出意见2.编制招
14、标文件主持编制招标文件编制经济条款参与并提出意见材料设备的产品定样3.发出招标邀请主持选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位4.发标、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及配合要求协助5.开标主持接标、开标参与开标协助协助6.评标评审技术标主持技术部分谈判主持评标会议评审经济标主持经济部分谈判参与评标会议提出意见并根据情况参与谈判负责评审技术标中产品外观效果部分7.定标招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知8.资料管理采购负责部门招标经办人负责招标资料的收集、整理、归档、保存。1 参考工程招标管理办法（第三版）&采购模式&采购方法&采购方法
15、的应用范围&采购阶段各部门职责采购阶段各部门职责&评、定标原则&采购原则&采购范围&万科的采购体系万科的采购体系&采购流程3.4.3.4.采购阶段各部门职责采购阶段各部门职责&第三节第三节.万科的采购体系万科的采购体系1 参考工程招标管理办法（第三版）3.5.3.5.评定标原则评定标原则 无技术标评比类无技术标评比类:最低价中标，适用于供方产品、服务水平相类似，任意一家产品均能达到万科的质量标准的招标 有技术标评比类有技术标评比类:技术标与经济标综合评比，适用于供方产品与服务存在差异、有档次区分的招标 评定标加分评定标加分:投标方的技术实力和配合情况相差较大 不超过最低价3%（总包工程）或5%
16、（非总包工程）的范围中标&采购模式&采购方法&采购方法的应用范围&采购阶段各部门职责&评、定标原则评、定标原则&采购原则&采购范围&万科的采购体系万科的采购体系&采购流程&第三节第三节.万科的采购体系万科的采购体系采购进入时间节点，开始启动采购类型判断非行政垄断行政垄断是否属于集中采购委托大于10万元根据集中采购协议编制合同否采购标的金额判断是否属于垄断致供方少于3家是否招标、定标议标或委托是小于等于10万元合同审批合同签定、交底合同履约履约评估根据招标或议标或委托结果编制合同1234657根据行政收费标准编制合同&采购原则&采购范围&万科的采购体系&采购流程采购流程&第四节第四节.万科的采购
17、流程万科的采购流程*采购策划*招标与评标*合同交底你想要啊？你想要啊？悟空，你要是想要的话你就说话嘛！悟空，你要是想要的话你就说话嘛！你不说我怎么知道你想要呢？你不说我怎么知道你想要呢？虽然你很有诚意地看着我，虽然你很有诚意地看着我，可是你还是要跟我说你想要的。可是你还是要跟我说你想要的。你真的想要吗？你真的想要吗？那你就拿去吧！那你就拿去吧！你不是真的想要吧？你不是真的想要吧？难道你真的想要吗？难道你真的想要吗？&采购策划采购策划采购策划采购策划&招标与评标&合同交底&第一节第一节.采购策划&第一节第一节.采购策划&采购策划采购策划采购策划采购策划&招标与评标&合同交底解释：解释：采购策划采
18、购策划采购策划采购策划指项目开始阶段，总包招标准备前，对采购内指项目开始阶段，总包招标准备前，对采购内容、采购时间的策划。容、采购时间的策划。&什么是采购策划什么是采购策划什么是采购策划什么是采购策划&采购策划什么&采购策划的最终结果1.1.1.1.什么是采购策划什么是采购策划1 WHAT WHAT 想要什么？想要什么？对合同架构的策划1 WHEN WHEN 什么时候要？什么时候要？对时间节点的策划&采购策划采购策划采购策划采购策划&招标与评标&合同交底&什么是前期采购策划&采购策划什么采购策划什么采购策划什么采购策划什么&采购策划的最终结果1.2.1.2.采购策划什么采购策划什么&第一节第一
19、节.采购策划发包方（56项）总承包工程总承包工程合同指定分包工程（8项）甲供材料(43项)装修总包监理勘察工程绿化工程铝合金门窗（战略）安防系统工程电梯供货安装（战略）纯净水工程（战略）外墙保温工程（战略）单体工程(6项)室外总体(2项)水泵房设备施工（战略）单体工程（20项）阳台栏杆、空调挡板外墙涂料（战略）外墙面砖进户门（战略）楼梯栏杆（战略）屋面保温（战略）屋面瓦（战略）佛甲草（战略）开关面板（战略）多媒体箱（战略）住户配电箱（战略）煤气报警器消防器材（战略）PVC（UPVC）（战略）装修房材料（12项）地板（战略）橱柜（战略）户内门（战略）地采暖收纳系统（战略）室外总体（11项）垃圾处
20、理机交通设施（战略）室外玩具室外桌椅景观灯具（战略）景观石材（战略）标识系统垃圾桶（战略）不锈钢水箱防腐木（战略）楼梯地砖非标箱庭院栏杆（战略）信报箱（战略）门牌一站式采购（战略）电表箱政府配套四大工程小额工程委托可视对讲厨房三件套空调内墙涂料（战略）橱卫五金（战略）洁具（战略）燃气热水器&采购策划采购策划采购策划采购策划&招标与评标&合同交底&什么是前期采购策划&采购策划什么采购策划什么采购策划什么采购策划什么&采购策划的最终结果1.3.1.3.合同架构策划合同架构策划&第一节第一节.采购策划发包方（47项）总承包工程总承包工程合同指定分包工程（8项）甲供材料(34项)装修总包监理勘察工程绿
21、化工程铝合金门窗（战略）安防系统工程电梯供货安装（战略）纯净水工程（战略）外墙保温工程（战略）单体工程(6项)室外总体(2项)水泵房设备施工（战略）单体工程（15项）阳台栏杆、空调挡板外墙涂料（战略）外墙面砖进户门（战略）楼梯栏杆（战略）屋面保温（战略）屋面瓦（战略）佛甲草（战略）开关面板（战略）多媒体箱（战略）住户配电箱（战略）煤气报警器消防器材（战略）PVC（UPVC）（战略）装修房材料（8项）地板（战略）橱柜（战略）户内门（战略）地采暖收纳系统（战略）室外总体（11项）垃圾处理机交通设施（战略）室外玩具室外桌椅景观灯具（战略）景观石材（战略）标识系统垃圾桶（战略）不锈钢水箱防腐木（战略）
22、楼梯地砖非标箱庭院栏杆（战略）信报箱（战略）门牌一站式采购（战略）电表箱政府配套四大工程小额工程委托可视对讲厨房三件套空调内墙涂料（战略）橱卫五金（战略）洁具（战略）燃气热水器第一批纳入总包招标清单&采购策划采购策划采购策划采购策划&招标与评标&合同交底&什么是前期采购策划&采购策划什么采购策划什么采购策划什么采购策划什么&采购策划的最终结果&第一节第一节.采购策划1.3.1.3.合同架构策划合同架构策划编号采购内容设计部成本管理部项目部工程管理部(采购管理部)供货周期定样时间出图时间目标成本采购数量或金额进场进场时间时间招标方式供应供应方式方式签约时间标段划分例金属构件5月10日5月20日8
23、0万元7月10日网上招标甲分包6月25日一标段二标段15天(日历天)n设计部填写成本管理部填写项目部填写工程管理部(采购管理部)填写&采购策划采购策划采购策划采购策划&招标与评标&合同交底项目采购计划&第一节第一节.采购策划&什么是前期采购策划&采购策划什么&采购策划的最终结果采购策划的最终结果采购策划的最终结果采购策划的最终结果1.4.1.4.采购计划采购计划15 5月份，月份，S S项目栏杆选型工作开始，考虑到施工配合等因素，项目栏杆选型工作开始，考虑到施工配合等因素，项目部建议由总包单位负责该工程，并安排样品制作。项目部建议由总包单位负责该工程，并安排样品制作。16 6月份，因总包单位样
24、品制作不满意、且报价超目标成本，月份，因总包单位样品制作不满意、且报价超目标成本，又邀请又邀请2 2家单位报价并制作样品。家单位报价并制作样品。17 7月月1818日，栏杆图纸及封样工作告一段落。日，栏杆图纸及封样工作告一段落。7 7月月2525日，项目部日，项目部排定栏杆采购计划并报采购部。排定栏杆采购计划并报采购部。17 7月月2626日公司会议决议，为配合销售工作，将示范区外立面日公司会议决议，为配合销售工作，将示范区外立面落架时间提前落架时间提前2020天。根据此要求，项目栏杆施工单位确定时天。根据此要求，项目栏杆施工单位确定时间最晚不能超过间最晚不能超过8 8月月8 8日，而此时所剩
25、招标时间仅日，而此时所剩招标时间仅1010天。天。1采购部在采购部在1010天时间内完成了招标、评标、定标等相关工作，天时间内完成了招标、评标、定标等相关工作，依靠一场攻坚站结束了这次战斗。依靠一场攻坚站结束了这次战斗。&采购策划采购策划采购策划采购策划&招标与评标&合同交底&什么是前期采购策划&采购策划什么采购策划什么采购策划什么采购策划什么&采购策划的最终结果&第一节第一节.采购策划案例：金属栏杆采购案例：金属栏杆采购&第二节第二节.招标与评标J 合同条款审核合同条款审核包括：中标供方数量、是否评定技术标、技术标的评定方法J 评标方法审核评标方法审核包括：技术标准、成品保护、检查办法等J
26、入围资质审核入围资质审核包括：供方考察、入围审核包括：根据事先约定的技术标评定方法评定各家供方的技术标J 技术标评定技术标评定&采购策划&招标与评标招标与评标招标与评标招标与评标&合同交底&第三节第三节.合同交底 合同交底是采购主管部门向项目部进行合同移合同交底是采购主管部门向项目部进行合同移交的必要环节。交的必要环节。&采购策划&招标与评标&合同交底合同交底合同交底合同交底*计价方式*付款方式*结算方式*供方单位名称*联系方式*工期要求*质量要求*检验方法*承包方式*承包范围*小额采购小额采购*授权采购授权采购*合同管理合同管理*封样管理封样管理*供方管理供方管理&第一节第一节.小额采购小额
27、采购&小额采购概述小额采购概述小额采购概述小额采购概述&小额采购流程J 小额采购的定义小额采购的定义 金额低于10万元（含）的材料、设备、工程的采购。J 入围单位选择入围单位选择 供应商必须来源于公司合格供应商以及试用供应商名录。J 小额采购的方式小额采购的方式议标直接委托或&小额采购小额采购小额采购小额采购&授权采购&合同管理&封样管理&供方管理小额采购综述小额采购综述&第二节第二节.授权采购&小额采购&授权采购授权采购授权采购授权采购&合同管理&封样管理&供方管理授权采购授权采购序号序号供方名称供方名称产品范围产品范围合作模式合作模式协议协议有效期有效期供方供方联联系人系人联联系方式系方式
28、是否授权是否授权一、集一、集团战团战略略1、卜内门太古漆油（中国）有限公司内外墙涂料集团战略2006.5.31李平13312992290是老人涂料（深圳）有限公司林聚海138022679702、广州日立电梯有限公司电梯集团战略2006.6.30郭晓辉13923462580否3、美标（中国）有限公司洁具集团战略2006.9.30范强13816105462是百安居（上海）贸易有限公司陈先13391304755富俊（上海）贸易有限公司李杰恒139030582964、弗曼科斯（上海）电子有限公司对讲设备集团战略2006.5.31龚晓13916720598否青岛韩昌电子有限公司张剑峰1360258780
29、9&第三节第三节.合同管理&游戏放轻松游戏放轻松游戏放轻松游戏放轻松&合同管理原则 限时：限时：3 3分钟分钟&小额采购&授权采购&合同管理合同管理合同管理合同管理&封样管理&供方管理1616字方针字方针&游戏放轻松&合同管理原则合同管理原则合同管理原则合同管理原则&小额采购&授权采购&合同管理合同管理合同管理合同管理&封样管理&供方管理&第三节第三节.合同管理合同管理原则合同管理原则 涉及到设计效果或对质量产生较大影响的材料、部品和设备应严格执行封样制度。J 适用范围：适用范围：0 由采购部或项目部组织封样。0 由项目部、采购部、设计部、供应商以实物形式联合确认，并做好材料封样单。0 封样样
30、品应由项目部集中安置在现场的材料样板间内。J 具体要求：具体要求：&第四节第四节.封样管理&小额采购&授权采购&合同管理&封样管理封样管理封样管理封样管理&供方管理封样管理的适用特点及要求封样管理的适用特点及要求&供应商评估的重要性供应商评估的重要性供应商评估的重要性供应商评估的重要性&评估的分类&评估指标的设定&建立长期合作关系的步骤&我们的问题 对行为的评估驱动着行为。供应商评估明确了可接受的行为标准，随着时间的发展、过程的进行对供方行为进行监控，并引导供需双方根据评估结果采取行动。评估系统的各项指标及其权重根据需方的需求而确定。合理的指标及权重组成的评估体系能够帮助创造一个可以很好的为需
31、方需求服务的供应渠道。&第五节第五节.供方管理&小额采购&授权采购&合同管理&封样管理&供方管理供方管理供方管理供方管理5.1.5.1.供应商评估的重要性供应商评估的重要性&供应商评估的重要性&履约评估的分类履约评估的分类履约评估的分类履约评估的分类&评估指标的设定&建立长期合作关系的步骤&我们的问题 月度评估、季度评估、半年度评估、年度评估J 过程评估：过程评估：合同工程完成后3个月内J 后评估：后评估：&小额采购&授权采购&合同管理&封样管理&供方管理供方管理供方管理供方管理5.2.5.2.履约评估的分类履约评估的分类&第五节第五节.供方管理&供应商评估的重要性&评估的分类&评估指标的设定
32、评估指标的设定评估指标的设定评估指标的设定&建立长期合作关系的步骤&我们的问题 1 设计管理纬度 优化设计能力 设计管理水平1 采购管理纬度 廉洁合作 诚信1 客户纬度 质量缺陷率 维修及时率1 成本管理纬度 成本管理水平 结算配合程度 1 工程管理纬度 质量、工期 配合态度&小额采购&授权采购&合同管理&封样管理&供方管理供方管理供方管理供方管理 评估结果应及时反馈给合作伙伴，以便对方及时改进评估结果应及时反馈给合作伙伴，以便对方及时改进 评估结果做好汇总，以便筛选可以长期合作的伙伴评估结果做好汇总，以便筛选可以长期合作的伙伴5.3.5.3.评估指标的设定评估指标的设定&第五节第五节.供方管
33、理&供应商评估的重要性&评估的分类&评估指标的设定&建立长期合作关系的步骤建立长期合作关系的步骤建立长期合作关系的步骤建立长期合作关系的步骤&我们的问题 帮助供应商控制成本、改进服务质量与提出业务具体相关的供应商发展措施，提高产品/服务质量，降低成本有针对性的剔除不合格的供应商供应商发展效率提高，改善供应商关系，实现共同的成本降低在保证供方利润的前提下，探讨降低成本的措施建立长期合作伙伴关系供方介入前期方案设计协调、合作的供方关系加强供应商发展的基础；通过评估寻找可长期合作的伙伴统一的评估范畴及评估标准统一的供应商分级公布评估结果供应商评估筛选最合适的供方制订采购策略供应商选择；合同签订供应商
34、选择目标目标内容内容步骤步骤初初级级高高级级&小额采购&授权采购&合同管理&封样管理&供方管理供方管理供方管理供方管理5.4.5.4.建立长期合作关系建立长期合作关系&第五节第五节.供方管理&供应商评估的重要性&评估的分类&评估指标的设定&建立长期合作关系的步骤&我们的问题我们的问题我们的问题我们的问题&小额采购&授权采购&合同管理&封样管理&供方管理供方管理供方管理供方管理案例：铝合金窗采购案例：铝合金窗采购 某别墅项目铝合金窗采购，项目为来保证进度，提前要求采购部门签订合同，提前20天要求门窗厂生产完毕到达现场。由于本项目铝合金窗选择华加日阳极氧化型材，而华加日型材厂生产能力有限，给门窗厂
35、供货提出了比较苛刻的条件，门窗厂现场项目负责人与我方项目部沟通，认为现场进度没有必要入此紧张，希望能够推迟进场，以便在型材采购时争取较优惠的条件，而我方项目部要求必须按照我方给定的时间进场，门窗厂被迫按照型材厂苛刻的条件进行了型材采购。而当门窗加工完毕进场后，由于门洞口尚未修整完毕，不具备安装条件，我方项目部指令门窗厂延后安装，等待我方指令。门窗厂有了本次教训，在后续供货时均不再按照我方项目部指令进场，而是按照自己对现场进度的判断进行，导致我方后续管理工作陷入被动。5.5.5.5.我们存在的问题我们存在的问题&第五节第五节.供方管理&供应商评估的重要性&评估的分类&评估指标的设定&建立长期合作
36、关系的步骤&我们的问题我们的问题我们的问题我们的问题 1 市场上优质的供应商是稀缺资源，如何善待优秀合作伙伴是每位项目经理应该关注的；1 合理安排工期，避免频繁抢工现象的出现；1 有计划做事，让供应商能事先准确估算成本。成本控制不完全是成本部的事，采购也不完全是采购部的事。为了能够选择到适合我们要求的合作伙伴，需要相关各部门的积极协作，优化并理顺业务流程，达到“快、好、省”的目的。同时，在合作过程中，通过评估等方法及时督促合作伙伴改进工作、提高产品/服务质量，提升供应链的工作效率，逐步建立长期合作伙伴关系。&小额采购&授权采购&合同管理&封样管理&供方管理供方管理供方管理供方管理5.5.5.5.我们存在的问题我们存在的问题&第五节第五节.供方管理海豚行动海豚行动采购管理课程小组采购管理课程小组感谢您的聆听感谢您的聆听&海豚行动采购管理