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1、讲授班级：讲授班级：08级市场营销专业级市场营销专业管理学管理学主主 讲讲 人：人：杨杰杨杰联系方式：联系方式：13933269169E-mail:2课程定位与教学理念课程定位与教学理念 培养营销岗位的管理技能与素质，培养营销岗位的管理技能与素质，为学习后续专业课程奠定基础为学习后续专业课程奠定基础。以培养创新精神为灵魂，以培养实践能力为根本。3第八章组织设计第八章组织设计 第一节第一节 组织设计概述组织设计概述 第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析 第三节第三节 组织结构的常见形式组织结构的常见形式 第四节第四节 集权与分权集权与分权4第一节第一节 组织设计概述组织设计
2、概述 一、组织与组织工作一、组织与组织工作:1.1.组织：组织：正式的有意形成的职务结构或职位正式的有意形成的职务结构或职位 结构。结构。2.2.组织工作组织工作:n 明确所需要的活动并加以分类明确所需要的活动并加以分类。n 对为实现目标必要的活动进行分组对为实现目标必要的活动进行分组。n 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领把各个组分派给有必要权力的管理人员来领 导各个组导各个组(授权授权)。n 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订 有关协调的规定有关协调的规定。5投入：环境为组织投入：环境为组织提供资源机会和限提供资源机会和限制，这些将决定组制，这
3、些将决定组织是否成功。织是否成功。产出：当组织能够提产出：当组织能够提供环境所需要的产品供环境所需要的产品或服务，并且为环境或服务，并且为环境接受时才能继续生存接受时才能继续生存组织组织反馈：环境评价组织的反馈：环境评价组织的产出，并据此决定将来产出，并据此决定将来给予组织的投入给予组织的投入。组织与它组织与它 的环境是相互作用的环境是相互作用 的的本章节只本章节只介绍组织介绍组织内部的相内部的相关知识关知识1.1.企业目标企业目标 4.4.根据资源和根据资源和 环境把活动分环境把活动分成组成组5.5.授权授权 6.6.权力和信息权力和信息 关系的横向和关系的横向和纵向协调纵向协调3.3.组织
4、工作的逻辑过程组织工作的逻辑过程2.2.实现目标的政实现目标的政策和计划策和计划 3.3.明确所需要明确所需要 的活动并加以的活动并加以分门别类分门别类7 4.4.组织工作前提因素组织工作前提因素第一第一,企业结构必须反映目标和计划企业结构必须反映目标和计划第二第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第三第三,组织结构必须反映它的环境组织结构必须反映它的环境,能让集体中的能让集体中的 成员作出贡献成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境并能帮助人们在变化的环境 中有效地达到目标。中有效地达到目标。第四第四,以事和以人为前提的统一。以事和以人为前提的统
5、一。85.5.组织工作注意的错误思想组织工作注意的错误思想一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。业专门化。二是组织僵化。二是组织僵化。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。9 6.6.管理幅度管理幅度 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。7.7.决定有效管理幅度的因素决定有效管理幅度的因素 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属一个管理人员到底
6、能够有效地管理多少下属,最重要最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。的能力。工作能力工作能力(主管与下属主管与下属)工作性质与内容工作性质与内容(层次、计划完善程度、层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等工作内容相近性、非管理事务等)工作条件工作条件(助手、通讯配置情况助手、通讯配置情况)工作环境工作环境(变化情况变化情况)10管理幅度管理幅度也叫控制幅度（管理跨度）：指一个人直接管理也叫控制幅度（管理跨度）：指一个人直接管理的下级人数的下级人数.效率 人数关系：关系：当直接指挥的下级数目呈算术级数当直接指挥的下级数
7、目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：系呈几何级数增长。公式：=n(2n-1+n-1)其中：其中：协调的关系数协调的关系数 n管理幅度管理幅度管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 管理幅度管理幅度11管理幅度过宽过窄的缺点管理幅度过宽过窄的缺点控制幅度过宽控制幅度过宽监督不严监督不严下级等上级下级等上级,浪费时间浪费时间下级感到不被重视下级感到不被重视上级劳累过度上级劳累过度控制幅度过窄控制幅度过窄管理层次增加管理层次增加,费用增加费用增加信息流通慢信息流通慢,效率低效率低管理太严管理太严,下属不满下属不满可做的事太少可做的事太少,无聊
8、无聊12管理幅度的定量方法管理幅度的定量方法协调关系式：协调关系式：人数人数(n)1 2 3456关系数关系数()161844 100 222一般原则：一般原则：中上层中上层4-8人人中下层中下层8-15人人 讨论讨论:一个科只有三个人怎么办一个科只有三个人怎么办?=n（2n-1+n-1)13 管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。织到最低一级管理组织的各个组织等级。从表面上看，管理层次只是组织结构的层次数量，但其实质上从表面上看，管理层次只是组织结构的层次数量，但其实质上反映的是组织内部
9、纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能.因此，伴随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调问题。因此，伴随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调问题。“安东尼结构安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层.相当于上层、中层和下层三个主要功能。相当于上层、中层和下层三个主要功能。管理层次管理层次14经营管理层次经营管理层次管理层管理层 问题如何考
10、虑问题如何考虑战略规划层战略规划层战术计划层战术计划层运行管理层运行管理层主要关心问题是否上马？什么时候上马怎样上马怎样干好时间幅度35年半年2年周、月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主内部为层内部为主外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不肯定和冒险程度高中低15二者相互制约，存在着反比例的数量关系：二者相互制约，存在着反比例的数量关系：管理幅度起主导作用，即管理层次的多少取决于管理幅度的大管理幅度起主导作用，即管理层次的多少取决于管理幅度的大小。这是由管理幅度的有限性决定的。小。这是由管理幅度的有限性决定的。任何管理者的知识、经验任何管理者的知识、经验和精力都是有限的；下级人员受其自身知识
11、、专业、能力、思想等和精力都是有限的；下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、分工条件的局限影响。素质条件和岗位工作的负担、分工条件的局限影响。管理层次对管理幅度与存在一定的制约作用。管理层次对管理幅度与存在一定的制约作用。管理层次是相管理层次是相对稳定的，对稳定的，管理幅度要在一定程度上服从既定的管理层次。管理幅度要在一定程度上服从既定的管理层次。在组织设计中，可产生两种典型的组织结构：在组织设计中，可产生两种典型的组织结构：高层结构形式高层结构形式管理层次较多，管理幅度较小；扁平结构形式扁平结构形式、较少，、较大。在管理幅度给定的条件在管理幅度给定的条件下，组织的
12、规模越大则管理下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则的条件下，管理幅度越窄则管理层次越少。管理层次越少。管理层次与管理幅度的关系管理层次与管理幅度的关系？168、组织设计的任务、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织设计的任务是提供结构系统图结构系统图结构系统图结构系统图和和编制编制职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书。职务说明书职务说明书要求能简单而明确地指出要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的
13、基本条件。担任该项职务者所必须拥有的基本条件。179.组织设计的原则组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事有人做事事有人做”,而非而非“人人有事做人人有事做”。保保证证“有有能能力力的的人人有有机机会会去去做做他他们们真真正正胜胜任任的工作的工作”。权责对等的原则权责对等的原则命令统一原则命令统一原则18第二节组织设计的第二节组织设计的 影响因素分析影响因素分析一、经营环境对企业组织设计的影响一、经营环境对企业组织设计的影响n经营环境：经营环境：n任务环境（产业环境）任务环境（产业环境）n一般环境（宏观环境）一般环境（宏观环境）n影响：影响：n对
14、职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响n对各部门关系的影响对各部门关系的影响n对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响19二、经营战略对企业组织设计的影响二、经营战略对企业组织设计的影响n结构服从战略结构服从战略n经营战略：经营战略：n单一经营战略与多种经营战略单一经营战略与多种经营战略n保守型战略、风险型战略与分析型战略保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征结构特征保守型战略保守型战略 风险型战略风险型战略 分析型战略分析型战略集权和分权集权和分权集权为主集权为主分权为主分权为主适当结合适当结合计划管理计划管理严格严格粗泛粗泛有严格也有有严格也有粗放粗放高层管理人高层管理人员
15、构成员构成工程师、成工程师、成本专家本专家营销、研发营销、研发专家专家联合组成联合组成信息沟通信息沟通纵向为主纵向为主横向为主横向为主有纵向也有横向有纵向也有横向20三、技术及其变化对企业组织设计的影响三、技术及其变化对企业组织设计的影响n生产技术对企业组织的影响生产技术对企业组织的影响n信息技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响n扁平化趋势扁平化趋势n对集权化和分权化的双重影响对集权化和分权化的双重影响n加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调人员间的协调n要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权n提高专业人员比率
16、提高专业人员比率21技术类型与组织结构特征间的相互关系技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型单件小单件小批生产批生产大批大大批大量生产量生产连续生连续生产产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例技术工人的数量技术工人的数量规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型整体结构类型34239:1低
17、低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的47484:1中等中等中等中等低低多多高高低低高高刚性的刚性的610151:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的22四、企业发展阶段对企业组织设计的影响四、企业发展阶段对企业组织设计的影响n创业阶段创业阶段n职能发展阶段职能发展阶段n分权阶段分权阶段n参谋激增阶段参谋激增阶段n再集权阶段再集权阶段23五、规模对企业组织设计的影响五、规模对企业组织设计的影响n随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：n规范化规范化n分权化分权化n复杂化复杂化n专职管理人员数量激增专职管理人员数量激增nParkinson法则法则(1
18、957，C.Northcote Parkinson)n工作可以延长到完成它所需要的时间工作可以延长到完成它所需要的时间n由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位员来巩固他们的地位n英国海军总部在英国海军总部在19141928年期间，海军总人数减年期间，海军总人数减少了少了32，在用军舰减少了大约，在用军舰减少了大约68，但总部的工作，但总部的工作人员却增加了人员却增加了78。244.组织结构的常见形式组织结构的常见形式(1)直线制直线制(2)职能制职能制(3)直线职能制直线职能制(4)事业部制事业部制(5)矩阵制矩阵制25厂
19、长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构直线制组织结构26一、一、直线制直线制n 特特点点:企企业业的的一一切切管管理理工工作作均均由由企企业业的的厂厂长长(公公司司经经理理)直直接接指指挥挥和和管管理理,不不设设专专门的职能机构门的职能机构n 优优点点:管管理理机机构构简简单单;管管理理费费用用低低;命命令令统统一一;决策迅速决策迅速;责权明确责权明确n 缺陷缺陷:领导要求高领导要求高l我国目前大多我国目前大多数企业采用的是数企业采用的是下面哪一种组织下面哪一种组织形式？形式？A、直线制、直线制B、职能式、职能式、直线、直线-职能式
20、职能式 、事业部制、事业部制The Key is:C27二、职能制二、职能制n 特特点点:采采用用专专业业分分工工的的管管理理者者代代替替直直线线制制的的全全能能管管理理者者;在在组组织织内内部部设设立立职职能能部部门门,各各职职能能机机构构在在自自己己的的业业务务范范围围内内有有权权向向下下级级下下达达命命令令和和指指示示;各各级级负负责责人人除除服服从从上上级级行行政政领领导导的的指指挥挥外外,还还要要服服从从上上级级职能部门在其专业领域的指挥职能部门在其专业领域的指挥n 优点优点:分工细分工细;弥补行政领导的不足弥补行政领导的不足n 缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥2
21、8厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构29厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制组织结构直线职能制组织结构30三、直线职能制三、直线职能制n 特特点点:以以直直线线制制为为基基础础,在在各各级级行行政政领领导导下下,设设置置相相应应的的职职能能部部门门。只只有有直直线线人
22、人员员才才具具有有对对下下级级指指挥挥和和命命令令的的权权力力,而而参参谋谋角色是建议、思考和协助。角色是建议、思考和协助。n 优优点点:既既保保证证了了集集中中统统一一指指挥挥,又又发发挥挥各各种专家业务管理的作用。种专家业务管理的作用。n 缺陷缺陷:直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾31总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用
23、电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部制组织结构事业部制组织结构32四、事业部制四、事业部制(斯隆模型斯隆模型;联邦分权化联邦分权化)n 特特点点:在在一一个个企企业业内内对对具具有有独独立立产产品品市市场场、独独立立责责任任和和利利益益的的部部门门实实行行分分权权管管理理(独独立立核核算算、自自负负盈盈亏亏的的利利润润中中心心);总总公公司司只只保保留留预预算算、重重要要人人事事、方方针针战战略略等重大权力等重大权力n 优点优点:统一管理统一管理;多种经营多种经营;专业化分工专业化分工n 缺缺陷陷:人人员员要要求求高高;机机构构设
24、设置置问问题题;各各事事业业协调问题协调问题33职能部门职能部门(1)职能部职能部门门(2)职能部职能部门门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组总经理总经理矩阵制组织结构矩阵制组织结构34五、矩阵组织结构五、矩阵组织结构(非长期固定性组织非长期固定性组织)n 特特点点:在在直直线线职职能能制制垂垂直直形形态态组组织织系系统统的基础上的基础上,再加上一种横向的领导系统再加上一种横向的领导系统n 优优点点:灵灵活活性性;弹弹性性;加加强强协协作作;富富于于创创造性造性n 缺陷缺陷:短暂性短暂性;多头领导多头领导35第四节集权与分权第四节集权与分权一、权
25、力的性质与特征一、权力的性质与特征Max Webber:社会和经济组织理论社会和经济组织理论：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力社会生活中的交换和权力：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供现这种能力，威慑的形式是：撤消有规
26、律地被提供的报酬或惩罚。的报酬或惩罚。”C.I.Barnard:经理人员的职能经理人员的职能：组织中的管理人：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。促进组织目标的实现。36权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关37二、分权的评价标准二、分权的评价标准(下级人员或部门下级人员或部门)决策的频度决
27、策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制对决策的控制程度程度38三、组织中促进分权的因素三、组织中促进分权的因素组织的规模组织的规模活动的分散性活动的分散性培训管理人员的需要培训管理人员的需要四、组织中不利于分权的因素四、组织中不利于分权的因素政策的统一性政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员缺乏受过良好训练的管理人员39五、组织中集权倾向五、组织中集权倾向组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性行政效率和政策统一行政效率和政策统一六、过分集权的弊端六、过分集权的弊端降低决策质量降低决策质量降低适应能力降低适应能力降低工作热情降低工作热情40七、分权的途径七、分权的途径
28、n制度分权，是在组织设计时，考虑制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。定必要的职责和权限。n授权，是担任一定管理职务的领导授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。业务的权委任给某个或某些下属。41