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1、项目概念项目启动项目计划目录风险管理风险管理质量管理项目总结第一阶段第二阶段02/43第1页/共33页M01.概念项目管理的基本概念。第2页/共33页什么是项目？Whats a Project?04/43第3页/共33页热身练习第0个练习每三人以上组成一个项目组，生产客户指定的“产品”;时间：5分钟，看谁生产的最多这个游戏告诉我们05/43第4页/共33页刚才的游戏告诉我们“项目”的关键特性规格化的描述目标/要求需要计划通常都有预先设定的时间点工作分阶段执行非常规的任务可能介入其中不同的团队介入其中，所有需要规范的流程来保证彼此之前的沟通与交流一些项目筹办奥运会组织一场战役建设一座桥梁开发一个
2、新的操作系统06/43第5页/共33页什么是项目？Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct、service、orresult.-fromPMBOK译：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目是创造独特的产品、服务而展开的一次性工作。“Temporary”意味着每一个人项目都有确定的起始和终点，在适当的时候需要适当的人，成员可能是处于不同背景下、过去不在一起工作的人“Unique”意味着项目的结果/产品/服务与其它的项目有着显著的不同，用来实现特定的目标，可能包含新的未知的任务，需要各种资源。项目成
3、员项目经理06/43第6页/共33页项目（Project）vs.操作（OperationWork）共同点：有人执行受资源约束有计划、执行和监控不同点：独特的、一次性的团队形式、临时性的开放、不确定常规的、重复性的部门形式、相对持久封闭、稳定内容环境组织vs.vs.vs.第7页/共33页识别项目练习1.上课2.野餐活动3.集体婚礼4.社区保安5.开发微软的操作系统6.每天的卫生保洁7.神州飞船计划8.生日Partyjquery.min.map第8页/共33页项目在企业中的位置“在一般的组织机构中，多达50%的工作是以项目的形式进行的。”-PMI的统计结果信息社会和知识经济中创造社会财富的途径已经
4、逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式企业要发展，则要创新，而创新又是以项目形式开展起来的组织和经营环境发展变化加快，出现大量例外情况需要尽快处理项目兴，企业兴项目衰，企业衰第9页/共33页然而，不幸的是调查数据（FromStandish）Challenged53%Succeeded29%Failed18%第10页/共33页失败的项目的典型的生命周期Stage 1：Exciting 兴高采烈阶段启动计划Stage 2：Disenchantment 恍然大悟阶段启动计划Stage 3：Search for the Guilty 寻找罪证阶段启动计划Stage 4：Punishment of
5、 the Innocent 惩罚无辜阶段启动计划Stage 5：Noting but dust and earth“尘与土”阶段启动计划第11页/共33页BrainStorming研发项目为什么容易失败？缺乏有效的项目管理第12页/共33页什么是管理Planning 计划Organizing 组织Staffing 人员安置Directing 督导Monitoring 监测Controlling 控制Innovating 创新Representing 表征词典中：控制与指挥，谨慎与评判的心态去评价每一个人 听起来更象“管你”新环境下：承认员工管理是一种资源管理;开发与优化（员工管理）是影响成功与
6、否的各种条件。第13页/共33页什么是项目管理Theapplicationofknowledge,skills,toolsandtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholdersexpectations.-fromPMBOK译：运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。PEOPLEPROCESSPROJECTMANAGEMENTTOOLS第14页/共33页项目的四大要素CostScheduleQualityScopeGood,Fast,
7、Cheap:pick any two.第15页/共33页项目的四大要素CostScheduleQualityScopeGood,Fast,Cheap:pick any two.第16页/共33页项目管理的9大领域集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理沟通管理人力资源管理采购管理相关方管理ScopeTimeCostCoreProcessesRiskQualityCommunicationProcurementHumanResourcesFacilitatingProcessIntegration第17页/共33页项目管理过程组第18页/共33页项目五大过程策划过程监控过程执行过程关闭过
8、程启动过程注：箭头代表信息流的传递第19页/共33页人项目的主角Stakeholder 相关方/干系人对项目执行结果负责或受项目执行影响的小组或个人，可以是项目组成员、供应商、客户、最终用户及PMO、质量管事等支持部门Relevant Stakeholder 利益相关人是指在项目计划中指定参与具体活动的干系人其它相关团队/个人运维供应商项目经理客户项目组成员高层管理产品最终的客户第20页/共33页概念用户（end user）是指使用项目产品或服务的人或组织客户（customer）是指接受项目产品或服务的人或组织，客户可能是用户，也可以不是用户赞助人（sponsor）是提供资源的人或组织第21页
9、/共33页干系人干系人（stakeholder）是指直接参与项目或者对项目能施加影响、或者项目的结果会对其产生正面（负面）影响的个人或组织以下哪些是干系人？项目经理客户用户项目团队赞助人第22页/共33页研发类型项目与其它项目的最大不同研发类项目与其它工程项目的不同在于，几乎100%的项目成本是人力资源成本其它类型的工程项目，人力资源不超过50%在一些工程公司中，如果人力资源的成本超过总成本的50%，则自动列为“高”风险项目。-After the Gold Rush,Steve McConnell,2011 Jolt award第23页/共33页人 项目的主角人尽其才，物尽其用。没有不合适的“
10、人”，只有不合适的使用和配置;战国四君子的故事鸡鸣狗盗毛遂自荐窃符救赵所谓研发项目管理，就是把合适的人放在合适的位置上让她/他做合适的事情。第24页/共33页人 项目的主角从某种意义上讲，所谓的项目管理即为人员能力（Competency）的管理，即逻辑上的人员管理（而不是物理上的）第25页/共33页关于“能力”（Competency）Competency 能力是与工作或环境的良好绩效因果相关的个体根本特征，它是可测量的，客观的标准所决定;能力是知识、技能与过程能力的集合。Core Competency 核心能力 是员工履行组织的重要的/关键业务职责所需要的知识的技能。第26页/共33页关于“能
11、力”（Competency）Knowledge 知识是人们成功完成某一任务所必需的信息及对该任务的了解Skills 技能是成功完成某一任务或活动所必须开发的执行能力。技能也可以包括直接完成该任务的有一些行为或协助他人以完成任务。Process ability 过程能力以组织内所使用的特定的顺序或者方法、运用个体技能的能力来协调组织或者个人活动的能力。以及在必要的情况下调整技能运用维持工作流程秩序的能力。过程能力代表一个个体在多大程度上能够在组织定义好的、基于能力的流程环境与背景中的运用自身知识与技能的能力第27页/共33页项目管理的挑战进度超期成本超预算项目在结束前被取消项目范围不断变动日常的
12、混乱状态与挫败感缺乏可靠方式测量项目状态第28页/共33页项目经理侧的问题 缺乏关于角色与职责的明确定义“这件事该谁在做啊“关于项目的目标没有明确的定义项目的目标来自相关方的期望值的综合与平衡不够明确的估算与计划缺乏质量与目标度量做出决策时缺乏指导缺乏使项目的进度可视化的技术第29页/共33页项目成员侧的问题 不够明确的估算和计划关于工作任务的规格说明不够清楚“关我啥事？我是出来打酱油的”缺乏领域知识缺乏标准缺乏实时的文档资料动态的工作环境（动荡的？）Deadline所造成的工作压力缺乏培训第30页/共33页项目成功的要素来自管理层的承诺：提供合适的资源，去除组织的障碍恰当的技术能力覆盖项目生命周期的能力（知识、技能、过程能力）上的完备性关于项目目标达成一致项目所有的参与者，无论是管理者、执行者乃至客户沟通覆盖项目生命周期的有效和恰当的沟通领导力规划、管理与激励项目所有的参与者第31页/共33页故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。-察项目可性者胜识项目资源者胜明项目愿景者胜悉项目状态者胜为项目合理授权者胜Summarize Briefly-第32页/共33页感谢您的观看！第33页/共33页