预算管理培训全面预算管理.pptx

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1、全面预算管理中的常见问题及分析1企业对预算的重视程度不够认为预算是财务部门的事；预算组织管理体系不健全。2预算目标的问题：与战略相脱节；预算目标定得过低，缺乏相对的先进性。3预算编制的问题：内容不全面；编制过程中上下沟通协调不够；方法选择不适当；预算编制过繁过细。4预算监控与考评预算监控乏力；预算考评未能落实到位。第1页/共157页预算管理成功案例案例一 上海宝钢集团 宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股公司、上海梅山公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事

2、技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。宝钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争力，于1993年开始推行在当时属于全新的全面预算管理的经营管理体制。至今，全面预算管理经过了三个阶段：19931994初步形成阶段，编制了第一年度预算；19942000规范完善阶段，制度和技术得到完善，推出月度执行预算；21世纪以后，6年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。第2页/共157页案例二 中原油田 中原石油勘探局（简称中原油田）1975年发现，1979年开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年

3、石油与石化重组后，归属于中国石石油化工集团，是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造以及多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过程中逐渐创造和完善起来的。1994年，中原油田开始推行经营承包责任制，公司领导特别重视财务与会计工作，并采取了合并计划与财务、建立审计中心等超前性措施。随后又分布建立“三个中心”为实行预算管理打下基础：一是1994年成立的财务结算中心；二是1996年成立会计核算中心；三是成立投资中心。中原油田预算管理体系主要由集团资金预算整合模式和集团全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理实际上是以预算为主导的集

4、 团公司管理。案例连接 案例连接第3页/共157页内容提要第一章 总论第二章 预算管理模式第三章 预算的编制第四章 财务预算的执行与控制第五章 预算考评与激励第4页/共157页第五节 实施预算管理的前提条件第一节 预算及预算管理的概念第二节 预算管理的作用第三节 预算管理的特点第四节 预算管理体系第六节 预算管理的发展历程第一章 总论第5页/共157页第二章 预算管理模式第一节 预算管理的目标第二节 以销售为核心的预算管理模式第三节 以利润为核心的预算管理模式第四节 以成本为核心的预算管理模式第五节 以现金为核心的预算管理模式第6页/共157页第三章 预算的编制第一节 预算编制程序第二节 预算

5、的编制方法第三节 某集团财务预算编报规程第7页/共157页第四章 财务预算的执行与控制第一节 预算执行第二节 预算控制与变更第三节 预算执行的保障体系第8页/共157页第五章 预算考评与激励第一节 预算考评与激励概述第二节 对高级经理的考评与激励第三节 对责任中心的考评与激励第四节 对一般员工的考评与激励 第9页/共157页第一节 预算的概念 3从组织者及执行过程控制的范围看，预算是由企业各不同部门、组织的当事人或参与者共同组织执行的，它是一个综合性的管理系统，而财务计划则主要是由企业财务部门组织编制并执行和控制的。（一）预算不等于财务计划 1从内容上看，预算是企业全方位的计划，而财务计划只是

6、其中的一部分。2从形式上看，预算可以价值形式表示，也可以实物等多种数量形式表示；而财务计划则是以价值形式所表现的计划，没有非货币形式。第10页/共157页（二）预算不同于预测1预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断。3由于预测具有风险性，且其风险大小取决于据以预测的基础和方法是否科学、可靠。4 财务预算的编制以财务预测的结果为根据，并受预测质量的制约。2预测是预算的前提，没有预测就没有预算。第11页/共157页预算管理的概念：预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。预算是在预测的基础上,为了实现特

7、定目标,以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。（3）预算应该有明确的目标；（4）预算以预测为前提。预算的概念：（1）预算是包括财务预算在内的全面预算；（2）预算既可以用价值形式来反映,也可以用其他数量形式反映；第12页/共157页一、落实企业战略目标二、完善企业管理机制三、明确各部门的工作目标四、协调各部门的工作五、控制各部门的经济活动六、考评各部门业绩第二节 预算管理的作用第13页/共157页 一、对未来的精确规划是一种战略管理管理 预算本身是一种战略：预算目标的定位体现了不同类型企业的战略重点，而且预算模式的选择也体现着不同的竞争战略；同时预算又进一步把战略具体化，使其得以更

8、好的贯彻、实施。二、以提高企业经济效益为根本出发点三、以价值形式为主的定量描述四、以市场为导向五、以企业全员参与为保证六、以财务管理为核心第三节 预算管理的特点第14页/共157页图11 预算管理体系图第15页/共157页第五节 实施预算管理的前提条件二、企业高层领导的支持三、扎实的基础管理工作 四、完善的制度体系五、企业全体员工的积极参与一、树立正确的企业管理理念第16页/共157页预算管理需要的企业管理理念：“以企业战略为基础”的理念“面向市场”的理念“预算与企业实践相联系”的理念“面向未来和基于活动分解做预算”的理念“基于企业价值链分析做预算”的理念 总预算的理念“恰当的假定是预算的基点

9、”的理念“考核与奖惩是生命线”的理念“以人为本、关注道德”的理念 第17页/共157页第六节 预算管理的发展历程产生于美国、发展于美国，首先应用在广告费分配上。20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法成为大型现代工商企业的标准作业程序。80年代对美国400家大型公司调查表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。20世纪80年代改革开放我国开始引用全面预算管理。目前2000年国家计委等下发文件要求在我国国有大中型企业开始实行全面预算，目前大部分企业实行了全面预算管理，但实行中存在许多问题，比如：将预算与计划相混淆、预算编制缺乏依据、缺

10、乏相应的预算考核制度、不能根据自身的基础条件选择合适的预算方法等。第18页/共157页第一节 预算管理目标全面预算管理作为落实企业战略的具体行动方案，是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排，其目标应与企业发展目标一致，而预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。预算目标的定位事务中有两种倾向：定位过高，与长远规划等同，失去作用；定位过低，与近期业务预测混同，失去目标，降低预算的有用性。本节主要内容：一、确定预算管理目标应遵循的原则二、企业预算管理目标的分解第19页/共157页（一）先进性与可行性兼顾的原则（二）整体规划与具体计划相结合的原则（三）外部市场与企业内部条件相结合的原

11、则确定企业预算管理目标应遵循的原则第20页/共157页预算管理目标的分解：（一）倒挤的方式（二）固定比例分配的方式（三）基数法（四）因素分解法（五）自主申报的方式分解中原则：（1）整体一致原则；（2）长期利益与当期利益相协调的原则；（3）先进性与可操作性相结合的原则；（4）效率与公平兼顾的原则；（5）充分挖掘盈利潜力的原则。第21页/共157页预算目标的确定和分解（以目标利润为例）例一、依据产品市场价格确定预算目标及其分解。基本逻辑：预期目标利润=预测可实现销售*（预期市场产品售价-预期产品成本）例参考书二P80-81例二、依据资本市场价格确定预算目标及其分解。基本逻辑：总部确定统一的投资回报

12、基准（投资报酬率），在此基础上，依据总部对各投资额的大小来确定子公司的预算目标利润。例参考书二P82-83第22页/共157页（一）明确企业工作努力的方向（二）沟通、协调各级责任单位和个人的工作（三）控制企业的日常生产经营活动（四）提供考评与激励各级责任单位和个人的科学依据科学合理的预算目标，便于对各级责任单位和个人实施量化的业绩考核和奖惩制度企业预算管理目标的作用第23页/共157页第二节 以销售为核心的预算管理模式一、以销售为核心的预算管理模式的含义 以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是销售预测，考核时以销售收入作为主导指标考核。二、以销售为核心的预算管理

13、模式的预算组织（一）预算管理组织 在企业内部设置预算管理委员会，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。（二）预算执行组织 预算管理所涉及的销售、生产、供应及其他职能部门都是预算的执行组织。第24页/共157页 3生产部门在销售预算基础上,考虑期初、期末产品存货的需要编制生产预算,保证预算期间销售的需要。三、以销售为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序该种模式一般按以下程序进行：1企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预期利润,采用适当的方法科学、合理地确定预算期间企业的销售指标。2销售部门以销售预测为基础，根据企业实际情况和预算期间预计可能发生的变动情况编制销售预算，以确保实现企业上级管

14、理部门下达的销售指标。第25页/共157页5相关职能部门根据上述各项预算分别编制相应的包括管理费用、财务费用和销售费用等在内的成本费用预算，以加强企业预算管理和内部控制，确保预算总目标的实现。6财务部门根据这些预算,结合所掌握的各种信息,在上述销售预算、成本费用预算等预算的基础上,编制利润预算,确定企业预算期内可望获取的利润,并据以对各级责任单位和个人进行考评和控制。同时还可编制现金流量预算,以便企业及早进行资金运作,保证生产经营活动所需资金，提高资金使用效益。4供应部门围绕生产部门生产所需,认真编制料、工、费等各项预算，协调各项资源供给及配置，保证生产正常有序地进行。第26页/共157页四、

15、以销售为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点（一）适用范围l以快速成长为目标的企业。3季节性经营的企业。2处于市场增长期的企业。第27页/共157页(二)以销售为核心的预算管理模式的优缺点优点主要有：1符合市场需求，能够实现以销定产。2有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。缺点主要有：2可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润。3可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。1可能会造成产品过度开发,不利于企业长远发展3有利于不断提高市场占有率,使企业快速成长。第28页/共157页第三节 以利润为核心的预算管理模式一、以利润为核心的预算管理模式的含义 以利润为核心的预算管理模式的特点是企业“以利润最大化”

16、作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。（一）以利润为核心的预算管理模式的特点 1以利润为核心的预算管理模式的理论依据是平均利润率理论。2以利润为核心的预算管理模式中预算目标的主体是出资人。3以利润为核心的预算管理模式的预算目标是利润。第29页/共157页（二）以利润为核心的预算管理模式的预算体系 利润预算是将企业整体利润预算数分解、落实到各二级单位编制而成，它有助于通过各二级单位在完成自身具体利润预算目标的基础上实现企业的整体利润预算目标。编制利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。确定预算利润时必须遵循的几个原则：1预算利润应当有战略性。2预算利润应当有可行性。3

17、预算利润应当有科学性。4预算利润应当有统一性。第30页/共157页二、以利润为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序 1母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。2子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。3子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。4母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。第31页/共157页三、以利润为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点（一）适用范围1以利润最大化为目标的企业。2大型企业集团的利润中心。第32页/共157页（二）以利润为核心的预算管理模式的优缺点优点主要有：2明确工作目标，激发员工工作的积极性。3有利于增强企业集团的综合盈利能力。1

18、有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理 1可能引发短期行为,使企业只顾预算年度利润,忽略企业长远发展。2可能引发冒险行为,使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。3可能引发虚假行为,使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。缺点主要有：。第33页/共157页第四节 以成本为核心的预算管理模式一、以成本为核心的预算管理模式的含义 以成本为核心的预算管理模式就是以成本为核心,预算编制以成本预算为起点,预算控制以成本控制为主轴,预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。l充分考虑未来；2目标成本的先进可行性；3全员参与。二、以成本为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序预算编制主要包括

19、三个基本环节：（一）设定目标成本在制定目标成本时应注意以下三项原则：第34页/共157页（二）分解落实目标成本在目标成本的分解过程中需要注意以下原则：1结合企业产品生产、技术和经营管理的特点来科学地选择目标成本分解的具体依据和方法。2要根据成本的具体内容，尽量把目标成本细化到最小单元，分解到不能再细分的层次。3要注意目标成本分解过程中的一致性原则。第35页/共157页目标成本的分解方法:2将目标成本沿成本控制的主体，即人的要素进行分解，可按企业组织管理系统，或按经济责任制系统等进行分解。3将目标成本沿成本控制的时间序列，即预算期间进行分解。1将目标成本沿成本控制的对象，即物的要素进行分解。（1

20、）按产品结构分解；（2）按产品功能分解；（3）按产品的加工过程分解；（4）按产品的经济状态分解；（5）按产品的成本项目分解。第36页/共157页1产品处于市场成熟期的企业；2大型企业集团的成本中心。（三）实现目标成本 这是一个成本控制的过程，主要有以下几方面的工作要做：1建立责任会计制度,保证成本指标落实到责任单位；2建立信息反馈系统,及时反映成本目标控制的偏差；3健全岗位责任制度；4建立目标成本实现与业绩挂钩的奖惩制度。三、以成本为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点（一）适用范围第37页/共157页（二）以成本为核心的预算管理模式的优缺点优点主要有：1有利于促使企业采取降低成本的各种办法，

21、不断降低成本，提高盈利水平。2有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。缺点主要有：1可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发。2可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。第38页/共157页第五节 以现金为核心的预算管理模式一、以现金流量为核心的预算管理模式的含义 以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。以现金流量为核心的预算管理模式的预算体系，主要由以下几项组成。第39页/共157页 现金流量预算是以现金流量预算为核心的预算管理模式的预算体系中预算编制的起点，也是最为关键的环节。

22、所谓现金流量预算是按照收付实现制的原则来全面反映企业生产经营活动的一种预算，其编制通常包括现金流入和现金流出。企业编制现金预算时，可以根据需要灵活选择采取何种现金概念。（一）现金流量预算第40页/共157页（二）经营预算 包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算以及利润预算等。（三）资本支出预算第41页/共157页 在以现金流量为核心的预算管理模式下，预算编制的程序通常是采用先自上而下、再自下而上的多次反复的程序。主要包括三个步骤：1资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式；2各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐

23、级汇总；3资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量入为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数通知各下级预算编制单位并与之进行协商，二者协商一致的金额就是最后敲定的现金流量预算数。二、以现金流量为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序第42页/共157页1产品处于市场衰退期的企业。2财务困难的企业。3重视现金回收的企业。三、以现金流量为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点（一）适用范围第43页/共157页(二)以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点优点有：1有利于增加现金流入；2有利于控制现金流出；3有利于实现资金收支平衡；4有利于尽快摆脱财务危机。缺点有：1预算中安排的资

24、金投入较少，不利于企业高速发展。2预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。第44页/共157页企业财务通则第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。”第45页/共157页1企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责。根据公司法、全民所有制工业企业法、城镇集体所有制企业条例等法律、行政法规，企业法定代表人可以由董事长、执行董事或者经理、厂长担任。具体财务预算管理事宜，由企业董事会或者经理办公会负责，董事会或者经理办公会也可以根据情况设立财务预算委员会或

25、指定财务管理部门负责。2财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。3企业财务管理部门在财务预算委员会或者企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。4企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的

26、财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。5企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。企业对具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。第46页/共157页预算编制程序：一般包括自上而下式、自下而上式和上下结合式三种方式。一、自上而下式 集团总部根据战略需要，结合实际提出详细

27、的预算，各分部或分公司只是预算执行主体,一切权力在总部。二、自下而上式 由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任；总部只对预算负有最终审批权。三、上下结合式 预算编制经历了自上而下和自下而上的往复第47页/共157页 在我国目前的实践中，上下结合式显然是一种理性的选择。主要步骤：（1）总部相关决策机构依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出总部预算年度的预算总目标，并报最高决策机构批准。（2）总部相关决策机构依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各分部的目标。分部再依据类似的目标分解方法，计算、确定其各下属部门的分目标。（3）各下属部门依据分目标的

28、要求及对预算年度相关业务的预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并分报分部。第48页/共157页 （4）各分部汇集其下属部门的预算草案，与分部目标对照，通过或驳回重编后，形成分部预算初稿并分报总部。（5）总部综合各分部的预算初稿，讨论通过或驳回重编后，汇总形成总部预算总表初稿并报最高决策机构。（6）最高决策机构审议、批准预算，并下发执 行。预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。第49页/共157页 预算的编制必须以目标的实现为前提,避免了预算编制过程中的讨价还价、“宽打窄用”,提高了预算编制效率。能够有效保证企业总

29、目标的实现。按照统一、明确的“游戏规则”分解目标,体现了公平、公正的原则,避免挫伤了“先进”,保护了“后进”。上下结合式的优点：第50页/共157页第二节 预算的编制方法本节主要内容：一、固定预算方法和弹性预算方法二、增量预算方法和零基预算方法三、定期预算方法和滚动预算方法 重点掌握几种预算方法的编制技术、方式 特征和优缺点及适用范围 要求学会在不同的条件下使用某一种或几 种方法作预算。第51页/共157页一、固定预算方法与弹性预算方法 按其业务量基础的数量特征不同,可分固定预算方法和弹性预算方法两大类。（一）固定预算方法含义：固定预算方法简称固定预算，又称表态预算，是指在编制预算时，只根据预

30、算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。缺点：第一，过于机械呆板。第二，可比性差。第52页/共157页例3-1固定预算方法局限性的讨论 ABC公司采用完全成本法,其预算期生产的某种产品的预计产量为1000件，按固定预算方法编制的该产品成本预算如表3-1所示。成本项目成本项目总成本总成本单位成本单位成本直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用5000500010001000200020005 51 12 2合计合计800080008 8表3-1 ABC公司产品成本预算（按固定预算方法编制）预计产量：1000件 单位：元 该产品预算期的

31、实际产量为1400件，实际发生总成本为11000元,其中：直接材料7500元，直接人工1200元,制造费用2300元，单位成本为7.86元。第53页/共157页成本项目成本项目成本项目成本项目实际成本实际成本实际成本实际成本预算成本预算成本预算成本预算成本差差差差 异异异异未按产量调整未按产量调整未按产量调整未按产量调整按产量调整按产量调整按产量调整按产量调整未按产量调整未按产量调整未按产量调整未按产量调整按产量调整按产量调整按产量调整按产量调整直接材料直接材料直接材料直接材料直接人工直接人工直接人工直接人工制造费用制造费用制造费用制造费用750075001200120023002300500

32、050001000100020002000700070001400140028002800+2500+2500+200+200+300+300+500+500-200-200-500-500合合合合 计计计计1100011000800080001120011200+3000+3000-200-200 该企业根据实际成本资料和预算成本资料编制的成本业绩报告如表3-2所示。表3-2 ABC公司成本业绩报告 单位：元 从该表中可以看出：实际成本与未按产量调整的预算成本相比，超支较多；实际成本与按产量调整后的预算成本相比，又节约不少。第54页/共157页 在产量从1000件增加到1400件的情况下，如

33、果不按变动后的产量对预算成本进行调整，就会因业务量不一致而导致所计算的差异缺乏可比性；但是如果所有的成本项目都按实际产量进行调整，也不够科学。因为制造费用中包括一部分固定制造费用，它们是不随产量变动的，即使按产量调整了固定预算，也不能准确说明企业预算的执行情况。适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用。适用范围：第55页/共157页（二）弹性预算方法含义：弹性预算，又称变动预算或滑动预算,是指为克服固定预算方法的缺点而设计的，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。适用于编制全面预算中所有与业务量有关的

34、各种预算。但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。第一，预算范围宽。第二，可比性强。适用范围：优点：第56页/共157页本量利基本关系 成本按习性（与业务量依存关系）分为变动成本和固定成本。利 润=业务量单价-业务量单位变动成本 -固定成本 边际贡献=销售收入-变动成本 利 润=边际贡献-固定成本第57页/共157页（1）弹性成本预算的基本公式弹性成本预算的编制：（2）业务量的选择 包括选择业务量计量单位和业务量变动范围两部分内容。一般，生产单一产品的部门，可以选用产品实物量；生产多品种产品的部门，可以选用人工工时、机器工时等；修理部门可以选用修理工时等。业务量变动范围可

35、定在正常生产能力的70%120%之间 预 计业务量）成本的弹性预算=固 定 成 本预算数+(单位变动成本预算数（3）弹性成本预算的具体编制方法 公式法。yi=ai+bixi 中的ai和bi来编制弹性预算的方法。第58页/共157页例3-2弹性成本预算的编制公式法 ABC公司按公式法编制的制造费用弹性预算如表3-3所示。其中较大的混合成本项目已经被分解。项项 目目a ab b管理人员工资管理人员工资保险费保险费设备租金设备租金维修费维修费水电费水电费辅助材料辅助材料辅助工工资辅助工工资检验员工资检验员工资1500015000500050008000800060006000500500400040

36、00-0.250.250.150.150.300.300.450.450.350.35合计合计38500385001.501.50表3-3 ABC公司预算期制造费用弹性预算（公式法）直接人工工时变动范围:70000120000小时 单位:元第59页/共157页 列表法，是指通过列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量范围计算相关数值预算，来编制弹性预算方法。例3-3弹性成本预算的编制列表法 ABC公司按列表法编制的制造费用弹性预算如表3-4所示。第60页/共157页直接人工小时直接人工小时700007000080000800009000090000100000100000110000110000

37、120000120000生产能力利用生产能力利用（%）70%70%80%80%90%90%100%100%110%110%120%120%1.1.变动成本项目变动成本项目辅助工人工资辅助工人工资检验员工资检验员工资2.2.混合成本项目混合成本项目维修费维修费水电费水电费辅助材料辅助材料3.3.固定成本项目固定成本项目管理人员工资管理人员工资保险费保险费设备租金设备租金5600056000315003150024500245005950059500235002350011000110002500025000280002800015000150005000500080008000640006400

38、036000360002800028000665006650026000260001250012500280002800028000280001500015000500050008000800072000720004050040500315003150073500735002850028500140001400031000310002800028000150001500050005000800080008000080000450004500035000350008050080500310003100015500155003400034000280002800015000150005000500

39、0800080008800088000495004950038500385008750087500335003350017000170003700037000280002800015000150005000500080008000960009600054000540004200042000945009450036000360001850018500400000400000280002800015000150005000500080008000制造费用预算制造费用预算14350014350015850015850017350017350018850018850020350020350021850

40、0218500单位:元表3-4 ABC公司预算期制造费用弹性预算(列表法)第61页/共157页5.弹性利润预算的编制（1）因素法。例3-4弹性利润预算的编制因素法预计ABC公司预算年度某产品的销售量在700012000件之间变动;销售单价为100元;单位变动成本为86元;固定成本总额为80000元。要求：根据上述资料以1000件为销售量的间隔单位编制该产品的弹性利润预算。解：依题意编制的弹性利润预算如表3-5所示。第62页/共157页销售量（件）销售量（件）700070008000800090009000100001000011000110001200012000单价单价10010010010

41、0100100100100100100100100单位变动成本单位变动成本 868686868686868686868686销售收入销售收入700000700000800000800000900000900000100000010000001100000110000012000001200000减：变动成本减：变动成本 60200060200068800068800077400077400086000086000094600094600010320001032000贡献边际贡献边际980009800011200011200012600012600014000014000015400015400

42、0168000168000减：固定成本减：固定成本 800008000080000800008000080000800008000080000800008000080000营业利润营业利润180001800032000320004600046000600006000074000740008800088000表3-5 ABC公司弹性利润预算单位：元第63页/共157页例3-5弹性利润预算的编制百分比法 ABC公司预算年度的销售业务量达到100%时的销售收入为1000000元，变动成本为860000元，固定成本为80000元。要求：根据上述资料以10%的间隔为ABC公司按百分比法编制弹性利润预算。

43、解：根据题意编制的弹性利润预算如表3-6所示。（2）百分比法。第64页/共157页销售收入百分比销售收入百分比(1)(1)80%80%90%90%100%100%110%110%120%120%销售收入（销售收入（2 2）=1000000=1000000（1 1）800000800000900000900000100000010000001100000110000012000001200000变动成本（变动成本（3 3）=860000=860000（1 1）68800068800077400077400086000086000094600094600010320001032000贡献边际贡献边

44、际（4 4）=（2 2）（3 3）112000112000126000126000140000140000154000154000168000168000固定成本（固定成本（5 5）80000800008000080000800008000080000800008000080000利润总额利润总额（6 6）=（4 4）（5 5）32000320004600046000600006000074000740008800088000表3-6 ABC公司弹性利润预算单位：元第65页/共157页二、增量预算方法与零基预算方法 编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同,可分为增量预算方法和零基预算方法两

45、大类。（一）增量预算方法1含义：是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。2假定：第一，现有的业务活动是企业所必需的。第二，原有的各项开支都是合理的。第三，增加费用预算是值得的，未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果。第66页/共157页3增量预算方法的缺点第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后。第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。第三，不利于企业未来的发展。(二)零基预算方法1 1零基预算方法的含义 零基预算方法的全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，又称零底预算

46、，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。第67页/共157页例3-6零基预算方法的应用案例 ABC公司为深入开展增收节支活动,降低费用开支水平,拟对历年来超支严重的业务招待费、劳动保护费、办公费、广告费、保险费等间接费用项目按照零基预算方法编制预算。经多次讨论研究，预算编制人员确定上述费用在预算年度开支水平如表3-7所示。第68页/共157页 费 用 项 目开支金额（元）元）1.1.业务招待费2.2.劳动保护

47、费3.3.办公费4.4.广告费5.5.保险费180000150000100000300000120000合 计850000表3-7 ABC公司预计费用项目及开支金额 经过充分论证，得出以下结论：上述费用中除业务招待费和广告费以外都不能再压缩了，必须得到全额保证。第69页/共157页成本项目成本项目成本金额成本金额收益金额收益金额业务招待费业务招待费广告费广告费1 11 14 46 6 根据历史资料对业务招待费和广告费进行成本效益分析,得到以下数据,如表3-8所示。表3-8 ABC公司成本效益分析表 然后，权衡上述各项费用开支的轻重缓急排出层次和顺序：第70页/共157页 因为劳动保护费、办公费

48、和保险费在预算期必不可少，需要全额得到保证，属于不可避免的约束性固定成本，故应列为第一层次；因为业务招待费和广告费可根据预算期间企业财力情况酌情增减，属于可避免项目；其中广告费的成本效益较大，应列为第二层次；业务招待费的成本效益相对较小，应列为第三层次。假定该公司预算年度对上述各项费用可动用的财力资源只有700000元,根据以上排列的层次和顺序，分配资源，最终落实的预算金额如下：第71页/共157页（3）按成本效益比重将可分配的资金数额在业务招待费和广告费之间进行分配：=198000（元）业务招待费可分配资金=330000=132000(元)广告费可分配资金=330000（1）确定不可避免项目

49、的预算金额：150000+100000+120000=370000（元）（2）确定可分配的资金数额：700000-370000=330000（元）第72页/共157页 在实际工作中，某些成本项目的成本效益的关系不容易确定，按零基预算方法编制预算时，不能机械地平均分配资金，而应根据企业的实际情况，有重点、有选择地确定预算项目，保证重点项目的资金需要。（1）不受现有费用项目和开支水平的限制。（2）能够调动企业各部门降低费用的积极性。（3）有助于企业未来发展。2.零基预算方法的优点零基预算的优点是：第73页/共157页三、定期预算方法与滚动预算方法 按其时间特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法

50、两大类。（一）定期预算方法 1定期预算方法的含义 指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。2定期预算方法的优缺点第一，远期指导性差。第二，灵活性差。第三，连续性差。定期预算方法的惟一优点是能够使预算期间与会计年度相配合。缺点主要有：第74页/共157页滚动预算方法简称滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。1滚动预算方法的含义2滚动预算的方式及其特征（1）逐月滚动方式（2）逐季滚动方式（二）滚动预算方法第75页/共157页执行与