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1、项目时间管理主讲：王宁内容n项目时间管理概念n活动定义n活动排序n活动估计n制订进度计划n进度控制2项目管理-时间管理项目时间管理概念n时间的特殊性时间的特殊性n不可再生n最容易衡量的一个指标质量时间时间成本3项目管理-时间管理项目时间管理概念n时间管理过程WBSSOW活动图活动估算方法与结果项目进度计划更新进度计划4项目管理-时间管理项目时间管理概念n时间管理的层次n项目级的时间管理n具体活动的完成情况n部门级的时间管理n阶段点（或里程碑）的完成情况n公司级的时间管理n阶段点或整体完成情况5项目管理-时间管理活动定义输入1.WBS2.SOW3.组织过程资产4.项目管理计划工具与技术1.分解2
2、.模版3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成输出1.活动列表2.活动属性3.里程碑清单4.请求的 变更6项目管理-时间管理活动定义nWBS的层次nWBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次n项目组成员的直接负责人关注到每个活动n项目经理（项目规模较小时）n项目组长（项目规模较大时）n项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动n例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段7项目管理-时间管理活动定义nSOWnSOW往往作为项目合同的主要附件n为制订详细计划提供依据nSOW的主要目的是界定工作范围n时间n费用n质量8项目管理-时间管理活动定义nSOW的主要内容n工作范围n包含的工作
3、任务n不包含的工作任务nGolden Platingn交付物描述n进度安排n资源需求n验收标准与流程9项目管理-时间管理活动定义n组织过程资产n充分利用组织积累的经验n类似的项目n哪些活动是必需的n系统集成项目的阶段划分10项目管理-时间管理活动定义n分解分解是指将项目组成部分细分为更小的、更易于管理的单元，叫计划活动。n模版历史姜木的活动清单经常作为一个新项目 的活动清单的模版，其中也可以包含活动所需的技能及工时、风险识别及其它描述信息。11项目管理-时间管理活动定义n滚动式规划n滚动式规划是规划逐步完善的一种变现形式，近期要完成的工作在WBS最下层详细规划，而计划在远期完成的工作则变现在W
4、BS的较高层次上。n专家判断n富有经验的项目团队或专家，可以提供活动定义 方面的专业知识。12项目管理-时间管理活动定义n活动列表n活动列表的定义通常与工作范围分解相结合n活动定义的依据是分解后的交付物n工作范围分解与活动定义往往同时进行13项目管理-时间管理活动定义n活动属性n活动属性是活动清单中活动属性的扩展。比如:活动编号、名称、先行活动、后续活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期等等。n活动属性还可以包括负责人、工作地点、成本投入等内容。n这些属性用于指定项目进度表。14项目管理-时间管理活动定义n里程碑清单n里程碑是项目中的重大事件或一个显著地时间点，通常指一个主要可
5、交付成果的完成。n一个项目应该有几个用作里程碑的关键事件。n一个好的里程碑最突出的特点是:达到此里程碑的标准毫无歧义。n请求的变更n活动定义的过程可能提出范围说明书和工作分解结果的变更请求。15项目管理-时间管理活动排序输入1.活动列表2.交付物描述3.硬性依赖关系4.外部依赖关系5.里程碑工具与技术1.前导图法（PDM）2.箭头图法（ADM）3.网络计划模版输出1.项目网络图2.更新的活动列表16项目管理-时间管理活动排序n硬性依赖关系n工作中固有的依赖关系n项目采购活动作为系统安装的前提活动n软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成n硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系n活动的排序首先要满足活动
6、之间的硬性逻辑关系17项目管理-时间管理活动排序n外部依赖关系n通常为项目组与项目组外之间的活动关系n项目组与客户方之间的关系n项目组与独立的测试组之间的关系nCMM体系中关于组间协调的最佳实践18项目管理-时间管理活动排序n依赖性关系的四种类型nFS Finish to Startn需求分析-总体设计nSF Start to Finishn系统上线-项目结项nFF Finish to Finishn单元测试-集成测试用例nSS Start to startn编写系统侧使用例-总体设计19项目管理-时间管理活动排序n项目网络图n前导图法（或单代号网络法）n箭头图法（或双代号网络法）n关键路径法
7、（CPM）n网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理20项目管理-时间管理活动排序n前导图法（PDM）nPrecedence Diagramming Methodn又称为单代号网络法（Activity On Node）n一般用于描述FS依赖关系类型的活动21项目管理-时间管理活动排序n箭头图法（或双代号网络法）n使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。n圆圈用于表示任务开始和任务结束n任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方22项目管理-时间管理活动排序n箭头图法134625A25DCB131810E12HF F15157G23项目管理-时间管理活动排
8、序n关键路径法nCritical Path Methodologyn无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间24项目管理-时间管理活动估计输入1.活动列表2.约束3.资源需求4.资源能力5.历史信息6.识别地风险工具与技术1.量化估计方法2.类比估计法3.专家估计法输出1.活动时间估算2.估计基础3.更新的活动列表25项目管理-时间管理活动估计n估计目的与估计对象n估计目的n根据工作规模来预计完成项目所需要的资源n根据现有的资源估计完成的工作规模n“两头凑”的方式n估计对象n时间、人员、成本、其他26项目管理-时间管理活动估计n估计方法1.
9、类比法n基于历史经验或行业数据n头脑风暴法2.专家估计法n基于WBS的子活动估计方式n基于宽带DELPHI方法27项目管理-时间管理活动估计n类比估计方法n行业数据或历史数据n生产率（例如代码行/人天）n头脑风暴法n又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维28项目管理-时间管理活动估计n头脑风暴法n头脑风暴法实践n领导同与会者人人平等n明确会议的目的n每人依次发表一条意见、一个观点n可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点n当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来n会议持续到无人发表意见为止n将每个人的观点重复一编n对各种见解评价、论证29项目管理-时间管理活动估计n估计结果的使用n与
10、客户签订合同时提供依据n合同金额、项目完成时间等n项目合同、工作说明书等n项目立项时提供依据n人员需求、时间需求、资源需求等n工作说明书、项目预算表、项目计划等n项目执行时提供依据n人员需求、时间需求、资源需求等n更新工作说明书、更新项目预算表、更新项目计划等30项目管理-时间管理活动估计n估计中注意的问题n观念的转变n对估计的重要性认识不足n项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成比例n习惯于接受现状n评价项目缺乏标准（没有认真估计的项目计划不足为凭）n缺乏成本意识n项目组的资源总是不够，应该需要多少资源？讨价还价缺乏客观的标准31项目管理-时间管理活动估计n整体估计与局部估计的关系n
11、项目所需的时间由多种因素共同确定n市场压力、客户要求、政治目的等n工作规模、技术难度、人员能力、人员的稳定性等n所以项目所需的时间往往是多方面约束的折衷n假如哪方面的估计数据不准确，就会造成“瘸腿”现象，影响客户和开发方的利益32项目管理-时间管理制订进度计划输入1.项目网络图2.活动时间估算3.资源需求4.约束5.风险管理计划6.活动属性工具与技术1.数学分析2.工期压缩3.模拟4.资源平衡5.项目管理软件6.编码系统输出1.项目进度计划2.更新的资源需求33项目管理-时间管理制订进度计划n工期分析方法nCPM(Critical Path Method)n存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关
12、系）nPERT（Program Evaluation and Review Technique）n使用概率分布原理确定活动的时间nGERT（Graphic Evaluation and Review Technique）n允许活动有回路或条件分支34项目管理-时间管理制订进度计划nCPM(Critical Path Method)n美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目n项目关注于费用控制n项目中的活动存在很强的依赖关系35项目管理-时间管理制订进度计划nCPM36项目管理-时间管理制订进度计划nCPM（箭头表示法）134625A25DCB131810E12HF F
13、15157G537项目管理-时间管理制订进度计划nCPM(箭头表示法的虚拟节点)n在任务E“编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测使用例设计方法”（I应尽早开始，并且没有前置任务）134625A25DCB131810E12HF F15157G23 3I I38项目管理-时间管理制订进度计划nCPM（前导图法）n克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足）StartA25G5B18C13D10F15E12FinishH7I339项目管理-时间管理制订进度计划nCPM（计算活动的浮动时间）40项目管理-时间管理制订进度计划nCPM（计算关键路径）n关键路径决定了项目所需要的最短总体时间n位于关
14、键路径上的活动浮动时间为0n浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径n上例中的关键路径活动为nA-B-C-D-G-Hn上例中的关键路径时间为7841项目管理-时间管理制订进度计划nPERT(Program Evaluation&Review Technique)n美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目n技术更新频繁、进度风险较高的项目42项目管理-时间管理制订进度计划nPERTnPERT主要应用于对单个活动的时间进行估计nPERT对于每一种活动都采用三种估算值n乐观时间、悲观时间和最可能的时间n每种活动的时间则取决于加权值43项目管理-时间管理制订进
15、度计划nPERTPERT加权值=44项目管理-时间管理制订进度计划n工期压缩n在不调整工作范围的前提下压缩进度n工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低n当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素45项目管理-时间管理制订进度计划n工期压缩n赶工（Crashing）n分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期n赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间46项目管理-时间管理制订进度计划n工期压缩n并行（快速跟进）n将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，
16、因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期n对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径47项目管理-时间管理制订进度计划n工期压缩n时间-费用的网络优化n工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。n时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法48项目管理-时间管理制订进度计划n工期压缩n时间-费用的网络优化n假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关系。n费用可分为直接费用与间接费用。赶工或加快进度往往会引起直接费用的增加，但间接费用的开支则会降低n时间-费用优化的标准是当直接费用的增加大于间接费用的增加时，优化结
17、束（假定时间第二位，费用第一位）49项目管理-时间管理制订进度计划n工期压缩n时间-费用的网络优化步骤1.确定各项活动的赶工费用变化率，即活动加快时单位时间所增加的费用2.计算正常条件下网络的时间参数关键路径、总工期、正常直接费用、正常间接费用和正常总费用3.压缩关键路径上赶工费用变化率最小的活动时间，以达到减少工程总费用的目的50项目管理-时间管理制订进度计划n工期压缩n某项工程的网络图如下所示，工程间接费用为1000元/周51项目管理-时间管理制订进度计划n工期压缩n时间-费用的网络优化示例n正常条件下时间参数的计算1327546051319262260226242671324556667952项目管理-时间管理制订进度计划53项目管理-时间管理项目时间管理谢 谢!54项目管理-时间管理