《管理学原理与方法_第6章_组织设计bqxf.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学原理与方法_第6章_组织设计bqxf.pptx（80页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 第六章第六章 组织设计组织设计案例案例 凯凯迪迪公公司司是是上上海海市市的的一一家家中中型型企企业业,主主要要业业务务是是为为企企业业用用户户设设计计和和制制作作商商品品目目录录手手册册，公公司司在在浦浦东东开开发发区区和和市市区区内内各各设设有有一一个个业业务务中中心心,这这里里简简称为称为A A中心、中心、B B中心。中心。A A中中心心内内设设有有采采购购部部和和目目录录部部，采采购购部部的的职职责责是是接接受受用用户户的的定定单单,并并选选择择和和定定购购制制作作商商品品目目录录所所需需要要的的材材料料,目目录录部部则则负负责责设设计计用用户户定定制制的的商商品品目目录录。公公司司要
2、要求求每每个个采采购购员员都都独独立立开开展展工工作作,而而目目录录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。部的设计人员则须服从采购员提出的要求。凯迪公司的总部和凯迪公司的总部和B B中心都设在市区。中心都设在市区。B B中心的职责中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在刘利在听取有关人员的建议后听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的需要根据公司业
3、务发展的需要,决定决定在在B B中心成立一个市场部中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力市场潜力,并向采购员提出建议。市场部成立后不久并向采购员提出建议。市场部成立后不久,刘刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说反映说,公司成立市场部不但多余公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工而且干涉了他们的工作；而市场部人员则认为作；而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然做虽然做了
4、大量的说服工作，并先后调换了有关人员了大量的说服工作，并先后调换了有关人员,但效果仍但效果仍不理想。他很纳闷不理想。他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方公司的问题究竟出在什么地方?第一节、基本概念介绍第一节、基本概念介绍 1 1 组织设计组织设计 进行专业分工，建立使各部分有机协调配合的系统。任务：建立组织结构和明确组织内部任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系的相互关系结果：提供组织结构系统图、部门职结果：提供组织结构系统图、部门职能说明书、岗位结构图、职务说明书、能说明书、岗位结构图、职务说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。岗位工作标准、业务流程与管理标准。2 2 组织关系组织关
5、系 组织中人与人之间的关系，主要表现为权力关系。权力（职权）是指开展活动或指挥他人行动的权利。直线权力：组织中上级指挥下级的权力；直线权力：组织中上级指挥下级的权力；参谋权力：成员所拥有的向他人提供咨参谋权力：成员所拥有的向他人提供咨询或建议的权力；询或建议的权力；职能权力：参谋人员经高层管理者的授职能权力：参谋人员经高层管理者的授权而拥有的对基层直线人员的直接指挥权而拥有的对基层直线人员的直接指挥权。权。第二节、组织结构设计第二节、组织结构设计 1 1 组织结构系统图组织结构系统图 组织结构图描述的是一个组织内部组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及各部门之间的关系。部门的设置情况及
6、各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。与其相对应的是部门职能说明书。组织结构图例组织结构图例2 2 部门职能说明书（例）部门职能说明书（例）部门名称：人力资源部部门名称：人力资源部分管上级：总裁分管上级：总裁下属部门：无下属部门：无协作部门：总裁办、财务部、各子公司协作部门：总裁办、财务部、各子公司部门本职：负责集团公司人力资源管理、部门本职：负责集团公司人力资源管理、为各子公司提供人事服务为各子公司提供人事服务部门宗旨：为公司发展提供人力资源支持部门宗旨：为公司发展提供人力资源支持主要职能：主要职能：计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订
7、集团公司人力资源发展规划，制定集团公司订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。好人事工作计划。制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司人力资源管理制度的拟订提供相应的对子公司人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。指导。人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，人事管理。根据集团公司人力资源管理制度
8、，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。负责公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档。管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档。监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行公司监督检查。定期检
9、查集团公司所属企业贯彻执行公司人事政策、劳动用工制度的情况。人事政策、劳动用工制度的情况。员工培训。根据公司人力资源发展规划和企业人力资员工培训。根据公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年度培训计划；对新员工源现状，组织拟定集团公司年度培训计划；对新员工进行岗前培训；组织开展集团公司员工的岗位培训和进行岗前培训；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出总结。好各类员工培训，并对培训效果作出总结。绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合绩效考核。根据集团公司
10、人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。副部长以上干部的先期考察服务工作。沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉，并根据工作中反映出来的问题形成相应的部投诉，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。报告供上级参考。服务支持。为公司有关部门和子公司提供相
11、关政策服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务。司提供员工招聘服务。部门权力：部门权力：根根据据工工作作需需要要，提提出出部部门门人人员员增增减减、设设施施投投放放和和所所需需资金预算；资金预算；对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议；对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议；组织协调、贯彻落实公司考核管理制度；组织协调、贯彻落实公司考核管理制度；根根据据招招聘聘流流程程，对对应应聘聘人人员员的的初初选选权权和和最最终终聘聘用用人人员员的建议权；的建议权；根根据据工工作作需需要要
12、，要要求求其其他他各各部部门门及及各各子子公公司司提提供供相相关关信息、资料；信息、资料；在部门职权范围内按制度自主开展各项工作；在部门职权范围内按制度自主开展各项工作；公司各项制度中规定享有的权力。公司各项制度中规定享有的权力。岗位设置岗位设置 部门经理部门经理 1 1名名 部门副经理部门副经理 1 1名名 培训管理员培训管理员 若干名若干名 人事管理员人事管理员 1 1名名 劳资管理员劳资管理员 1 1名名3 3 岗位结构图岗位结构图岗岗位位（职职位位，job）是是由由若若干干工工作作任任务务（task）组合而成的。组合而成的。职位设计历史上经历了如下的变迁和发展：职位设计历史上经历了如下
13、的变迁和发展：按专业化分工的原则设计职位按专业化分工的原则设计职位职位扩大化职位扩大化扩大工作的广度和范围扩大工作的广度和范围职位丰富化职位丰富化将部分管理权限下放将部分管理权限下放岗位轮换岗位轮换工作团队（工作团队（work team）岗位结构图例岗位结构图例 4 4 岗位职责说明书（例）岗位职责说明书（例）市场部经理市场部经理岗位名称：市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部分管部门：市场部岗位职级：岗位职级：1414级级直接上级：营销副总经理直接上级：营销副总经理直接下属：策划员、宣传员直接下属：策划员、宣传员本本职职工工作作：市市场场信信息息收收集集和和营销策划管理营销策划管理直
14、接责任：直接责任：组组织织拟拟订订企企业业中中长长期期市市场场营营销销策策略略、企企业业各各项项营营销销管管理制度及其操作细则，并负责监督检查实施情况；理制度及其操作细则，并负责监督检查实施情况；组组织织企企业业产产品品广广告告的的整整体体策策划划，负负责责指指导导市市场场调调研研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参参与与企企业业中中长长期期发发展展战战略略和和规规划划、销销售售部部销销售售计计划划和和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；定期进行重要客户的
15、拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；明明确确下下属属的的岗岗位位职职责责，对对本本部部门门的的工工作作进进行行合合理理分分工工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；保证本部门各项工作的开展和职能的履行；指指导导、监监督督和和评评价价下下属属工工作作，协协调调解解决决下下属属工工作作中中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；审核本部门的经费开支，有效控制部门经费支出；审核本部门的经费开支，有效控制部门经费支出；搞搞好好本本部部门门内内部部人人员员之之间间的的团团结结，做做好好与与
16、公公司司内内其其他部门间的协调工作；他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。完成上级下达的临时性任务。领导责任：领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供信息的正确性和准确性负责。对本部门所提供信息的正确性和准确性负责。主要权力：主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；惩的权
17、力；要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求：素质要求：大学本科以上学历，年龄在大学本科以上学历，年龄在2525岁以上，具有一年以岁以上，具有一年以上相关工作经验；上相关工作经验；肯钻研学习，有较
18、强责任心，工作积极肯干、吃苦肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；耐劳；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有较好的行业技术知识背景，熟悉本行业市场动具有较好的行业技术知识背景，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。态、特点及发展趋势。第三节、组织设计应考虑的几个问题第三节、组织设计应考虑的几个问题组织设计的原则组织设计的原则管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次直线职权与参谋职
19、权直线职权与参谋职权集权与分权集权与分权授权授权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织1 1 组织设计的原则组织设计的原则因事设职、因职用人。因事设职、因职用人。即即“事事有人做事事有人做”，而非，而非“人人有事做人人有事做”。权责对等。权责对等。权小于责，任务无法完成；权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。权大于责，会导致权力滥用。命令统一。命令统一。组织中的任何成员只能接受组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，不允许存在一个上司的领导，不允许存在“多头领多头领导导”、“越级指挥越级指挥”现象。现象。王厂长的等级链王厂长的等级链 王王厂厂长长总总结结自自己己多多年年的的管管理
20、理实实践践，提提出出在在改改革革工工厂厂的的管管理理机机构构中中必必须须贯贯彻彻统统一一指指挥挥原原则则，主主张张建建立立执执行行参参谋谋系系统统。他他认认为为，一一个个人人只只有有一一个个婆婆婆婆，即即全全厂厂的的每每个个人人只只有有一一个个人人对对他他的的命命令令是是有有效效的的，其其他他的的是是无无效效的的。如如书书记记有有什什么么事事只只能能找找厂厂长长，不不能能找找副副厂厂长长。下下面面的的科科长长只只能能听听从从一一个个副副厂厂长长的的指指令令，其其他他副副厂厂长长的的指指令令对对他他是是不不起起作作用用的的。这这样样做做中中层层干干部部高高兴兴，认认为为是是解解放放了了。原原来来
21、工工厂厂有有十十三三个个厂厂级级领领导导，每每个个厂厂级级领领导导的的命命令令都都要要求求下下边边执执行行就就吃吃不不消消了了。一一次次有有个个中中层层干干部部开开会会时时在在桌桌子子上上放放一一个个本本子子、一一支支笔笔就就走走了了，散散会会他他也也没没回回来来。事事后后，我我问问他他搞搞什什么么名名堂堂，他他说说有有三三个个地地方方要要他他开开会会，你你这这里里热热，所所以以就就放放一一个个本本子子，以以便便应应付付另另外外的的会会。此此事事不不能能怨怨中中层层领领导导，只只能能怨怨厂厂级级领领导导。后后来来我我们们规规定定，同同一一个个时时间间只只能能开开一一个个会会，并并且且事事先先要
22、要把把报报告告交交到到党党委委和和厂厂长长办办公公室室统统一一安安排排。现现在在我我们们实实行行固固定定会会议议制制度度。厂厂长长一一周周两两次次会会，每每次次两两小小时时，而而且且规规定定开开会会迟迟到到不不允允许许超超过过五五分分钟钟。所所以以会会议议很很紧紧凑凑，每每人人发发言言不不许许超超过过15分钟，超过分钟，超过15分钟就停止。分钟就停止。上上下下级级领领导导界界限限要要分分明明。副副厂厂长长是是我我的的下下级级，我我作作出出的的决决定定他他们们必必须须服服从从。副副厂厂长长和和科科长长之之间间也也应应如如此此。厂厂长长对对党党委委负负责责，我我要要向向党党委委打打报报告告，把把计
23、计划划、预预算算决决算算弄弄好好后后，经经批批准准就就按按此此执执行行。所所以以我我跟跟党党委委书书记记有有时时一一周周一一面面也也不不见见，跟跟副副厂厂长长一一周周只只见见一一次次面面，我我认认为为这这样样做做是是正正常常的的。我我们们规规定定，报报忧忧不不报报喜喜，工工厂厂一一切切正正常常就就不不用用汇汇报报，有有问问题题来来找找我我，无无问题各忙各的事。问题各忙各的事。王王厂厂长长认认为为，一一个个人人管管理理的的能能力力是是有有限限的的，所所以以规规定定领领导导人人的的直直接接下下级级只只有有 5 56 6个个人人。我我现现在在多多了了一一点点，有有9 9个个人人（4 4个个副副厂厂长
24、长，两两个个顾顾问问，3 3个个科科长长）。这这9 9个个人人我我可可以以直直接接布布置置工工作作，有有事事可可直直接接找找我我，除除此此以以外外，任任何何人人不不准准找找我我，找找我我也一律不接待。也一律不接待。请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？2 2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次（1 1）管理幅度）管理幅度：一名管理者能直接、有效：一名管理者能直接、有效地管理下属的人数。地管理下属的人数。影响因素：影响因素：主管人员及其下属的素质和能力；主管人员及其下属的素质和能力；面对问题的种类；面对问题的种类；个别接触的必要程度；个别接触的必要程度
25、；授权；授权；计划的完善程度；计划的完善程度；组织沟通的状况好不好；组织沟通的状况好不好；组织环境和组织自身的变化速度快慢。组织环境和组织自身的变化速度快慢。n （2 2）管理层次）管理层次：组织内部从最高一级管理组：组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的等级层次。织到最低一级管理组织的等级层次。管理层次的多少，一般根据组织的工管理层次的多少，一般根据组织的工作量和规模大小来确定。工作量较大且规作量和规模大小来确定。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。次就比较少。（3 3）管理幅度与管理层次的关系）管理幅度与管理层次的关系
26、当当组织规模组织规模一定时，一定时，管理幅度管理幅度越越宽，宽，管理层次管理层次就就越少，组织结构的形式越少，组织结构的形式越趋向于扁平型；相反，管理幅度越窄，越趋向于扁平型；相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其组织结构的形式越管理层次就越多，其组织结构的形式越趋向于锥型。趋向于锥型。1416 64 2561024 4096管理幅度：管理幅度：4 4人人管理层次：管理层次：7 7层层一线人员总数：一线人员总数：40964096人人管理人员总数：管理人员总数：13651365人人 8 8人人 5 5层层 4096 4096人人 585 585人人 16 16人人 4 4层层 4096 4096
27、人人 273 273人人最最近近一一家家公公司司的的总总裁裁感感叹叹道道：我我们们对对地地方方分分权权长长期期、坚坚定定和和近近乎乎狂狂热热的的承承诺诺，造造成成与与产产品品相相关关的的不不同同部部门门为为争争取取客客户户而而彼彼此此竞竞争争。结结果果造造成成一一股股有有悖悖整整体体的的力力量量，和和一一种种人人人人为为我我，却却无无我我为为人人的的精精神神。他他还还说说：表表面面上上把把企企业业分分成成较较小小的的单单位位，应应该该能能够够鼓鼓励励地地方方的的主主动动性性和和承承担担风风险险，事事实实上上恰恰巧巧相相反反，部部门门分分立立与与自自治治产产生生了了更更短短期期导导向向的的管理者
28、，他们比以前更受利润的影响。管理者，他们比以前更受利润的影响。请请针针对对这这段段话话，谈谈一一谈谈扁扁平平式式组组织织的的特特点点，以及如何克服它的缺点。以及如何克服它的缺点。扁平式组织结构图示扁平式组织结构图示优点：优点：信息传递速度快信息传递速度快有利于发挥下属的积极性和自主性有利于发挥下属的积极性和自主性有利于培养下级的管理能力有利于培养下级的管理能力缺点：缺点：不利于控制不利于控制对管理者素质要求高对管理者素质要求高横向沟通与协调难度大横向沟通与协调难度大扁平结构的特点扁平结构的特点高耸式组织结构图示高耸式组织结构图示优点：优点：权责关系明确，有利于控制权责关系明确，有利于控制有利于
29、增强管理者权威有利于增强管理者权威为下级提供晋升机会为下级提供晋升机会缺点：缺点：增加管理费用增加管理费用影响信息传输影响信息传输不利于调动下级积极性不利于调动下级积极性高耸结构的特点高耸结构的特点3 3 直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权 直线职权直线职权：循着组织指挥链发生的上下级之间：循着组织指挥链发生的上下级之间的职权关系。如：超市中总经理的职权关系。如：超市中总经理分管副总分管副总店长店长柜组长柜组长销售员。销售员。参谋职权参谋职权：管理者进行决策时，往往依靠各领：管理者进行决策时，往往依靠各领域的专业人员或专家出主意、想办法，提供咨询域的专业人员或专家出主意、想办法，提供咨询和建
30、议。这些专业人员就是组织中的参谋，直线和建议。这些专业人员就是组织中的参谋，直线主管与参谋之间的关系就是参谋职权关系。主管与参谋之间的关系就是参谋职权关系。直线职权是一种决策权力，或者说是指挥直线职权是一种决策权力，或者说是指挥和命令的权力；而参谋职权则仅限于提供和命令的权力；而参谋职权则仅限于提供咨询和建议。咨询和建议。有人认为，对组织目标的实现直接作出贡献的有人认为，对组织目标的实现直接作出贡献的单位属于直线部门。如生产部门、销售部门。单位属于直线部门。如生产部门、销售部门。而把采购、会计、人事、后勤等列为参谋部门。而把采购、会计、人事、后勤等列为参谋部门。从组织整体的角度来看，区分某一部
31、门或职位从组织整体的角度来看，区分某一部门或职位是参谋还是直线的标志，是它们与其他部门或是参谋还是直线的标志，是它们与其他部门或职位间的职权关系，而不是该部门和职位的活职位间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。任何一个职位都有可能既行使直线职动内容。任何一个职位都有可能既行使直线职权，又行使参谋职权。权，又行使参谋职权。对于企业的主要生产经营活动而言，公关对于企业的主要生产经营活动而言，公关对于企业的主要生产经营活动而言，公关对于企业的主要生产经营活动而言，公关部经理的工作一般是建议性的，被认为行使参部经理的工作一般是建议性的，被认为行使参部经理的工作一般是建议性的，被认为行使参部经理的
32、工作一般是建议性的，被认为行使参谋职权。但在公关部内部，他与部下间的关系谋职权。但在公关部内部，他与部下间的关系谋职权。但在公关部内部，他与部下间的关系谋职权。但在公关部内部，他与部下间的关系是直线关系。是直线关系。是直线关系。是直线关系。4 4 集权与分权集权与分权集权与分权是用来描述决策权在组织指挥链集权与分权是用来描述决策权在组织指挥链上的分布情况的一对概念。权力较多地集中上的分布情况的一对概念。权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。给基层，则为分权。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相职权的集中和分散是一种趋向性，
33、是一种相对的状态。现实中没有绝对的集权与分权。对的状态。现实中没有绝对的集权与分权。（1）集权与分权的特点）集权与分权的特点集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面会加重上层管理更为有效的控制；但另一方面会加重上层管理者的负担，从而影响决策质量，且不利于调动者的负担，从而影响决策质量，且不利于调动下属的积极性。分权的优缺点则正好相反。下属的积极性。分权的优缺点则正好相反。我们要研究的不是应该集权还是分权，而是我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散；何时哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散；何时集权的成
34、分应多一点，何时需要较多的分权。集权的成分应多一点，何时需要较多的分权。计划、人事、财务等决策权应较多地集中于高计划、人事、财务等决策权应较多地集中于高层；业务与日常管理权应尽可能多地放给基层。层；业务与日常管理权应尽可能多地放给基层。（2 2）影响集权与分权的主要因素）影响集权与分权的主要因素决策的重要性决策的重要性组织规模的大小组织规模的大小组织的历史组织的历史管理者的素质、偏好与个性风格管理者的素质、偏好与个性风格被管理者的素质、对工作的熟悉程被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力度与控制能力（3 3）分权的实施）分权的实施分权的标志分权的标志 决策的频度或数目决策的频度或数目 决策
35、的重要性决策的重要性 决策的幅度决策的幅度 对下级决策的控制程度对下级决策的控制程度分权的途径分权的途径制度分权制度分权工作授权工作授权DellDell提出的判断一个组织分权程度的提出的判断一个组织分权程度的4 4条标准：条标准：n n较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大n n较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大较低的管理层次担任的决策重要性
36、越大，分权程度越大n n较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度越大较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度越大较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度越大较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度越大n n较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度越大较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度越大较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度越大较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度越大 在根本不需要审核决策的情况下，分权程度最大；若作在根本不需要审核决策的情况下，分权程度最大；若作在根本不需要审核决策的情况下，分权程度最大；若作在根本不需要审核决策的情况下，分权程度最大；若作
37、出决策后还必须上报上级领导，则分权程度就较小；如出决策后还必须上报上级领导，则分权程度就较小；如出决策后还必须上报上级领导，则分权程度就较小；如出决策后还必须上报上级领导，则分权程度就较小；如果在决策之前必须请示上级领导，则分权程度就更小。果在决策之前必须请示上级领导，则分权程度就更小。果在决策之前必须请示上级领导，则分权程度就更小。果在决策之前必须请示上级领导，则分权程度就更小。制度分权与工作授权的区别制度分权与工作授权的区别制度分权制度分权必然性必然性必然性必然性职位职位职位职位相对稳定性相对稳定性相对稳定性相对稳定性 纵向分工纵向分工纵向分工纵向分工工作授权工作授权随机性随机性随机性随机
38、性下属下属下属下属临时性临时性临时性临时性领导艺术领导艺术领导艺术领导艺术5 5 授权授权 授权是管理者将自己的部分决策权或工授权是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程，被称为管理作负担转授给下属的过程，被称为管理者成功的分身术。者成功的分身术。彼得彼得德鲁克：授权的真正涵义是不去德鲁克：授权的真正涵义是不去做别人能做的事做别人能做的事(授权别人去做授权别人去做)，而去，而去做那些必须由自己做的事做那些必须由自己做的事(不必授权不必授权)。阻碍授权的主观因素阻碍授权的主观因素n n上司保留权力上司保留权力n对下属缺乏信心对下属缺乏信心n缺乏适宜的控制警告信号缺乏适宜的控制警告信号
39、n增强下属对自己的依赖增强下属对自己的依赖n自己能干得更好自己能干得更好n n下属不愿接受下属不愿接受n害怕受到严厉的批评，宁愿向上司询问害怕受到严厉的批评，宁愿向上司询问n缺乏自信心缺乏自信心n缺乏资源缺乏资源n缺乏适宜的积极奖励缺乏适宜的积极奖励授权的要求授权的要求授收自如，但避免随意收回。授收自如，但避免随意收回。适度授权。适度授权。该放给基层的权力一定要放下该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度。去，但也要防止授权过度。使被授权的下属责、权、利相当。使被授权的下属责、权、利相当。实行最终职责绝对性原则。实行最终职责绝对性原则。即上级授权给即上级授权给下级，但最终责任还是由上级
40、来承担。下级，但最终责任还是由上级来承担。坚持有效监控原则。坚持有效监控原则。避免重复授权。避免重复授权。水煮三国：有效授权的七大要点水煮三国：有效授权的七大要点n制定授权计划制定授权计划n克服授权障碍克服授权障碍n寻找合格的候选人寻找合格的候选人n进行有效沟通进行有效沟通n提高授权技巧提高授权技巧n监控工作进展监控工作进展n评价工作表现评价工作表现6 6 正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织正式组织：正式组织：体现企业目标所规定的成员体现企业目标所规定的成员之间职责关系的组织体系。其成员之间之间职责关系的组织体系。其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成目标保持着形式上的协作关系，以完成
41、目标为行动的出发点和归宿点。为行动的出发点和归宿点。非正式组织：非正式组织：在共同的工作中自发产生在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。成员间有共的、具有共同情感的团体。成员间有共同的信仰、经历、利益、观点、兴趣爱同的信仰、经历、利益、观点、兴趣爱好、习惯或准则。好、习惯或准则。ADCBKJIHGFESRQPONML上午喝咖啡常客上午喝咖啡常客保保龄龄球友球友联谊会联谊会正式组织正式组织非正式组织非正式组织形成过程形成过程在组织职能的实施过程中在组织职能的实施过程中，随着组织结构的建立而，随着组织结构的建立而形成的形成的是个人、社会关系是个人、社会关系的网络，在人际交的网络，在人际交往
42、中感情相投的基往中感情相投的基础上自发产生础上自发产生注重什么注重什么强调以权力、责任体现的强调以权力、责任体现的正式地位正式地位关注的是人及其关关注的是人及其关系，即感情系，即感情权力归属权力归属正式权威依附于职位，一正式权威依附于职位，一个人只有在那个职位上才个人只有在那个职位上才拥有它拥有它非正式的权力，属非正式的权力，属于个人于个人形式形式官方色彩官方色彩个人色彩个人色彩非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用成员可以在非正式组织中得到许多心理需要成员可以在非正式组织中得到许多心理需要上的满足，从而有更好的工作情绪，有利于上的满足，从而有更好的工作情绪，有利于工作效率的提高工作效率的提
43、高。加强沟通：非正式组织可使员工在遭遇挫折加强沟通：非正式组织可使员工在遭遇挫折或困难时有一个发泄的通道，从而获得安慰或困难时有一个发泄的通道，从而获得安慰与满足。与满足。纠正管理：非正式组织可促使管理者对某些纠正管理：非正式组织可促使管理者对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。问题做合理的处置，发生制衡的作用。非正式组织的消极作用非正式组织的消极作用抵制变革：非正式组织往往变成一种力量，抵制变革：非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理。刺激人们产生抵制革新的心理。滋生谣言：谣言在非正式组织中，极易牵强滋生谣言：谣言在非正式组织中，极易牵强附会，使人信以为真。附会，使人信以为
44、真。操纵群众：有些人员成了非正式组织的领袖，操纵群众：有些人员成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵。常利用其地位，对群众施以压力从中操纵。积极发挥非正式组织的作用积极发挥非正式组织的作用首先要充分认识到非正式组织存在的客观必首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、鼓励非正式组织的存然性和必要性，允许、鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。使之与正式组织吻合。通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织，引导他们积极为正式组织作贡献。式组织，引
45、导他们积极为正式组织作贡献。要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充分发挥作用，成为正式组织的重要助手。分发挥作用，成为正式组织的重要助手。厦门灌口工业区的厦门灌口工业区的厦门灌口工业区的厦门灌口工业区的YJYJYJYJ有限公司是一家生产服装的中型企业，一有限公司是一家生产服装的中型企业，一有限公司是一家生产服装的中型企业，一有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按
46、照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果老总开始物色
47、具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采
48、取的是计件工一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。工资老板会压着不发；老板准备
49、放弃这家企业等等。工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个得一个得一个得一个100100100100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以
50、公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有发了上个月的工资，回到车间却发现已经有发了上个月的工资，回到车间却发现已经有发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%40%40%40%的员工集体的员工集体的员工集体的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多在领到工资后就已经辞