《项目沟通和冲突管理教材ecss.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目沟通和冲突管理教材ecss.ppt（67页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第七章第七章项目项目沟通管理沟通管理第一节第一节 沟通的概念、过程、沟通的概念、过程、要素及原则要素及原则一、沟通的概念一、沟通的概念 有关沟通的主要概念有如下几个方面：1沟通就是相互理解（项目经理90%时间）2沟通就是提出和回应问题与要求 3沟通交换的是信息和思想 4沟通是一种有意识的行为 二、沟通的过程二、沟通的过程第一节第一节 沟通的概念、过程、沟通的概念、过程、要素及原则要素及原则发送过程发送过程接收过程接收过程传递过程传递过程信息信息传递传递干扰干扰项目沟通过程示意图项目沟通过程示意图想法想法编码编码接收接收解码解码理解理解反馈反馈 三、沟通的基本原则三、沟通的基本原则 1 准确性原
2、则 2 完整性原则 3 及时性原则 4 非正式组织沟通的运用原则第一节第一节 沟通的概念、过程、沟通的概念、过程、要素及原则要素及原则 四、项目沟通管理的概念四、项目沟通管理的概念 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容沟通活动的管理。其主要内容包括1.项目沟通计划确定项目信息需求及其计划安排2.项目信息传递使项目团队能够得到信息3.项目报告收集和发布项目实施绩效的信息第一节第一节 沟通的概念、过程、沟通的概念、过程、要素及原则要素及原则第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 一、项目沟通的方法一、项目沟通的方法1口头沟通方法口头沟通方法 2书面沟通方法书面沟通方法3非语言沟
3、通方法非语言沟通方法4 4电子媒介沟通的方法电子媒介沟通的方法评价沟通方法反馈反馈-接受者对所传递的信息能多快地做出反应？接受者对所传递的信息能多快地做出反应？复杂性能力复杂性能力-这一沟通方法能有效的处理复杂性的信息吗？这一沟通方法能有效的处理复杂性的信息吗？潜在宽度潜在宽度-使用这一通道能同时传递多少不同的信息？使用这一通道能同时传递多少不同的信息？私密性私密性-沟通者能确保其信息只传向那些他想沟通的人吗？沟通者能确保其信息只传向那些他想沟通的人吗？编码容易度编码容易度-发送者能方便而快捷地使用这一沟通方法吗？发送者能方便而快捷地使用这一沟通方法吗？解码容易度解码容易度-接受者能方便而快捷
4、地对收到的信息加以解码吗？接受者能方便而快捷地对收到的信息加以解码吗？时空限制时空限制-发送者和接受者需要在同样的时间及同样的地点进行这一沟通吗？发送者和接受者需要在同样的时间及同样的地点进行这一沟通吗？费用费用-使用这一沟通方法的费用多大？使用这一沟通方法的费用多大？人情味人情味-这一沟通方法能在多大程度上传递人际间的温情？这一沟通方法能在多大程度上传递人际间的温情？正规度正规度-这一沟通方法是否拥有所需的正规化程度？这一沟通方法是否拥有所需的正规化程度？信息可得性信息可得性-这一沟通方法能使接受者方便地获得所需的有用信息吗？这一沟通方法能使接受者方便地获得所需的有用信息吗？信息消费点信息消
5、费点-发送者与接受者哪方对何时收到这一信息拥有更大的控制权？发送者与接受者哪方对何时收到这一信息拥有更大的控制权？Prentice Hall,200211-11-7 7媒体选择的情景范例情景情景情景情景1 1 1 1：一个中等规模的公司想宣布一项新员工福利计划。：一个中等规模的公司想宣布一项新员工福利计划。：一个中等规模的公司想宣布一项新员工福利计划。：一个中等规模的公司想宣布一项新员工福利计划。差的选择：备忘录差的选择：备忘录 好的选择：小组讨论好的选择：小组讨论原因：备忘录不能在接收者需要解释含糊的信息时提供反馈。另外，员工们可能原因：备忘录不能在接收者需要解释含糊的信息时提供反馈。另外，
6、员工们可能会有文化水平问题。小组会议可以让参加这有机会提问，主持者可以做口会有文化水平问题。小组会议可以让参加这有机会提问，主持者可以做口头解释头解释情景情景情景情景2 2 2 2：在一个中等规模保险公司内激发来自不同部门的员工投身于同一个项目：在一个中等规模保险公司内激发来自不同部门的员工投身于同一个项目：在一个中等规模保险公司内激发来自不同部门的员工投身于同一个项目：在一个中等规模保险公司内激发来自不同部门的员工投身于同一个项目团队的热情。团队的热情。团队的热情。团队的热情。差的选择：电子邮件，语音信箱差的选择：电子邮件，语音信箱 好的选择：面谈、电话好的选择：面谈、电话原因：在需要做说服
7、工作时，发送者必须使接收者迅速接受信息以便应付可能的原因：在需要做说服工作时，发送者必须使接收者迅速接受信息以便应付可能的抵制。这不是电子邮件和语音信箱的特点。面谈可以使发送者有灵活应变抵制。这不是电子邮件和语音信箱的特点。面谈可以使发送者有灵活应变的能力，电话是次优选择。的能力，电话是次优选择。情景情景情景情景3 3 3 3：所处地方分散的工程师希望互相交换设计思想。：所处地方分散的工程师希望互相交换设计思想。：所处地方分散的工程师希望互相交换设计思想。：所处地方分散的工程师希望互相交换设计思想。差的选择：电话会议差的选择：电话会议 好的选择：传真好的选择：传真原因：电话会议上，工程师的不同
8、地位和性格会影响大家自由原因：电话会议上，工程师的不同地位和性格会影响大家自由交换思想。传真和计算机会议可以保证交流的质量，而且快速交换思想。传真和计算机会议可以保证交流的质量，而且快速反馈也可以实现。反馈也可以实现。情景情景情景情景4 4 4 4：向分布在各地的员工们描述一个新版语音信箱系统的：向分布在各地的员工们描述一个新版语音信箱系统的：向分布在各地的员工们描述一个新版语音信箱系统的：向分布在各地的员工们描述一个新版语音信箱系统的技术细节。技术细节。技术细节。技术细节。差的选择：简报差的选择：简报 好的选择：录像带好的选择：录像带原因：如果员工们已经了解了新系统的优点，可以用发简报的原因
9、：如果员工们已经了解了新系统的优点，可以用发简报的办法。但录像带可以显示有关新系统的说明，帮助人们掌握操办法。但录像带可以显示有关新系统的说明，帮助人们掌握操作过程。作过程。情景情景情景情景5 5 5 5：一个经理和：一个经理和：一个经理和：一个经理和10101010个雇员确认开会时间。个雇员确认开会时间。个雇员确认开会时间。个雇员确认开会时间。差的选择：电话差的选择：电话 好的选择：语音信箱或电子邮件好的选择：语音信箱或电子邮件原因：对如此简单的信息，不必动用风幅度高的媒体。原因：对如此简单的信息，不必动用风幅度高的媒体。媒体选择的情景范例 二、项目沟通的主要障碍二、项目沟通的主要障碍 1沟
10、通时机选择不当 2信息不完备或编码不正确 3噪音干扰和距离 4文化与虚饰 5语言词汇问题 6非言语信号问题第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法不同国家的非语言信号不同国家的非语言信号qq点头在保加利亚表示否定；点头在保加利亚表示否定；qq美国人经常用拇指和食指作圆圈表示美国人经常用拇指和食指作圆圈表示“OK”OK”，在巴西、新加坡、在巴西、新加坡、俄罗斯和巴拉圭是粗俗的举动。俄罗斯和巴拉圭是粗俗的举动。qq在佛教国家里，头是神圣的，你绝对不能去摸别人的头。在穆斯在佛教国家里，头是神圣的，你绝对不能去摸别人的头。在穆斯林文化中，不能用左手碰食物或用左手吃东西，这会被认为不干林文化中，不能用
11、左手碰食物或用左手吃东西，这会被认为不干净；净；qq将脚踝交叉叠放在一起在印度尼西亚、泰国和叙利亚是举止粗鲁将脚踝交叉叠放在一起在印度尼西亚、泰国和叙利亚是举止粗鲁的表现，在德国和瑞士用手指指自己是侮辱他人的行为；的表现，在德国和瑞士用手指指自己是侮辱他人的行为；qq中国人用抓耳朵和脸颊来表示高兴，希腊人在听到人们的夸奖时中国人用抓耳朵和脸颊来表示高兴，希腊人在听到人们的夸奖时会用嘴喷气，洪都拉斯人把手指放在眼睛下面表示他们不相信；会用嘴喷气，洪都拉斯人把手指放在眼睛下面表示他们不相信；日本人在受窘或表示反对时发出嘶嘶的吸气声；越南人低下头眼日本人在受窘或表示反对时发出嘶嘶的吸气声；越南人低下
12、头眼睛看着地面表示尊敬；睛看着地面表示尊敬；qq同美国相比，俄罗斯人较少面部表情，地中海和拉丁文化的人更同美国相比，俄罗斯人较少面部表情，地中海和拉丁文化的人更多地用手势，身体接触也比较多。巴西人比美国人更喜欢插话，多地用手势，身体接触也比较多。巴西人比美国人更喜欢插话，阿拉伯人说话声音大，亚洲人喜欢沉默。阿拉伯人说话声音大，亚洲人喜欢沉默。非言语性信息沟通渠道传递思想、情感 三三、克服项目沟通障碍的方法、克服项目沟通障碍的方法 1充分运用反馈 2科学驾驭语言与词汇 3积极使用非言语性的提示 4.减少和消除语言与非语言表示之间的差异 5.选择合适的时间和正确的地点 6.营造恰当的气氛和安排合理
13、的沟通顺序。第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法个个案案 健身操事件健身操事件 中午休息时间已過，领班小林却看到自己的组员小徐在教其他人跳健身操，此时的小林，应该如何处理这样的状况。评估对策评估对策 请评估下列四种对策、排列其优劣顺序（为最优，为最劣，其请评估下列四种对策、排列其优劣顺序（为最优，为最劣，其余类推），并写下你的想法。余类推），并写下你的想法。对策对策I I：严厉斥责并严厉斥责并命令命令他们他们立刻解散，立刻解散，马上马上回去工作。回去工作。对策对策IIII：告诉他们告诉他们下班下班后后再跳，再跳，因为因为中午休息中午休息时间已过时间已过。对策对策IIIIII：觉得觉得自己
14、也需要自己也需要运动运动一下，一下，干脆干脆跟他們一起跳。跟他們一起跳。对策对策IVIV：没说什么没说什么，坐在一旁，坐在一旁监视监视。对策对策分析分析【对策对策I I：严厉斥责并严厉斥责并命令命令他们他们立刻解散，立刻解散，马上马上回去工作。】回去工作。】此种方式是最差的沟通方式，此时的领班小林应该是很生气，但极端的情绪会阻碍良好的沟通，而且使得员工们心情不佳，可能会影响下午的工作。【对策对策IIII：告诉他们告诉他们下班下班后后再跳，再跳，因为因为中午休息中午休息时间已过时间已过。】。】这种做法不仅能让员工回到工作岗位，而且又顾及员工的面子，又不会影响工作效率，是较佳的方式。【对策对策II
15、IIII：觉得觉得自己也需要自己也需要运动运动一下，一下，干脆干脆跟他們一起跳。】跟他們一起跳。】跟他们一起跳，会影响主管在员工们心中的地位，员工的态度会变得松散，不仅影响下午的工作效率，以后的效率也会受到影响。【对策对策IVIV：没说什么没说什么，坐在一旁，坐在一旁监视监视。】。】员工看到主管坐在那里，虽然他沒说什么，不过已经形成压力，也会让员工重返工作岗位，虽然一样达到效果，不过树立了严肃的形象，员工和主管之間形成一道墙，对日后的相处会有阻碍。個案個案II 无理无理的要求的要求 研发部陳经理昨天才交办的工作，今天突然要求研一組后天就要交出企划案，而这项企划案并不是三两天就可以完成的，对于这
16、种无理的要求，研一組的员工应该如何处理。評估對策評估對策请评估请评估下列四种对策、排列其优劣顺序（为最优，为最劣，其下列四种对策、排列其优劣顺序（为最优，为最劣，其余类推），并写下你的想法。余类推），并写下你的想法。对策对策I I：不不直接反应直接反应，间接让间接让主管了解，例如在主管主管了解，例如在主管经过时经过时，假裝，假裝论及这论及这件企件企划划案太案太困难困难了，了，无无法如期完工。法如期完工。对策对策IIII：派代表向主管派代表向主管反应反应做不到，希望再做不到，希望再宽限几天宽限几天。对策对策III ：全：全体员体员工一起向主管工一起向主管抗议抗议。对策对策IVIV：不理不理会会主
17、管，按照主管，按照进度进进度进行。行。对策对策分析分析【对策对策I I：不不直接反应直接反应，间接让间接让主管了解，例如在主管主管了解，例如在主管经过时经过时，假裝，假裝论及这论及这件件企企划划案太案太困难困难了，了，无无法如期完工。】法如期完工。】这种只是单方面的表达意见，虽然避免与主管沟通时可能会有的尴尬，但主管可能沒听到或是会错意。【对策对策IIII：派代表向主管派代表向主管反应反应做不到，希望再做不到，希望再宽限几天宽限几天。】。】小組內部先形成共识，有了一致的决议，再派代表向主管反应，如此一來不会增加主管的负担，也不会有七嘴八舌的情況。【对策对策III ：全：全体员体员工一起向主管工
18、一起向主管抗议抗议。】。】激动的情绪会阻碍理性的思考，员工如果反应太激烈，到最后连主管提出折衷的办法时，也会被情绪推翻。【对策对策IVIV：不理不理会会主管，按照主管，按照进度进进度进行。】行。】主管的要求虽然不合理，由于员工们沒有事先向主管反应，主管可能会很愤怒，甚至处分这些员工。第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 一、项目沟通计划的定义一、项目沟通计划的定义 项目沟通计划是对于项目全过程的沟通内容，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。它是早期制定的项目计划之一，它与项目组织和项目集成计划紧密关联的。它包括四个方面的具体工作：项目沟通项目沟通计划的计划的准备工作准备工作项目沟项目沟
19、通需求通需求的确定的确定项目沟通项目沟通方式与方方式与方法的确定法的确定项目沟项目沟通计通计划编制划编制 二、编制项目沟通计划的准备二、编制项目沟通计划的准备 1 1收集信息收集信息 项目沟通内容方面的信息 项目沟通所需沟通手段的信息 项目沟通的时间和频率方面的信息 项目信息来源与最终用户方面的信息 （5）相关的约束条件和假设前提条件 2 2所获信息的加工处理所获信息的加工处理 将收集得到的信息进行必要的加工和处理。第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 三、项目沟通需求的确定三、项目沟通需求的确定 项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：项目组
20、织管理方面的信息需求（上下的沟通）项目内部管理方面的信息需求（同事间的沟通）项目技术方面的信息需求（技术信息沟通）项目实施方面的信息需求（对内的沟通）项目与公众关系的信息需求（对外的沟通）第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 四、项目沟通方式与方法的确定四、项目沟通方式与方法的确定 在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：1沟通需求的紧迫程度 2沟通方式方法的有效性 3项目相关人员的能力和习惯 4项目本身的规模第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 五、项目沟通计划编制的结果五、项目沟通计划编制的结果1.项目沟通的信息内容、
21、信息格式和详细程度等2.收集、加工、储存、分发项目信息的方法3.按项目组织结构图给出的项目信息分配结构4.各种项目沟通工作的实施计划安排5.项目信息可信性和有效性的评价方法6.修订和改进项目沟通计划的方法第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 项目信息传递的方法与工具项目信息传递的方法与工具1.项目团队成员的项目沟通技能2.项目信息获得系统，包括手工文件系统和计算机信息系统及其软硬件系统3.项目信息分发系统，包括会议、书信、网络数据库、计算机信息系统和数字电话会议系统等第四节第四节 项目信息传递项目信息传递 项目信息传递中的报告项目信息传递中的报告 项目传递信息中使用最多的是项目报告。1 1项
22、目报告的作用分类项目报告的作用分类 汇报性报告 说服性报告 敲定性报告 2 2项目报告的格式分类项目报告的格式分类 （1）报表 （2）报告 3.3.项目报告的内容分类项目报告的内容分类 （1）项目绩效报告 （2）项目工作终结报告第四节第四节 项目信息传递项目信息传递冲突管理冲突管理q项目冲突的概念项目冲突的概念q冲突的分析冲突的分析q冲突来源冲突来源q项目冲突的原因项目冲突的原因q项目冲突的阶段项目冲突的阶段q项目冲突的管理项目冲突的管理主要内容主要内容1.项目冲突的概念项目冲突的概念1、“矛盾表面化、发生激烈争斗矛盾表面化、发生激烈争斗”现代汉语词典现代汉语词典2 2、项目冲突、项目冲突5.
23、项目冲突的阶段项目冲突的阶段潜伏潜伏被认知被认知被感觉被感觉出出 现现结结 局局 1.1 冲突的定义冲突的定义 冲突是两个或两个以上的决策者在冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷。在某个争端问题上的纠纷。从心理学的角度讲，冲突是指发生从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人，因其对目于两个或两个以上的当事人，因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种碍而导致的一种激烈争斗激烈争斗。1 传统的观念传统的观念2 现代的观念现代的观念 1.2 对待冲突有两种观念对待冲突有两种观念1.3 项目冲突积极性与消极性项目冲突积极性
24、与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突决，还可能引发更多冲突1.4 项目冲突的良、恶分类项目冲突的良、恶分类 项目冲突项目冲突良性冲突良性冲突恶性冲突恶性冲突少少多多2.冲突的分析冲突的分析冲突冲突n在项目环境中，冲突是不可避免的。在项目环境中，冲突是不可避免的。n如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。n认识冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。认识冲突的起因和来
25、源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。冲突产生的起因冲突产生的起因价值观念的不一致价值观念的不一致冲突冲突事实的不一致事实的不一致利益的不平感利益的不平感目的动机目的动机的不一致的不一致3.冲突来源冲突来源项目成员项目成员项目目标项目目标技术问题技术问题项目计划项目计划项目成本项目成本资源分配资源分配组织结构组织结构优先权问题优先权问题管理程序管理程序3.1 冲突来源之一：冲突来源之一：项目成员项目成员 在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、项目进度、实施技术等方挥发生分歧。项目进度、实施技术等方挥发生分歧。涉及到项目组成员的冲突主要有四个
26、方面：涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面：1 1项目成员的个性冲突；（遇到挫折的消沉）项目成员的个性冲突；（遇到挫折的消沉）2 2队员之间的冲突队员之间的冲突；(两人无法相处；一人不合团队两人无法相处；一人不合团队)3 3团队之间的冲突；团队之间的冲突；(同一目标不同团队之间的角逐同一目标不同团队之间的角逐)4 4团队内部的冲突；团队内部的冲突；(帮派、小集体的内讧帮派、小集体的内讧)3.2 冲突来源之二：项目目标冲突来源之二：项目目标 项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致。项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致。公司目标公司目标个人目标个人目标这是正常的事情这是正
27、常的事情 关键的是如何将关键的是如何将组织目标和个人目标组织目标和个人目标有机统一起来，这应有机统一起来，这应该是项目主管人员高该是项目主管人员高度重视的。度重视的。3.3 冲突来源之三：技术问题冲突来源之三：技术问题 当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。的不确定性相伴而来。这种冲突应该属这种冲突应该属于一种良性冲突，技于一种良性冲突，技术问题只有充分的讨术问题只有充分的讨论，分析，验证才能论，分析，验证才能有正确的结论。有正确的结论。所谓：所谓：“不辩不不辩不明明”就是这个道理。就是这个道理。3.4 冲突来源之四：项
28、目计划冲突来源之四：项目计划 项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。除了时间因素，复杂项目的不确定除了时间因素，复杂项目的不确定 因素多，许多情况在计划制定阶段因素多，许多情况在计划制定阶段 是无法准确预计的，所以也导致计是无法准确预计的，所以也导致计 划的欠缺。划的欠缺。制定一个完美制定一个完美无缺的计划是每一无缺的计划是每一个项目管理人员梦个项目管理人员梦寐以求的，可是，寐以求的，可是，这的确很难！这的确很难！3.5 冲突来源之五：成本冲突来源之五：成本 在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突
29、。生冲突。在签订合在签订合同时，就要考同时，就要考虑有关物件的虑有关物件的涨价和降价事涨价和降价事宜。宜。这个涨价了，这个涨价了，要追加费用！要追加费用！否则不能按期否则不能按期完工完工。#*（%￥#！3.6 冲突来源之六：资源分配冲突来源之六：资源分配 在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突。在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突。此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。资源配置的合资源配置的合理利用，也是理利用，也是非常重要的一非常重要的一个问题。最优个问题。最优良的机床分给良的机床分给我要这个，女我要这个，女士优先。
30、士优先。啊、啊、这个啊、啊、这个3.7 冲突来源之七：组织结构冲突来源之七：组织结构 在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结构和各组成部分之间的关系。构和各组成部分之间的关系。不好的制不好的制度，使好人度，使好人也心生邪念。也心生邪念。敢不敢？敢不敢？该不该？该不该？对不对？对不对？3.8 冲突来源之八：优先权问题冲突来源之八：优先权问题 优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序；优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序；资源分配的优先顺序。资源分配的优先顺序。确立优先确立优先权的责任在上权的责任在上层管理人员，层管理人员，确定
31、的原则是确定的原则是:大家都感到公大家都感到公平和合适。平和合适。1 2 3 4 顺序排队顺序排队同一个队员被同时分配在几个项目中工作。3.9 冲突来源之九：管理程序冲突来源之九：管理程序 在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的获得产生冲突。获得产生冲突。合适的原合适的原则是则是:大家都大家都感到公平和合感到公平和合适。适。为什么不给我们？！为什么不给我们？！项目报告的数量、种类以及信息管理渠道等管理程序项目管理者就是项目冲突解决
32、者！项目管理者就是项目冲突解决者！加加明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为其中之一角色为“救火员救火员”企业一号公园定于企业一号公园定于9月月18日晚在现场召开中华环球日晚在现场召开中华环球小姐代言小姐代言42栋产业别墅活动，由于下雨，活动延期栋产业别墅活动，由于下雨，活动延期（具体日期未定），但是有一位感兴趣的北京客户不（具体日期未定），但是有一位感兴趣的北京客户不知道延期，下午来到了售楼处；如果你是销售经理，知道延期，下午来到了售楼处；如果你是销售经理，你会怎么办？你会怎么办？讨讨 论论 6.项目冲突管理项目冲突管理1、项目冲突源项目冲突源
33、2 2、项目冲突强度、项目冲突强度3 3、项目冲突解决方法、项目冲突解决方法人力资源冲突人力资源冲突成本费用冲突成本费用冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目进度冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突6.1 项目冲突源项目冲突源项目进度冲突项目进度冲突项目优先权冲突项目优先权冲突人力资源冲突人力资源冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突成本费用冲突成本费用冲突6.2 项目进程中平均冲突强度项目进程中平均冲突强度6.3 项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突项目优先权
34、冲突管理程序冲突管理程序冲突项目进度冲突项目进度冲突人力资源冲突人力资源冲突成本费用冲突成本费用冲突技术冲突技术冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突项目优先权冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目进度冲突管理程序冲突管理程序冲突技术冲突技术冲突人力资源冲突人力资源冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突成本费用冲突成本费用冲突6.4 项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目进度冲突项目进度冲突技术冲突技术冲突人力资源冲突人力资源冲突项目优先权冲突项目优先权冲突管理程序冲突管理程序冲突成本费用冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突6.5 项目生命周期中冲突强度（
35、项目实施）项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突项目进度冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突人力资源冲突人力资源冲突项目优先权冲突项目优先权冲突成本费用冲突成本费用冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突6.6 项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目冲突解决方法回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥 协正 视 6.7 项目冲突解决方案项目冲突解决方案卷卷入入冲冲突突的的项项目目成成员员一一方方撤撤出出，有有时时这这不不是是一一种积极的解决途径；特别是工作上的回避。种积极的解决途径；特别是工作上的回避。缺缺点点：避避免免暂暂时时的的冲冲突突和和争争论论，没
36、没有有把把问问题题讨讨论清楚，认识没有统一；或者把隐患隐藏下来；论清楚，认识没有统一；或者把隐患隐藏下来；6.7.1 回避或撤出回避或撤出 适用于当你无法获胜时；当利害关系不明显时；当利害关系很明显，但你尚未作好准备时；为了赢得时间；为了消磨对手意志；为了保持中立或保持名声；当你认为问题会自行解决时；当你认为通过拖延能够获胜时。这这种种方方法法的的实实质质就就是是：“非非赢赢即即输输”。这这种种观观点点认认为为在在冲冲突突中中一一方方获获胜胜或或占占上上风风分分出出输输赢赢或或对对错错，要要比比“勉勉强强”保保持持人人际际关关系系重重要要。这这是是一种积极的的冲突解决方式。一种积极的的冲突解决
37、方式。6.7.2 竞争或逼迫竞争或逼迫 适用于当利害关系很明显时；当基本原则受到威胁时；短期的一次性的交易；当大家都认为是比赛时；当需要尽快做一项决策时。这这种种方方法法的的实实质质是是：“求求同同存存异异”。这这种种方方法法的的通通常常做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面。做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面。这这种种方方法法认认为为，团团队队队队员员之之间间的的关关系系比比解解决决问问题题更更重重要要，通通过过寻寻求求不不同同的的意意见见来来解解决决问问题题会会伤伤害害队队员员之之间间的感情，从而降低团队的凝聚力。的感情，从而降低团队的凝聚力。缺缺点点：尽尽管管这这一一方方式式能能缓缓
38、和和冲冲突突，避避免免某某些些矛矛盾盾，但它并不有利于问题的彻底解决。但它并不有利于问题的彻底解决。6.7.3 缓和或调停缓和或调停 适用于为了达到一个全局目标；为以后的折中先尽义务；当利害关系不明显时；当任何方案都足以解决问题时；为了表示友好；为了赢得时间。这这种种方方法法的的实实质质是是：协协商商并并寻寻求求争争论论双双方方在在一一定定程程度度上上都都满满意意。这这一一冲冲突突解解决决的的主主要要特特征征是是“妥妥协协”，并并寻寻求求一一个个调调和和的的折折中中方方案案。但但两两个个方方案案难难分分优优劣劣时时，妥妥协协折折中中也也许是恰当的方式；许是恰当的方式；项项目目中中A B两两组组
39、一一组组认认为为费费用用是是5万万，一一组组认认为为是是9万万；经过妥协，双方都接受了经过妥协，双方都接受了7万，但这不是最好的预计方案。万，但这不是最好的预计方案。6.7.4 妥协妥协 适用于当冲突各方都希望成为赢家时；当其他人的力量和你相当时；当利害关系一般时；当你对自己是否正确没有把握的时候；为了保持和竞争对手的联系；为了避免给人一种“好斗”的印象。需要环境：需要环境：团团队队之之间间的的关关系系是是开开放放的的，真真诚诚的的、友友善善的的。这这样样队队员员之之间间才才能能以以积积极极的的态态度度面面对对冲冲突突，暴暴露露冲冲突突和和分歧，经过分析和讨论，寻求到最好的解决方案。分歧，经过
40、分析和讨论，寻求到最好的解决方案。6.7.5 正视正视直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。6.7.6 解决冲突的解决冲突的5种基本模式的使用几率种基本模式的使用几率 项目生命周期主要冲突源及建议（项目启动阶段项目启动阶段）优先权优先权程序程序进度进度清楚定义的项目计划。联合决策以及与有关部门协商建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明。在项目开始前建立进度计划。预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。项目生命周期主要冲突源及建议（项目规划阶段项目规划阶段）优先权优先权进度进度程序程序通过碰头会向项目计划需求提供反馈
41、与职能部门的合作中，完成工作任务包的进度制定关键管理管理问题的预备计划。项目生命周期主要冲突源及建议（项目实施阶段项目实施阶段）进度进度技术技术人力人力监控与有关部门的沟通，遇见问题并考虑替代方案，确定需要密切监督的问题或方面。尽早解决项目技术问题，尽早对项目的技术方案达成共识。尽早预测和协调对人力资源的需求；并确定有关优先权方案。项目生命周期主要冲突源及建议（项目结束阶段项目结束阶段）进度进度个性和个性和人力人力在项目生命期中密切监督进度，及时解决可能影响项目进度的技术问题。在项目接近完成时做好人员重新分配计划，与项目班子和写作方保持和谐的工作关系，努力缓解紧张的工作环境。讨论：以讨论：以“和和”为工具的中国为工具的中国“儒家儒家”传统管理传统管理 以以“竞争竞争”为工具的西方传统管理为工具的西方传统管理请各位写下对请各位写下对“和和”字的理解。字的理解。讨讨 论论