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1、管理学原理Principle of Management李桂艳东北财经大学工商管理学院Tel:84739053（O）My E-mail:Public email:Password:000000TextbookManagement 管理学，美 斯蒂安.P.罗宾斯，中国人民大学出版社期刊杂志学习目标q熟练掌握管理学中的基本概念、基本观点和基本理论，能运用管理学的基本思想、方法分析和解决管理实际问题，关注中国企业的成长与发展教学方法与课程考核教学方法以讲授为主,学生课堂讨论、案例分析为辅(发言和作业计入平时成绩)学生课后阅读管理名著、企业案例、参考资料课程考核采用平时考核和期末考核相结合 Final
2、 examination(3-hours)70%Assignments and Discussion 30%A PASS IN THE FINAL EXAM IS REQUIRED TO PASS THE SUBJECT案例案例11 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了要的书发给了B，B要的书却发给了要的
3、书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员处理？为什么？他该如何做？处理？为什么？他该如何做？案例1-2：A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。问：
4、A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？第一章 管理和组织导论讨论：你认为什么是管理？你认为什么是管理者？管理者做什么？一、谁是管理者一、谁是管理者 1.组织及其特征：2.管理者和操作者3.管理者分类1.什么是组织什么是组织（1 1）由一群人组成（）由一群人组成（22）组织成员组织成员（2 2）有一个共同的目标）有一个共同的目标组织目标组织目标（3 3）有一个系统化的结构）有一个系统化的结构组织结构组织结构哪些是组织？哪些是组织？党政机关党政机关 医院医院 教会教会 海尔集团海尔集团 东北财经大学东北财经大学 聚在一起打牌的群体聚在一起打牌的群体 车站候车室里的人群车站候车室里的人
5、群 自习室自习室人群人群个人与组织的关系个人与组织的关系 实现个人力量无法有效实现的目标实现个人力量无法有效实现的目标 个个人人目目标标的的实实现现取取决决于于通通过过群群体体努努力力而而得得到到的的组组织织目目标标的实现程度的实现程度2.管理者和操作者 组织中的成员可分为两类：管理者和操作者组织中的成员可分为两类：管理者和操作者 管理者：组织中指挥他人活动的人，他们管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。拥有各种头衔。Manager:someone who works with and through other people by coordinating their work
6、activities in order to accomplish organizational goals 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。作或任务，不具有监督别人工作的责任。认识管理者认识管理者 1.1.管理者与非管理者管理者与非管理者 1）非管理者）非管理者/操作者操作者/作业者作业者 2）管）管理者理者3、管理者的分类高层管理者（Top Manager）中层管理者（Middle Manager）基层管理者（Lower-level ManagerOr First-line Manager）Organizati
7、onal LevelsNon-managerial EmployeesTopManagersMiddleManagersFirst-lineManagers Prentice Hall,20021-1-1414不同组织层次中的管理者从事每种管理职能的时间分布：计划 组织 领导 控制高层管理者 28%36%22%14%中层管理者 18%33%36%13%基层管理者 15%24%51%10%管理混乱的原因在实际工作中造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位错位的常见表现:高层:事必躬亲 中层:上传下达 基层:做到哪算到哪思考题:管理者事必躬亲会导致什么结果?当你认为上级的指示不正确时,你该怎么办?当
8、高层管理者看到某一基层员工工作不当时,该怎么办?二、二、什么是管理和管理者做什么是管理和管理者做什么什么、管理的定义(Management:WHAT IS IT?)（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。(Management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through planning,organizing,leading and controlling organizational res
9、ources.)（2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。（2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）Efficiency-getting the most output from the least amount of inputs“doing things right”concerned with means效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）Eff
10、ectiveness-completing activities so that organizational goals are attained“doing the right things”concerned with ends两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。Efficiency and Effectiveness in ManagementManagement Strives For:Low resource waste(high efficiency)High goal attain
11、ment(high effectiveness)ResourceUsageEfficiency(Means)GoalAttainmentEffectiveness(Ends)Low WasteHigh Attainment Prentice Hall,20021-1-1919二、二、什么是管理和管理者做什么是管理和管理者做什么什么、管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制 （法约尔H.Fayol 1900s）计划、组织、人事、领导、控制 （H.Koontz&C.ODonnell 1950s）计划、组织、领导、控制（80s）（1）计划（planning）：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分
12、计划以协调活动。（2）组织（organizing）：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。（3）领导（leading）：指导和激励所有参与者以及解决冲突。（4）控制（controlling）：对活动进行监控以确保其按计划完成。二、二、什么是管理和管理者做什么是管理和管理者做什么什么、管理者角色（亨利朋茨伯格）（）管理者角色：指特定的管理行为范畴。涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者、资源分配者。管理者角色理论的主要内容管理者角色理论的主要内容 根据亨利明茨伯格的被广为引用的研究，管理者在组织中扮演着十种角色，这十种角
13、色可被归入三大类。明茨伯格的管理者角色理论可用下图来表示。图图:管理者的角色管理者的角色资料来源：资料来源：Mintzberg(1974)。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论 角色角色 描述描述 特征活动特征活动人际关系方面人际关系方面1.挂名首脑挂名首脑(figurehead)2.领导者领导者(leader)3.联络者联络者 (liaison)信息传递方面信息传递方面4.监听者监听者(monitor)5.传播者传播者(disseminator)象征性的首脑，必须履行许多法律性象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。的或社会性的例行义务。负责激励和动员下属、人员配备
14、、培负责激励和动员下属、人员配备、培训和交往等职责。训和交往等职责。维护自行发展起来的外部接触和联系维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息和恩惠。网络，向人们提供信息和恩惠。寻求和获取许多特定信息（其中许多寻求和获取许多特定信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢。经中枢。将从外部人员和下级那里获得的信息将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员传递给组织的其他成员有些是关有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各
15、种价值观点。织的有影响的人物的各种价值观点。迎接来访者，签署法迎接来访者，签署法律文件。律文件。实际从事所有有下级实际从事所有有下级参与的活动。参与的活动。发感谢信，从事其他发感谢信，从事其他有外部人员参加的活有外部人员参加的活动。动。阅读期刊报告，保持阅读期刊报告，保持私人接触。私人接触。举行信息交流会，用举行信息交流会，用打电话的方式传达信打电话的方式传达信息。息。角色角色 描述描述 特征活动特征活动6.发言人发言人(spokesperson)决策制定方面决策制定方面7.企业家企业家(entrepreneur)8.混乱驾驭者混乱驾驭者(disturbance handler)9.资源分配者
16、资源分配者(resource allocator)10.谈判者谈判者(negotiator)向外界发布有关组织的计划、政策、向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。业方面的专家。寻求组织和环境中的机会，制定改进寻求组织和环境中的机会，制定改进方案、发起变革，监督某些方案的策方案、发起变革，监督某些方案的策划。划。当组织面临重大的、意外的动乱时，当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。负责采取补救行动。负责分配组织的所有资源负责分配组织的所有资源事实上事实上是批准组织所有重要的决策。是批准组织所有重要的决策。在主要谈
17、判中作为组织的代表。在主要谈判中作为组织的代表。向媒体发布信息，举向媒体发布信息，举行董事会议。行董事会议。制定战略，检查决议制定战略，检查决议执行情况，开发新项执行情况，开发新项目。目。制定战略，检查陷入制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。混乱和危机的时期。调度、查询、授权，调度、查询、授权，从事涉及预算的各种从事涉及预算的各种活动和安排下级的工活动和安排下级的工作。作。参与工会进行合同谈参与工会进行合同谈判。判。管理者的技能（管理者的技能（Management skills）根据根据(Katz(Katz，1974)1974)的研究，管理者要具备三类技的研究，管理者要具备三类技能。能。技术技
18、能（技术技能（Technical Skills）-knowledge of and proficiency in a certain specialized field 人际关系技能（人际关系技能（Human Skills）-ability to work well with other people both individually and in a group概念技能（概念技能（Conceptual Skills）-ability to think and to conceptualize about abstract and complex situations思考题现实生活中从事管理
19、工作的人平时在做什么？现象吃饭应酬-公关-协调组织与组织之间关系开会讨论-决策-协调目标之间、现状与目标之间关系计划组织-分配资源-协调目标与资源、活动与活动之间关系与人谈话-做思想工作-协调人与人之间关系审核签字-监督把关-协调计划与实绩之间关系考核奖惩-激励-协调计划与实绩之间关系SKILLS NEEDED AT DIFFERENT MANAGEMENT LEVELS有效的管理者也是成功的管理者吗有效的管理者也是成功的管理者吗 1）问题的提出：弗雷德）问题的提出：弗雷德卢森斯卢森斯(Fred LuthansFred Luthans)和和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问
20、他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：题。他们提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理者工作的强调重点一样吗他们对管理者工作的强调重点一样吗?你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。有
21、效的管理者：用工作成绩的数量、质量以及下级对其有效的管理者：用工作成绩的数量、质量以及下级对其满意和承诺兑现的程度作为标志。满意和承诺兑现的程度作为标志。2）研究方法：管理者从事的）研究方法：管理者从事的4种主要活动种主要活动 卢森斯和他的副手研究了卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现：多位管理者，他们发现：这些管理者都从事以下这些管理者都从事以下4种活动。种活动。（1）传统管理：决策、计划和控制。）传统管理：决策、计划和控制。（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作。）沟通：交流例行信息和处理文书工作。（3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲
22、突、人员配备和培训。配备和培训。（4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。传统管理传统管理 32%沟通沟通 29%人力人力 资源资源 管理管理20%网络网络联系联系19%传统管理传统管理 13%沟通沟通 28%网络联系网络联系48%人力资源人力资源 管理管理11%传统管理传统管理 19%沟通沟通 44%网络联系网络联系 11%图：图：平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布 3）结论：）结论：平均的管理者平均的管理者 成功的管理者成功的管理者 有效的管理者有效的管理者 人力资源人力资源 管理管
23、理26%三、为什么要学习管理小兵的裤子被剪了三次管理者工作的普遍性无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者在等级结构的位置而变化。不论身处何种组织、何种组织层次，管理者扮演着相似的管理角色。同时，所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。但是管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次而变化的。UNIVERSAL NEED FOR MANAGEMENT Prentice Hall,2002三、为什么要学习管理改进组织的管理将关系到组织中的每一个人。对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可
24、以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。讨论1.90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。请
25、用衡量管理好坏的标准来评价上述事件。案例分析：遇到“能人”老板怎么办？A公司上上下下对总裁张先生的评价是一致的：张总工作很勤奋，要求自己也非常严格，他十分敬业，每天只睡三、四个小时，晚上十一点之前从来没回过家，夜里2、3点钟回家是常事。但是，这位张总个性好强，爱发脾气，经常让下属，特别是中高层领导当众下不了台，很是尴尬。果然，来公司的当天下午就让我见识了张总的脾气，在有200多位普通员工参加的大会上，有两位正在发言的副总被强行中止了讲话，灰溜溜下了台，原因就是他们的讲话有点罗嗦，当时会场上静得能听得见针掉在地上的声音，这冷凝的气氛却与我急于会会这位张老板的好奇心形成了极大的反差。第二天，我终于
26、同这位张老板面对面了。问：听说您每天工作很辛苦，为什么不授权让属下去做，而你可以拿出更多时间去抓企业战略上的大事？张：其实我很累，也想，如能授权让下面的人去做多好。但他们往往做不好，我也只好亲自出马。可能是中国的教育方式有问题吧，我的下属都只会服从，不会创新；而且现在中国企业面临的不确定因素太多，有些根本就是事先没法预料到的事，也是事先根本没法授权的。工作认真是我的习惯，我也喜欢工作，就像农民喜欢种地一样，是自己的爱好和追求。问：你经常对你的下属发脾气吗？张：有时忍不住就发脾气，因为我看到他们工作成效低就着急，但其实我也在努力克制自己不发脾气，底下的人也跟我提过很多次意见了。讨论：1.为什么张老板会陷入如此困境？2.如果你是张老板的下属，你该怎样协调与张老板的关系？3.你认为张老板应该如何改进他的管理方法？1.效率与效果的关系？如何评价一个管理者的业绩？2.选出最佳及最差的经理人各一名，什么原因使得他们成为最佳或最差？